一、問題的提出
近年來,延續(xù)了數(shù)十年的國家電力體制發(fā)生了深刻的變化,市場競爭主體、競爭規(guī)則、供求關(guān)系等因素都隨之而變。隨著國家電力體制改革“政企分開、廠網(wǎng)分開、主輔分開、輸配分開、配售分開”的逐步深入,電力市場已經(jīng)形成。隨著買方市場的出現(xiàn)和對外開放的擴大,企業(yè)之間的競爭日趨激烈,企業(yè)要生存和發(fā)展,就必須加強企業(yè)管理,企業(yè)管理的核心在于財務(wù)管理,而資金作為財務(wù)管理的對象,是企業(yè)集團(tuán)加強管理首先需要考慮的問題。目前,以資金集中管理為主線的管理思想正在一些大型企業(yè)集團(tuán)中悄然興起,數(shù)字性、時效性正在滲入資金管理的理念和方法中。
二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性
1、企業(yè)集團(tuán)整合資源的要求。企業(yè)的經(jīng)營過程就是資金形態(tài)的轉(zhuǎn)移過程,也是價值的形成過程。企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)一系列前后有序的生產(chǎn)活動的集合體。因此價值鏈中任何一項經(jīng)營管理活動都會直接影響到其他環(huán)節(jié)甚至整個價值鏈的成本和效益。若要使企業(yè)整體價值鏈最優(yōu),就要對價值鏈上各項資源進(jìn)行整合使其產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。而資金管理是價值鏈上最核心的一環(huán),資金管理的成敗直接影響到整體資源的整合效果。
2、企業(yè)集團(tuán)防范風(fēng)險的需要。防范風(fēng)險主要指規(guī)避財務(wù)風(fēng)險和在信息不對稱條件下的逆向選擇風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險主要有兩層含義:一是指成員企業(yè)在投資、融資決策中,由于資金成本的存在,產(chǎn)生的財務(wù)杠桿風(fēng)險;此類財務(wù)風(fēng)險可通過及時、準(zhǔn)確的資金信息加以防范。二是指在財務(wù)資金信息收集、整理、分析過程中以及資金交付、周轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)偏差和意外而導(dǎo)致業(yè)務(wù)失敗的可能性。同時也可以看出,防范財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)集團(tuán)資金信息的收集、整理、分析、控制和調(diào)度等非常重要。如果企業(yè)集團(tuán)不實行資金集中管理,而運用傳統(tǒng)的資金管理方式(分權(quán)式、分散式和延遲式)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的機率要大得多。信息不對稱下的逆向選擇風(fēng)險是由于集團(tuán)總部和成員企業(yè)所掌握的資金信息不同,掌握資金信息多的成員企業(yè)可能會利用這一信息優(yōu)勢,做出違背企業(yè)集團(tuán)利益的決策,以獲取自身的利益,使企業(yè)集團(tuán)遭受損失的可能性。因此,防范此類風(fēng)險,不僅要加強內(nèi)部控制制度建設(shè),關(guān)鍵是要使企業(yè)集團(tuán)及時了解、掌握成員企業(yè)的資金運營狀況,擁有和成員企業(yè)一樣的資金信息,處于完全信息靜態(tài)博弈狀態(tài)。而實行資金集中管理可通過資金的集中調(diào)度與控制,做到事前審批流程控制、事中實時控制與事后應(yīng)急處理控制全方位防范風(fēng)險,降低此類風(fēng)險發(fā)生的概率。
3、企業(yè)集團(tuán)協(xié)調(diào)發(fā)展的需要。實行資金集中管理在企業(yè)集團(tuán)協(xié)調(diào)發(fā)展中有兩方面的作用:一方面,企業(yè)集團(tuán)的管理理念發(fā)生了變化,傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)基于Internet技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)環(huán)境,網(wǎng)絡(luò)財務(wù)作為一種全新的財務(wù)管理模式,成為未來企業(yè)的發(fā)展趨勢。網(wǎng)絡(luò)化和集中化緊密相連,使得各種集中管理系統(tǒng)蓬勃發(fā)展。因此,資金管理也必須改變原有的管理模式,向集成化方向發(fā)展。另一方面,隨著IT、通訊技術(shù)的高速發(fā)展,使得企業(yè)的管理水平有了很大提高。根據(jù)系統(tǒng)論的觀點,只有資金管理部門實行集中化管理,并與其他部門相協(xié)調(diào),才能使企業(yè)集團(tuán)(大系統(tǒng))整體管理水平提高。
三、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的回顧
美國的企業(yè)集團(tuán)一般是總部通過投資中心控制子公司的重大投資活動。集團(tuán)總部運用股利政策等手段調(diào)動資金,子公司的資金調(diào)撥、利潤分配等重大決策都由集團(tuán)總部直接掌握,集中管理。各子公司負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品定價、銷售等問題。日本的企業(yè)集團(tuán)普遍實行主銀行制或母子公司制,這兩種模式均對財務(wù)監(jiān)管比較重視。在主銀行體制中,主銀行除擁有公司的股份外,還對企業(yè)進(jìn)行短期和長期貸款,并在現(xiàn)金管理方面與公司有密切聯(lián)系;在母子公司體制中,母公司一般在總部設(shè)立監(jiān)察機構(gòu),負(fù)責(zé)檢查事業(yè)部、子公司的財務(wù)活動。
