一、前言
資金管理是集團(tuán)企業(yè)管理的一項(xiàng)核心內(nèi)容。圍繞企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的很多問(wèn)題都和資金管理密切相關(guān)。大型集團(tuán)公司由于成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問(wèn)題尤其突出。資金管理失控、監(jiān)控缺乏手段、資金使用率低，已經(jīng)成為我國(guó)大型集團(tuán)公司管理中迫切需要解決的問(wèn)題。為加強(qiáng)資金管理，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司要根據(jù)自己的實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整自己的資金管理模式，使其適應(yīng)管理變化的需要，在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮其最大的功效。
二、資金集中管理模式的國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀
(一)國(guó)外研究現(xiàn)狀
目前，國(guó)外比較流行的是內(nèi)部資本市場(chǎng)理論(ICM)與外部資本市場(chǎng)關(guān)注資本在企業(yè)之間的配置問(wèn)題。內(nèi)部資本市場(chǎng)是研究企業(yè)內(nèi)部資本配置過(guò)程的理論。最早提出內(nèi)部資本市場(chǎng)概念的是Alchian(1969)和Williamson(1975)。從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，內(nèi)部資本市場(chǎng)理論成為理解企業(yè)內(nèi)部資金配置的最重要的理論。Myers&Majluf(1984)等人論述了企業(yè)的多行業(yè)兼并是為了克服其與外部資本市場(chǎng)的摩擦，當(dāng)企業(yè)與外部資本市場(chǎng)的信息不對(duì)稱(chēng)性嚴(yán)重到某一程度時(shí)，企業(yè)通過(guò)兼并可以建立其內(nèi)部資本市場(chǎng)。20世紀(jì)90年代以后，新興市場(chǎng)國(guó)家也逐步理解并接受這一理論，并將之運(yùn)用在本國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中。Shin&Park(1999)研究了韓國(guó)聯(lián)合企業(yè)(con-g10merates)中內(nèi)部資本市場(chǎng)的存在性及運(yùn)作狀況。Samphan-tharak(2003)研究了泰國(guó)企業(yè)集團(tuán)中內(nèi)部資本市場(chǎng)的運(yùn)作情況。Gonencetal(2004)研究了土耳其多元化公司中內(nèi)部資本市場(chǎng)的運(yùn)作情況。
(二)國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀
隨著我國(guó)改革的不斷深入，企業(yè)集團(tuán)理論研究的不斷深化，內(nèi)部資本市場(chǎng)理論為我們研究企業(yè)集團(tuán)提供了一個(gè)新視角。如何有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理，實(shí)際操作中，毛仲玖(2005)介紹了3種資金集中管理模式，內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司，分析了各自的特點(diǎn)，具體職責(zé)，用實(shí)際案例說(shuō)明3種模式是有效的。常莉(2007)詳細(xì)介紹了6種資金集中管理模式，通過(guò)對(duì)集中模式的比較分析，得出各模式的特點(diǎn)。王炳志(2008)以中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)資金集中管理的成功實(shí)施為例，分析了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要模式與實(shí)施中面臨的困境，為企業(yè)集團(tuán)選擇資金管理模式提供了若干建議。
三、目前采用資金集中管理模式的介紹及存在的問(wèn)題
(一)資金集中管理模式
目前在國(guó)內(nèi)，一般有5種資金集中管理模式。
1，統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者。
統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。
2，撥付備用金模式。撥付備用金模式是集團(tuán)總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其使用。各分支機(jī)構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出，持有關(guān)憑證到母公司財(cái)務(wù)部報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金。
3，結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常設(shè)立于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。各子公司在集團(tuán)結(jié)算中心開(kāi)立內(nèi)部賬戶(hù)，并使內(nèi)部賬戶(hù)與外部賬戶(hù)相銜接，這樣總部就可以時(shí)時(shí)了解分公司資金情況，加強(qiáng)對(duì)分公司資金使用方向的監(jiān)控，保證資金安全通暢。
4，內(nèi)部銀行模式。設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引人到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)資金管理機(jī)構(gòu)。它將“企業(yè)管理”、“會(huì)計(jì)核算”、“金融信貸”3者融為一體，一般是將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運(yùn)用，通過(guò)吸納企業(yè)下屬單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率和效益。 5，財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司模式通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，加速了資金周轉(zhuǎn)。通過(guò)為集團(tuán)成員公司提供擔(dān)保、信息服務(wù)、資信調(diào)查、投資咨詢(xún)等來(lái)提供全方位的金融服務(wù)，為企業(yè)閑置資金尋找投資機(jī)會(huì)，提高剩余資金的投資收益，使資金運(yùn)用效率最大化；同時(shí)也為企業(yè)集團(tuán)開(kāi)辟融資渠道，充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的融資中心，為企業(yè)集團(tuán)成員提供一系列的金融服務(wù)。
