我們集團(tuán)作為控股集團(tuán)，應(yīng)該按照控股集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，架構(gòu)集團(tuán)財(cái)務(wù)。根據(jù)資本的特性和資本運(yùn)營(yíng)、資本管理的要求，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)資本收益或股東財(cái)富的最大化，保證資產(chǎn)的安全、健康、有效的運(yùn)行。因此控股母公司作為出資人必須對(duì)投出的資本進(jìn)行管理。但這種管理既不能過(guò)多的干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)，又必須充分行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護(hù)出資人的資本權(quán)益。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到堅(jiān)決的約束，凡是子公司有可能維護(hù)或增加資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的激勵(lì)。按照這樣的治理原則，結(jié)合集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)和兼管經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況，單就財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，跳出經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)或財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的思維定式，從出資人財(cái)務(wù)的角度重構(gòu)集團(tuán)大財(cái)務(wù)管理的新模式和新戰(zhàn)略、新規(guī)劃。以下十一個(gè)方面的組合管理可以算是對(duì)我們中南控股集團(tuán)大財(cái)務(wù)管理模式的一種戰(zhàn)略探索和規(guī)劃，即集團(tuán)財(cái)務(wù)：要管財(cái)務(wù)的組織體制；管對(duì)各經(jīng)濟(jì)實(shí)體的日常監(jiān)督；管各責(zé)任中心的全面預(yù)算－即責(zé)任目標(biāo)管理；管各實(shí)體、各崗位各責(zé)任中心的預(yù)算考核；管資金的籌措和調(diào)配；對(duì)重大資產(chǎn)的變動(dòng)進(jìn)行管理；管會(huì)計(jì)政策；管會(huì)計(jì)信息；全面主管集團(tuán)范圍的資本運(yùn)營(yíng)；抓內(nèi)部管控，基礎(chǔ)管控制度的建設(shè)；強(qiáng)化全面審計(jì)監(jiān)督，提高對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行健康安全的監(jiān)管力度。
一、關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體制――財(cái)務(wù)組織管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
控股企業(yè)財(cái)務(wù)首先涉及到財(cái)務(wù)組織問(wèn)題，需要明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向，包括母公司財(cái)務(wù)部門(mén)與子公司財(cái)務(wù)部門(mén)的關(guān)系，相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運(yùn)行機(jī)制，以及子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核要求及任免程序等有關(guān)事項(xiàng)。我們?cè)谪?cái)務(wù)體制上設(shè)立三級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)（集團(tuán)－總公司－分子公司），實(shí)行分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，要明確不同層次財(cái)務(wù)部門(mén)的相互配合方式，并規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)具有對(duì)各級(jí)財(cái)務(wù)人員的唯一組織人事管理權(quán)，各級(jí)財(cái)務(wù)人員不接收分子公司的領(lǐng)導(dǎo)。是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督和反應(yīng)，同時(shí)要服務(wù)于各分子公司經(jīng)營(yíng)管理的需要。在財(cái)務(wù)收支審批方面，各級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要與各總、分子公司的經(jīng)理聯(lián)簽才能有效。
二、關(guān)于日常財(cái)務(wù)監(jiān)督――財(cái)務(wù)管理分析報(bào)告制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
控股企業(yè)管理不僅需要控制結(jié)果，也需要控制必要的過(guò)程，而日常監(jiān)督機(jī)制就是一種信息反饋和預(yù)警糾錯(cuò)機(jī)制。除了內(nèi)部審計(jì)的定期審計(jì)監(jiān)督外，控股母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的日常信息收集和定期管理分析必不可少。要求各層次財(cái)務(wù)部門(mén)每月除報(bào)送三張財(cái)務(wù)報(bào)告還必須編制適應(yīng)管理需要的管理報(bào)告，并進(jìn)行集團(tuán)匯總分析，其中包括所有利潤(rùn)中心和集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)，是控股企業(yè)決策的重要依據(jù)。
三、關(guān)于責(zé)任目標(biāo)――全面預(yù)算管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
