面對體制轉換和日益激烈的市場競爭環(huán)境,尤其金融危機后,各企業(yè)的資金壓力凸現,集團企業(yè)應怎樣提高自己的資金管理水平,充分發(fā)揮自己的財力,不斷提高自身的創(chuàng)利能力?筆者認為實行資金集中管理是最關鍵的一環(huán)?，F就資金集中管理作一點粗淺的探討。
一、煤炭企業(yè)集團資金管理存在的問題
煤炭企業(yè)集團下屬公司各自開設資金賬戶可以多達幾十甚至上百個,總部無法及時了解其資金狀況,導致資金收入、支出缺乏有效控制,資金流向不清楚。集團內部往來資金占用多達數億元,已經對正常的生產經營產生諸多不利影響。集團內部資金余缺調劑不力,閑置與短缺并存;資金使用效率低,資金風險大,對資金往來控制程度較弱,資金回籠及壞賬準備無法科學管理,不能形成資金的“拳頭”效應。公司財經紀律不能嚴格遵守。不能科學選擇合適的時點支付各類應付款項,即有損于企業(yè)信用,又失去了大量的現金折扣。資金管理計劃不完整,造成資金計劃無法落實,形同虛設。缺乏資金管理的有效手段,無法統(tǒng)計出細致的管理數據,對公司的經營決策無法提供科學的依據。由于資金管理分散,監(jiān)控不力造成的諸多不利后果,因此,煤炭企業(yè)集團迫切需要實行資金集中管理。
二、煤炭企業(yè)集團資金集中管理模式可行性分析
從我國目前情況看,資金集中管理主要有五種模式:統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。由于傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式屬于高度集中的資金管理模式,一般只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構之間,對于規(guī)模較大或者下屬企業(yè)多數為獨立法人的煤炭企業(yè)集團,則無法滿足集團集合資金優(yōu)勢的需求。因此,以下重點介紹在大多數企業(yè)集團較為通行的內部銀行、結算中心和財務公司這三種資金集中管理模式,以供煤炭企業(yè)集團學習、借鑒。
1.內部銀行。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構。主要的職能是進行集團內部日常往來結算、資金的調撥、融通和內部模擬銀行信貸業(yè)務。具體包括以下方面:
?、僭O立內部結算賬戶,辦理集團內部往來結算。每個成員公司都必須在內部銀行開設賬戶,成員公司在經營活動中的一切實物轉讓、勞務協(xié)作均視作商品交易,都要通過內部銀行辦理資金往來結算。
?、诎l(fā)行內部支票和貨幣。內部銀行根據有關規(guī)定發(fā)行自己的支票和貨幣,在各成員公司之間使用。
③發(fā)放內部貸款。內部銀行根據集團總部為各成員公司核定的資金和費用定額,結合各成員公司的實際需要,對其發(fā)放貸款。在管理上有兩種可供選擇:一是全額有償占用方式,即無論是定額內還是超定額的內部貸款都實行有償占用,按貸款額計算利息,二是差額有償占用方式,即對定額以外的部分貸款計算利息或多收利息。
④統(tǒng)一籌措資金。各成員公司無權對外融資,必須由內部銀行統(tǒng)一對外籌措資金,即內部銀行根據成員企業(yè)的經營狀況進行資金籌措和資金調度。
?、葜贫ńY算制度。內部銀行統(tǒng)一制定結算方式、結算時間,規(guī)范結算行為,同時對結算業(yè)務中的資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督,及時發(fā)現問題,并糾正資金使用中的盲目性。
?、藿⑿畔⒎答佅到y(tǒng)。內部銀行定期或不定期地以報表的形式將資金流通狀況反饋給集團總部和各成員公司,使集團總部和各成員公司的領導層及時掌握資金使用狀況。在這種模式下,各分公司之間的現金收付和結算事項均通過內部銀行統(tǒng)一開立賬戶辦理,實行存款分戶管理,具有收支兩條線的特征;各集團內企業(yè)與內部銀行之間實行有償存貸制度;各分公司在財務上享有獨立的現金經營權和決策權。
2.資金結算中心。結算中心通常是由企業(yè)集團內部設立,辦理內部各成員或分公司現金交付和往來結算業(yè)務的專門機構,起到集中統(tǒng)一管理整個企業(yè)集團資金的作用。這種控制方式具有以下特點:子公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號,進行獨立核算,擁有現金的經營權和決策權。為了減少因分散管理而導致的現金沉淀的增加,提高現金的周轉效率,節(jié)約資金成本,集團公司對各子公司的現金實施統(tǒng)一結算。實行收支兩條線,各子公司根據結算中心限定的最高現金保存額,將每日超出部分的現金收入轉入結算中心設立的專門賬戶,當子公司超過核定定額的現金時,必須事先向結算中心提出申請。對各子公司提出的申請有兩種管理方式:一是逐項審批制。對各項要款必須列明用途、數額、時間,經營者或其授權人批準后方可撥出;二是超權限審批制。超過子公司經理審批權限的部分,必須經過經營者或其授權人批準。