談到成本抑減，一般人通常先想到裁員。因為人工成本為成本的主要因素之一，而且是花費最大的項目。
裁員并非成本抑減之良策
然而，與人打交道并不輕松，大多數決策者都是希望盡可能地避免處理人事問題。這是因為：第一，一旦決定裁員，麻煩就會隨之而來；第二，裁員并不是免費的，即刻發(fā)生的成本包括解雇費用或失業(yè)賠償金，后續(xù)的成本還有與此有關的重新雇傭和培訓成本，它很可能超過早先節(jié)約的數額；第三，除非確實有員工處于閑置狀態(tài)，否則當一名員工被解雇的時候，一些工作必定會無人處理；第四，由于涉及對服務質量、效率等因素的影響，裁員的數量很難精確地界定。
正是出于上述考慮，一些公司無論在經濟景氣時或是不景氣時都奉行嚴格的不裁員政策。這并不是代表這些公司多么高尚或慈善，而是這種做法對其而言是有相對好處的。舉一個我最推崇的公司為例，在其他航空公司紛紛宣布裁減1/5或更多員工時，美國西南航空公司采取了另一種解決問題的方法：公司愿意承受某些損害，甚至于股價的下跌，來保住員工的工作，公司也在執(zhí)行成本抑減的工作，但并不解雇員工。
當然西南航空公司并非是秉持這種理念的唯一一家公司。2008年金融海嘯后，香港四大會計師事務所的應對動作就不是采取裁員方式，例如安永對其在中國內地和香港的8000名員工在2009年6月前實施一個月的無薪假期，德勤也推出員工由4月1日起，每月至少放4天無薪假期；畢馬威宣布，香港員工于4月1日起1年內發(fā)放最多40日假，放假期間以2折支薪，普華永道則鼓勵員工在新年與農歷新年前后放假，四大會計師事務所以此方式降低成本，以應對當時的經濟下滑和業(yè)務量下降。
這種方法并不是利他主義。許多公司都認為，裁員會帶來許多隱蔽成本，而這正是它們的財務政策所要避免的。這些隱蔽成本包括解雇與重雇員的成本、受侵害員工的潛在訴訟、管理層喪失工會的信任、經濟反彈時員工的短缺，以及留下員工變得更為謹慎或勾心斗角。而與此不同，對于不解雇員工的政策，這些公司認為，這樣做有助于打造更為忠誠、更富有生產力的員工隊伍，提高客戶的滿意度，在經濟復蘇的時候，企業(yè)可以更快地東山再起，在招募員工時擁有優(yōu)勢，并且各級員工都不會畏懼創(chuàng)新，因為他們知道他們的工作是穩(wěn)定的。
很顯然，裁員、降薪、無帶薪假期及其他類似的手段并非成本控制與成本抑減的唯一方法。因為還有許多非人工成本可以降低，這些成本大致可分成兩種類別：直接成本與間接成本（或企業(yè)一般管理成本）。千萬要小心那些不起眼的小額費用，因為如果經過適當的調整，也會產生與裁員相仿的成本節(jié)約效益。
成本抑減：樹立更新的標準
成本控制與成本抑減有很大不同。目前，我們對成本控制議論得比較多，對成本抑減討論甚少，特別是兩者之間的區(qū)別更少有人論及。經驗告訴我們，成本控制與成本抑減都以降低成本為原則，但是原則相似并不確保其任務之相同，更不表示其方法之一致。成本抑減其任務，在于找尋適當方法以期達到某種效果，例如設計的更新、方法的改進、廠內布置的改變、獎勵工資制的實施等，均為常用方法，因此成本抑減的結果是樹立更新的標準；而成本控制，則是以達成及維持目前標準為目標的。
美國會計學者梅飛（ＭａｒｙＥ．Ｍｕｒｐｈｙ）對兩者之區(qū)別如是說：就理論而言，兩者具有密切的關系，但就事實而言，卻并非如此。成本控制是以當前技術狀況下可能達到的成本水平為目標，以期有助于預期利潤的獲??；成本抑減則是連續(xù)不斷的努力，啟發(fā)員工的意識，打破目前的標準，尋求更低的成本，此種新的成果標準，未經事實證明其實施的可行性時，不能成為控制的新標準。
綜上所述，我們可以看出兩者最大的分別，在于任務的不同，時間重心的互異，以及范圍和程度有所區(qū)別。雖然如此，筆者需要強調的是，成本抑減與成本控制兩者乃是相輔相成、相映生輝的成本管理計劃，成本控制以達到目前標準為任務，成本抑減則以創(chuàng)造新標準為使命。成本抑減較成本控制更進一步，更富有開拓性。因此，成本控制在某種階段中可視為成本抑減的一種過渡性途徑，要實現成本抑減的功能，須有良好的成本控制作為基石，比如欲獲標準成本的績效，必須要有良好的預算制度作為基礎一樣。同時，因抑減工作所樹立的標準，必須利用成本控制加以維持。因此，成本控制與成本抑減兩者俱為企業(yè)從事競爭，尤其是在經濟不景氣時，尋求生存的重要手段。
成本抑減是節(jié)約資源消耗帶來的結果。它需要企業(yè)進行整體、仔細及透徹的分析，這種分析應該是隨時主動、自覺地進行，而不是在經濟不景氣、面臨衰落或缺乏競爭力以及資金周轉不靈活時而采取的一種臨時性補救措施。
成本的運用實質上是成本的變換或選擇，抑減成本關鍵在于決定抑減何種成本，究竟應抑減生產成本還是推銷成本？是管理成本還是財務成本或其他成本？而抑減上述成本，究竟由哪個部門去主持？并由何人去負責？如欲抑減生產成本則須選擇適當人員承擔適當工作，選擇適當材料制造適當產品，并按成本發(fā)生部門加以控制，更須使產品種類及式樣的轉變合乎市場需求。
總之，抑減成本須充分利用人力、物力、財力及設備以增加生產，并降低每單位產品的成本；但人力的運用不應采取剝削勞工利益的方式。
走筆至此，我想起深圳艾比森總裁丁彥輝講過的一句話，即“財散人聚、財聚人散”的用人思維，要運用心理因素及管理哲學來促進工作效率的提高，使成本節(jié)省，盈余增加。抑減成本不僅僅是為股東謀利、員工造福，而且要使社會大眾消費者受益，進而促進社會經濟的繁榮，造成全贏和諧的局面。