20世紀(jì)的80年代末90年代初,國外企業(yè)集團(tuán)紛紛對原有的財務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計。以BPR(業(yè)務(wù)流程重組)為改革契機,全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)(全球500強中的80%以上)均建立了集中式的財務(wù)管理模式。這種財務(wù)管理模式與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的主要不同點在于它利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù),將業(yè)務(wù)管理融合進(jìn)財務(wù)管理中,實行從源頭管理,通過遠(yuǎn)程處理、在線管理,實行對財務(wù)的動態(tài)管理,真正實現(xiàn)財務(wù)的事前計劃、事中控制 和事后反饋,實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的全過程管理。
四、省級供電企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀
1、成員企業(yè)多頭開立銀行賬戶,資金管理分散。目前很多省級供電企業(yè)集團(tuán)成員單位受種種因素影響,往往多頭開戶,銀行存款過于分散,無法形成規(guī)模,造成資金分散沉淀,使得企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理與成員單位資金分散占用的矛盾突出,資金充裕的機構(gòu)對閑置資金缺乏有效的理財手段,而資金短缺的機構(gòu)卻又向銀行大量貸款,集團(tuán)財務(wù)費用居高不下,資金使用效率低,影響資金的運用和貸款的取得。
2、缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算。現(xiàn)金流量預(yù)算沒有資金集中管理做基礎(chǔ),缺乏統(tǒng)一的財務(wù)資金調(diào)控制度,沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺,信息傳遞渠道不暢,財務(wù)、資金結(jié)算、投資、融資等信息集中不起來,使得現(xiàn)金流量預(yù)算無法做到事前計劃、事中控制和事后分析,致使企業(yè)決策者難以實施有效的計劃、調(diào)度和控制。
3、監(jiān)督控制不力,資金風(fēng)險較高。在成員單位銀行賬戶眾多,資金分散的情況下,集團(tuán)決策者難以獲取準(zhǔn)確的成員單位財務(wù)信息,不能有效監(jiān)督和控制成員單位資金收付,大量電費資金賬外循環(huán),很容易導(dǎo)致集團(tuán)整體資金失控,帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。
五、省級供電企業(yè)集團(tuán)實施資金集中管理的對策
1、充分發(fā)揮中電財與結(jié)算中心功能,建立跨平臺資金集中管理模式。中國電力財務(wù)有限公司是以加強國家電網(wǎng)公司資金管理和提高集團(tuán)資金使用效率為目的,為集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。中電財在各省級供電企業(yè)集團(tuán)所在地均設(shè)有分支機構(gòu)。結(jié)算中心是隨著省級供電企業(yè)集團(tuán)管理發(fā)展需求應(yīng)運而生的內(nèi)部資金管理機構(gòu),其作用主要體現(xiàn)在省級供電公司通過結(jié)算中心這個管理系統(tǒng)達(dá)到集中資金,控制資金流向的作用。大多數(shù)省級供電企業(yè)集團(tuán)都有中電財分支機構(gòu)與結(jié)算中心并存的情況,省級供電企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用兩者的優(yōu)勢對資金進(jìn)行管理,既強化集團(tuán)集中資金的力度,又充分發(fā)揮對外融資渠道作用。(1)資金歸集方面。由于中電財各分支機構(gòu)聚集各省級供電公司資金的能力較為有限。而資金結(jié)算中心作為省級供電企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理機構(gòu)可以通過內(nèi)部加強監(jiān)管和調(diào)度把省級供電集團(tuán)各分公司暫時閑置和分散的資金集中起來形成資金池,然后以結(jié)算中心名義在中電財開戶,將歸集上來的各分公司的資金集中于中電財;然而省級供電集團(tuán)各子公司的資金無法通過結(jié)算中心資金池進(jìn)行歸集,因為我國的《貸款通則》明文禁止沒有貿(mào)易背景支持的不同法人實體賬戶間資金的轉(zhuǎn)移(公司間借貸),因此可以通過省級供電集團(tuán)各子公司在中電財開立結(jié)算賬戶,中電財在子公司當(dāng)?shù)匾劳行懈M(jìn)開立銀行集團(tuán)賬戶的方式對省級供電集團(tuán)子公司的資金進(jìn)行歸集。通過上述方式可以綜合利用結(jié)算中心和財務(wù)公司的功能,對省級供電企業(yè)集團(tuán)各成員單位進(jìn)行全面資金歸集。(2)資金集中結(jié)算方面。對省級供電集團(tuán)分公司的資金賬戶進(jìn)行徹底清理,督促其撤銷在商業(yè)銀行開立的資金賬戶,改由在結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶,結(jié)算中心在中電財開立結(jié)算賬戶。