權限有三種表達方式:一是每筆現金支用的額度;二是一定時間現金支用的額度;三是超過現金流入量的現金支用。由企業(yè)集團制定現金管理的規(guī)定,包括收入和支出的規(guī)定,結算中心根據這些規(guī)定監(jiān)控各子公司的現金繳納與支用。子公司不直接對外借款,由結算中心統(tǒng)一對外辦理。 3.財務公司。財務公司是一種經營銀行業(yè)務的非銀行金融機構。其經營范圍除抵押放款外,還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后,經央行批準,作為集團公司的子公司而設立的,所以,它還擔負著集團公司的理財任務。財務公司的特點:是一個獨立的法人企業(yè),與其他企業(yè)的關系是一種等價交換的市場競爭關系。是經營銀行業(yè)務的非銀行金融機構,當然它行使銀行的部分職能。集團公司募集資金、供應資金和投資的功能,并且對集團所屬子公司尋找項目供應資金,因而財務公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。
三、加強煤炭企業(yè)集團資金集中管理的對策建議
1.統(tǒng)一思想,合力推動集團資金集中管理。各公司負責人的思想要統(tǒng)一到集團的要求上來,要在企業(yè)層面上理解和推動這項工作,要認識到集團資金的集中不是簡單的上收,而是為了發(fā)揮集團資金聚集的優(yōu)勢;集團資金的管理不是為了限制子公司資金使用,而是為了更好地支持業(yè)務發(fā)展,提高資金的使用效率,降低風險。要高度重視資金集中管理工作,加強對其組織、宣傳、協(xié)調和指導。
2.建立和完善與集團管理和發(fā)展要求相符的財務管理體制。除了領導的重視和支持外,重要的是要在集團內部形成一套科學、規(guī)范和高效的,以增強集團管理控制力,提高執(zhí)行力,調動子公司積極性,獎懲結合的財務管理體制。財務管理體制的建立包含很多內容,與資金集中管理有關的主要有:對外投資、融資、籌資活動;對外擔保、抵押、質押等事項;與銀行的合作及銀行賬戶管理;財務人員的委派及管理;資金預算等。財務管理體制的建立和完善應與集團管理和發(fā)展相符合,要體現集團管理控制力,增強集團財務優(yōu)勢,有效支持子公司的業(yè)務發(fā)展,關注其風險和過程控制。
3.提高集團資金的融通和管理能力。資金集中管理很重要的意義之一在于能為集團以及成員單位的業(yè)務發(fā)展、市場開拓、投融資、改制重組創(chuàng)造良好的金融環(huán)境,進入更加廣泛的財務活動領域,不斷創(chuàng)造和發(fā)揮企業(yè)集團資金聚集優(yōu)勢,提高與銀行等金融機構的談判地位,持續(xù)高效地提供優(yōu)勢的資金支持。子公司參與集團資金的集中管理,希望的也是能得到更多的資金支持,滿足其業(yè)務需要。同時也要求集團要保證資金的安全性、提高資金使用效率。所以在推進集團資金集中管理工作,集團總部應承擔起更多的責任,一方面要提高人員素質、強化培訓和風險意識、建章建制、完善內部控制;另一方面要切實提高資金統(tǒng)籌管理水平,嚴格防范和控制金融風險,要立足于資金優(yōu)勢的創(chuàng)造和發(fā)揮,提高融資和資金管理運作能力。不斷拓展、創(chuàng)造和利用更多的財務渠道,為集團和成員企業(yè)的生產經營、投資、兼并重組提供強有力的資金支持和引導。
4.強化與金融機構的合作和溝通。集團資金集中管理工作離不開與銀行等金融機構的合作,加強和擴大與金融機構的聯(lián)系、溝通及合作,是集團資金集中管理工作的重要內容。但加強合作不是盲目合作,要選擇在資金集中管理方面具有一定經驗、支持企業(yè)集團業(yè)務發(fā)展、具有先進結算網絡或技術、能滿足企業(yè)集團資金集中管理需求的銀行作為合作伙伴。只有這樣集團資金集中管理的效果才能顯現,合作的水平才能不斷提高,集團資金聚集的優(yōu)勢才能充分發(fā)揮。
5.注重資金集中管理的信息化建設。隨著信息化技術的日趨發(fā)展,資金集中管理工作應當注重信息化建設和投入。依托先進的網絡或信息技術,提高工作效率和準確度,達到事半功倍的效果。對于資金管理信息化與財務信息化的關系問題,可以先通過資金管理信息化支撐資金集中管理,在此基礎上,根據財務制度統(tǒng)一和規(guī)范情況,逐步實施會計核算信息化和預算管理信息化,并以此規(guī)范和完善業(yè)務流程。
6.引入商業(yè)銀行運行機制,提高服務意識。集團貨幣資金統(tǒng)一管理的形成,要引入商業(yè)銀行運行機制,加強各子公司資金有償使用的意識,嚴格遵守“恪守信用,履約付款,先存后用”的結算原則,加強對內部貸款的使用監(jiān)督,督促內部貸款到期歸還,使其不能產生依靠大樹而疏于對資金無節(jié)制支付控制。引入商業(yè)銀行運行機制,還要求資金管理部門提高對子公司的服務意識,對資金統(tǒng)管單位符合規(guī)定、支付手續(xù)完備的款項及時支付。在加強資金管理的基礎上,以集團公司總體利益為重,但不能維護總部局部利益而損傷子公司利益。