預(yù)算是集團(tuán)戰(zhàn)略得以落實(shí)的必要工具，為控股企業(yè)的管理控制提供基本依據(jù)，如果過(guò)程控制好了，結(jié)果通常是可以預(yù)期的。通過(guò)明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目標(biāo)。以全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)以結(jié)果（主要是收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流）為導(dǎo)向的過(guò)程控制，從而促進(jìn)責(zé)任目標(biāo)的完成。根據(jù)中南集團(tuán)的特點(diǎn)，我們經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)驗(yàn)和探索，可以制定一套涵蓋營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系，能夠深入集團(tuán)的每一個(gè)最小的管理和組織層次，劃小核算單位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)大戰(zhàn)略和精細(xì)化管理的無(wú)縫對(duì)接，并成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制方法。全面預(yù)算的實(shí)施，可以明確責(zé)任，使集團(tuán)科學(xué)放權(quán)和授權(quán)，改變過(guò)去權(quán)力一放就亂，一統(tǒng)就死的惡性反復(fù)。 如果各項(xiàng)條件成熟的話，TT年就可以先在總承包實(shí)施全面預(yù)算管理，今年第四季度就要開(kāi)始著手準(zhǔn)備。
四、關(guān)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)――業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及與其相連的獎(jiǎng)勵(lì)體系是激勵(lì)機(jī)制的核心，是集團(tuán)的指揮棒和導(dǎo)向標(biāo)，控股集團(tuán)必須強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及有關(guān)的經(jīng)理人考核，并將其作為獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)，而且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。根據(jù)中南集團(tuán)的特點(diǎn)和集團(tuán)原有的考核，我們應(yīng)建立以全面預(yù)算為總體框架、以財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為構(gòu)成要素、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心理念，以業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)為表現(xiàn)形式，以財(cái)務(wù)預(yù)算責(zé)任會(huì)計(jì)體系為載體的綜合評(píng)價(jià)體系，用評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。
集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)各級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)建立和設(shè)置預(yù)算責(zé)任帳務(wù)核算體系，對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行記錄、反應(yīng)、分析、總結(jié)、評(píng)價(jià)和考核。
從目前集團(tuán)的考核情況看，預(yù)算考核完全可以和集團(tuán)現(xiàn)行的考核進(jìn)行接軌。
五、關(guān)于重大資產(chǎn)使用――資產(chǎn)管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
資產(chǎn)管理主要是對(duì)重大資產(chǎn)使用的約束，包括長(zhǎng)期投資和大型固定資產(chǎn)購(gòu)建，而不是管理一般資產(chǎn)，因?yàn)檫@些資本性支出有長(zhǎng)期影響，涉及到控股企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好，其重要性不言而喻。另外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項(xiàng)管理也需要做出規(guī)范，因?yàn)檫@些特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權(quán)益。我們將集團(tuán)總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規(guī)模，利潤(rùn)中心只有投資建議權(quán)而沒(méi)有投資決策權(quán)。在集團(tuán)層面還設(shè)立特殊資產(chǎn)管理部門(mén)，專責(zé)低效或不良資產(chǎn)的處理，以提高整體資產(chǎn)管理效率，同時(shí)也對(duì)利潤(rùn)中心資產(chǎn)形成接管壓力。
六、關(guān)于重大資金籌措――金融資金和資產(chǎn)管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
資金管理包括存量和增量?jī)煞矫?，存量的統(tǒng)一調(diào)配可以降低資金成本及控制低效使用，增量籌資改變資本結(jié)構(gòu)，相應(yīng)增加了控股母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)，因而需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和籌資約束。
（一）對(duì)存量資產(chǎn)，建立財(cái)務(wù)的資產(chǎn)管理部門(mén)，合理進(jìn)行調(diào)配管理，降低流動(dòng)資產(chǎn)的庫(kù)存和固定資產(chǎn)的閑置，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，強(qiáng)化存量資產(chǎn)利用效率的責(zé)任考核。
（二）我們將集團(tuán)總部和將來(lái)的上市公司分別作為資金中心，對(duì)屬下子公司進(jìn)行現(xiàn)金預(yù)算約束和集中使用，并核定日?，F(xiàn)金余額，集團(tuán)總部還通過(guò)派息安排控制未來(lái)上市公司的現(xiàn)金存量。同時(shí)集團(tuán)資金管理部門(mén)統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，及非銀行金融組織（不包括機(jī)構(gòu)投資者）的關(guān)系降低集團(tuán)整體資金成本和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 要成分利用組合銀團(tuán)，利用非銀行金融組織為我們提供資金服務(wù)。