(二)資金管理模式選擇上存在的問(wèn)題
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在選擇資金集中管理模式上目前主要存在以下一些問(wèn)題：
第一，企業(yè)集團(tuán)公司治理問(wèn)題制約了資金管理模式作用的發(fā)揮；
第二，資金管理模式缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，協(xié)調(diào)難度大；
第三，各種資金管理模式功能發(fā)揮不足；
第四，集團(tuán)公司模式高的準(zhǔn)入門(mén)檻，限制了規(guī)模不大的企業(yè)集團(tuán)的想法；
第五，集團(tuán)公司盲目采用資金集中管理模式，無(wú)法有效發(fā)揮所采用的模式。
四、集團(tuán)公司如何選擇資金集中管理模式
根據(jù)公司發(fā)展所處的不同階段，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采用適合企業(yè)發(fā)展需要的資金管理模式，并且隨著企業(yè)發(fā)展階段的升級(jí)，應(yīng)相應(yīng)放寬子公司的融資額度和審批權(quán)限，促進(jìn)其資金自籌能力的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化。
(一)初創(chuàng)期集團(tuán)公司資金集中管理模式
處于初創(chuàng)期的企業(yè)資金需要量大，回報(bào)率低，風(fēng)險(xiǎn)居高不下。由于風(fēng)險(xiǎn)大，上市和銀行貸款非常困難，只能主要依靠風(fēng)險(xiǎn)資本來(lái)滿(mǎn)足現(xiàn)金的需求，企業(yè)集團(tuán)的管理水平還沒(méi)有提升到一個(gè)高的層次，管理的無(wú)序化要求強(qiáng)化集權(quán)。這時(shí)企業(yè)集團(tuán)適宜選擇統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式來(lái)集中管理資金，以防御風(fēng)險(xiǎn)和降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。由于此時(shí)財(cái)務(wù)實(shí)力非常薄弱，集團(tuán)的資金大多來(lái)自借款或固有資金，為了更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)通常采用高度集權(quán)的資金集中模式。
(二)成長(zhǎng)期集團(tuán)公司資金集中管理模式
成長(zhǎng)期企業(yè)集團(tuán)通常處于增長(zhǎng)階段，面臨著巨大的資金需求，同時(shí)這個(gè)時(shí)期會(huì)有很多商業(yè)銀行愿意向企業(yè)提供貸款，可以滿(mǎn)足巨額的現(xiàn)金需求；另外，技術(shù)開(kāi)發(fā)和巨額的資本投入形成大量的固定資產(chǎn)，會(huì)計(jì)的賬面收益能力不高。因此，在這個(gè)階段，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采取穩(wěn)固發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。由于資金的巨額需求，在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)可以對(duì)子公司予以適度分權(quán)；子公司的投資管理仍然要采取高度的集權(quán)，由母公司統(tǒng)一管理；子公司的利潤(rùn)分配適宜采用無(wú)股利的分配政策，滿(mǎn)足企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展的需要。
(三)成熟期集團(tuán)公司資金集中管理模式
處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，資金需求量趨于穩(wěn)定，資金流量基本穩(wěn)定，集團(tuán)的管理進(jìn)入制度化、系統(tǒng)化、規(guī)范化，企業(yè)往往形成較大的現(xiàn)金凈流入量。這時(shí)企業(yè)有機(jī)會(huì)進(jìn)入股票市場(chǎng)和債券市場(chǎng)獲取大量現(xiàn)金，也有很多商業(yè)銀行愿意向企業(yè)提供貸款。相對(duì)而言，這一階段的企業(yè)對(duì)資本市場(chǎng)的吸引力大，融資渠道也比較多，但仍然需要認(rèn)真地進(jìn)行資本市場(chǎng)選擇。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)宜采用分權(quán)的資金管理體制。通過(guò)財(cái)務(wù)公司模式，使企業(yè)集團(tuán)總部充分掌握企業(yè)集團(tuán)的資金流量和流向，將集團(tuán)公司內(nèi)多余的資金進(jìn)行集中管理，用于新項(xiàng)目的投資，把盈余資金合理地進(jìn)行規(guī)劃，提高企業(yè)資金的使用效率。
(四)調(diào)整期集團(tuán)公司資金集中管理模式
企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入調(diào)整期，一方面需要通過(guò)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)或新產(chǎn)業(yè)的投建來(lái)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展期；另一方面需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。
這時(shí)，對(duì)子公司的管理要適當(dāng)?shù)厥諜?quán)，以聚合財(cái)務(wù)資源。在這一階段，集團(tuán)公司比較適宜采取財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)公司的子公司，可以根據(jù)需要為集團(tuán)成員單位提供信貸擔(dān)保，同時(shí)，財(cái)務(wù)公司吸收各成員單位閑置資金，保障了集團(tuán)母公司對(duì)各子公司在資金使用上的管理。財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)成員提供金融服務(wù)，同時(shí)保持較強(qiáng)的獨(dú)立性。這一模式有利于實(shí)現(xiàn)資金使用市場(chǎng)化管理，擴(kuò)大企業(yè)的投資和融資功能。
