縱觀國內(nèi)外大型施工企業(yè)的發(fā)展歷程,要提升施工企業(yè)資金管理的水平,實(shí)行資金集中管理是必由之路。從資金集中管理的理論出發(fā),以某公路企業(yè)為案例,對(duì)其目前資金管理存在的問題進(jìn)行深入地研究,選擇了一種符合某公路企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的資金集中管理模式。
一、某公路企業(yè)資金管理存在的問題
由于某公路企業(yè)的前身是由公路事業(yè)單位改制而來,成立初期,內(nèi)外部管理體制都沒有理順,財(cái)務(wù)管理處于內(nèi)外矛盾沖突的中心位置,財(cái)務(wù)工作疲于應(yīng)付,上述資金管理模式對(duì)穩(wěn)定隊(duì)伍、正常開展施工企業(yè)經(jīng)營起到了積極作用。但是,我國公路投資建設(shè)的加快,企業(yè)入快速發(fā)展時(shí)期,規(guī)模擴(kuò)張速度加快,這種松散的資金管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要,其存在缺陷和深層矛盾逐步顯現(xiàn)。
1、財(cái)務(wù)部門職能定位不明確
某公路企業(yè)各級(jí)財(cái)務(wù)部門目前的職能仍停留在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)、成本核算及基本的資金管理層次上,在業(yè)績管理、投融資管理、內(nèi)部控制、資金監(jiān)控、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告等方面(即核心財(cái)務(wù)及決策支持)職能十分弱化,財(cái)務(wù)的管理控制和決策支持職能難以開展。
2、預(yù)算管理制度不健全
某公路企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足,重視程度不夠;雖然有了預(yù)算制度,但預(yù)算管理比較粗放;預(yù)算嚴(yán)肅性不足,隨意更改,預(yù)算沒有成為施工企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法定依據(jù),預(yù)算外支出比例偏高。比如2007—2008年度資金支出中預(yù)算外比例分別達(dá)到51%和65%;沒有形成企業(yè)統(tǒng)一有效的預(yù)算體系,各行業(yè)預(yù)算不能有機(jī)融合;預(yù)算編制程序不完善;企業(yè)監(jiān)管力度和時(shí)效性不足,資金支出和預(yù)算控制脫節(jié),事中缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控,事后審計(jì)監(jiān)督流于形式;預(yù)算考核不到位,片面追求利潤指標(biāo),定額制度不完善。
3、資金使用監(jiān)控乏力
某公路企業(yè)資金管理基本上是“黑箱”方式,只能看到成員單位資金期初期末的變化,無法綜觀全過程,各個(gè)成員單位擁有資金自主使用權(quán),資金使用隨意性大;內(nèi)部控制制度不健全,缺乏可行的考核方法;沒有內(nèi)部審計(jì)部門,財(cái)務(wù)部門人員少、被動(dòng)應(yīng)付的事務(wù)層出不窮,無暇主動(dòng)進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)檢查;財(cái)務(wù)監(jiān)督乏力、滯后,甚至對(duì)子公司的投融資、對(duì)外擔(dān)保、利潤分配等重大財(cái)務(wù)狀況都不能完全掌握;雖然經(jīng)常聘請中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì),但審計(jì)力度明顯不足,且變動(dòng)頻繁,發(fā)現(xiàn)問題難以持續(xù)、徹底摸清。
4、資金使用效率低下