分公司從系統(tǒng)外收款時,結(jié)算中心在中電財?shù)慕Y(jié)算賬戶余額增加,同時結(jié)算中心根據(jù)中電財傳遞來的票據(jù)相應(yīng)增加該分公司的賬戶余額;分公司向系統(tǒng)外付款時,結(jié)算中心首先通過資金管理系統(tǒng)接到分公司的付款指令,然后根據(jù)該指令相應(yīng)減少該分公司賬戶余額并向中電財發(fā)送付款指令,中電財根據(jù)指令進(jìn)行付款并相應(yīng)減少結(jié)算中心在中電財所開立賬戶余額;當(dāng)兩個分公司進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬時,結(jié)算中心增減涉及交易的兩個分公司賬戶的余額,而結(jié)算中心在中電財?shù)馁~戶余額未發(fā)生變化。通過上述措施可以實現(xiàn)資金統(tǒng)一集中結(jié)算管理,有利于省級供電企業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算控制,減少實際資金流動,提高資金周轉(zhuǎn)率。(3)資金利用方面。由于結(jié)算中心對于集中起來的資金沒有發(fā)放貸款的業(yè)務(wù)權(quán)利。因此,需要中電財將通過結(jié)算中心歸集起來的資金按照低于商業(yè)銀行貸款利率的水平以自營貸款或委托貸款的形式把資金分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè),從而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺。這樣就避免了因企業(yè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金調(diào)劑功能而造成一方面資金大量沉淀在銀行;另一方面又因大量貸款使企業(yè)背負(fù)很高的財務(wù)費用的現(xiàn)象。最大限度地降低集團(tuán)外部融資資金成本,實現(xiàn)資金集中結(jié)算,統(tǒng)一管理,統(tǒng)籌安排,統(tǒng)一調(diào)度,合理使用,達(dá)到提高集團(tuán)內(nèi)部資金使用效率,增強省級供電企業(yè)集團(tuán)的核心能力。
2、建立集中式跨平臺資金管理信息系統(tǒng)。集中式跨平臺資金管理系統(tǒng)是一種全新的資金集中管理系統(tǒng)。這種資金管理模式以整合電子商務(wù)為目標(biāo),幫助企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同、遠(yuǎn)程集中管理和在線動態(tài)財務(wù)管理,能夠處理電子單據(jù)和進(jìn)行電子貨幣結(jié)算、可充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體資金優(yōu)勢、將各個信息“孤島”連接,統(tǒng)一管理、集中調(diào)度,通過使用電子預(yù)算、計劃、審批、監(jiān)控和分析等手段,合理安排資金資源,及時有效地調(diào)度資金,提高資金周轉(zhuǎn)速度和使用效率,降低資金成本和機會成本。省級供電企業(yè)集團(tuán)要不斷地推進(jìn)信息化建設(shè),提高集團(tuán)的硬件水平,建立完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制,從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控,不僅要整合企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源,也要整合物質(zhì)資源。因此,要利用ERP和Internet技術(shù)對經(jīng)營過程的資金流、信息流有效集成和優(yōu)化,建立集中式的資金管理信息系統(tǒng),不僅對集團(tuán)的資金流實時跟蹤、監(jiān)督和控制,避免資金分散和資金賬外循環(huán),還要實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息的有效溝通和快速反饋,降低信息不對稱帶來的逆向選擇風(fēng)險的概率。 3、引入內(nèi)部資金市場化機制。(1)在資金集中管理上引入銀行信貸管理機制,建立健全信貸風(fēng)險制度,防范信貸風(fēng)險,確保資金安全。企業(yè)集團(tuán)事先應(yīng)對信貸資金的投放風(fēng)險、使用效益進(jìn)行分析、預(yù)測;事中應(yīng)對內(nèi)部信貸資金的使用情況進(jìn)行監(jiān)督;事后應(yīng)對信貸資金的使用效益以及是否按時歸還等方面進(jìn)行評價,確立內(nèi)部信用等級。(2)引入風(fēng)險預(yù)警機制,橫向針對資金在投資、融資、日常經(jīng)營等業(yè)務(wù)中的風(fēng)險,縱向針對資金信息的反映、預(yù)測、決策和控制等流程中的風(fēng)險。
六、結(jié)論
電力體制改革的不斷深入要求電力企業(yè)具有強大的競爭力,企業(yè)集團(tuán)無疑是提高企業(yè)競爭力的一種有效的途徑,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該是一種有機的結(jié)合。當(dāng)省級供電企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷增大時,要求管理企業(yè)的水平也要不斷地提高,手段不斷地創(chuàng)新。資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的重要內(nèi)容,通過對資金的集中管理,可以加強企業(yè)集團(tuán)各個部門之間的聯(lián)系,可以使總部更好地控制下屬子(分)公司,可以提高企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)利用效率。
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