一是多頭開戶,資金沉淀嚴(yán)重。施工企業(yè)各級(jí)單位都有開戶自主權(quán),多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍,很多賬戶平時(shí)處于睡眠狀態(tài),資金沉淀嚴(yán)重。二是存貸雙高,財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。不僅存在子公司之間資金余缺無法調(diào)劑使用的問題,個(gè)別子公司內(nèi)部都存在一方面大量資金閑置、沉淀,另一方面卻又為籌集急需資金而為難的現(xiàn)象。三是投資決策隨意性大,資金失控。部分二級(jí)、三級(jí)子公司熱衷于花小錢上小項(xiàng)目,不僅造成企業(yè)資金使用效率低,而且這些小項(xiàng)目大都經(jīng)營不善,雖然可能產(chǎn)生一點(diǎn)短期效益,但從長期看幾乎是無一成功,造成損失。
二、某公路企業(yè)資金集中管理模式的構(gòu)建
資金集中管理是指圍繞整個(gè)企業(yè)的貨幣資金、各項(xiàng)票據(jù)以及應(yīng)收應(yīng)付的集中管理。
1、資金集中管理的目標(biāo)
資金管理的核心目標(biāo)是保持資金均衡、有效地流動(dòng)。資金的均衡流動(dòng)是指資金的流入和流出必須保持適當(dāng)?shù)呐浜?。?dāng)施工企業(yè)發(fā)生資金流出時(shí),一定要有足夠的資金流入與之相配合,否則就會(huì)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈,輕者導(dǎo)致經(jīng)營受損,重者則導(dǎo)致施工企業(yè)破產(chǎn);資金的有效流動(dòng)是指當(dāng)施工企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流入時(shí),除了維持施工企業(yè)日常經(jīng)營所需的最低資金占用外,剩余資金必須及時(shí)找到有利的投資機(jī)會(huì),盡量增加剩余資金的投資收益。
2、某公路企業(yè)資金集中管理的實(shí)施
(1)組建企業(yè)結(jié)算中心
財(cái)務(wù)部門、企管部門、法律部門派專人參加,摸清企業(yè)及各下屬單位施工企業(yè)資金狀況、銀行開戶、存貸款余額、資信狀況、資金流量等情況,全面掌握有關(guān)成立資金結(jié)算中心政策要求,了解主要合作銀行對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的態(tài)度以及能為財(cái)務(wù)結(jié)算中心集中辦理結(jié)算業(yè)務(wù)提供哪些具體措施和優(yōu)惠政策,提出可行性研究報(bào)告;總經(jīng)理辦公會(huì)研究決定是否設(shè)立資金結(jié)算中心;向當(dāng)?shù)厝嗣胥y行報(bào)告;成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心籌備小組:企業(yè)公司總經(jīng)理為組長,負(fù)責(zé)重大籌備事務(wù)的決策與督導(dǎo);財(cái)務(wù)總監(jiān)為副組長,主抓籌備全面工作;財(cái)務(wù)部門、企管部門、法律部門、信息管理中心派專人組成籌備小組,開展具體的籌建工作。因某公路企業(yè)從事公路施工的子公司是企業(yè)的重要成員單位,業(yè)務(wù)遍布全國、涉足海外,分支機(jī)構(gòu)流動(dòng)性強(qiáng),管理難度大,財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作也相對(duì)薄弱,實(shí)施資金集中管理的難度較大,應(yīng)單獨(dú)設(shè)立結(jié)算分中心。其結(jié)算分中心成立時(shí)間可適當(dāng)延遲,但延遲時(shí)間不能過長。
(2)實(shí)施步驟
實(shí)施資金集中管理是某公路企業(yè)的一項(xiàng)重大改革舉措,應(yīng)采取“先近后遠(yuǎn)、先易后難,分批進(jìn)入,逐步收權(quán),條件成熟逐步放權(quán)”的原則,分步實(shí)施。第一步,單位先進(jìn)入,審批權(quán)限維持原狀,以監(jiān)控資金流為主。第二步,控制直屬分支機(jī)構(gòu)資金支出。直屬分支機(jī)構(gòu)付款嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行,每周上報(bào)資金使用計(jì)劃,大額付款必須列明支出項(xiàng)目,計(jì)劃內(nèi)資金支付由結(jié)算中心直接辦理,計(jì)劃外支出必須報(bào)結(jié)算中心批準(zhǔn)。預(yù)算外資金支出必須按《全面預(yù)算管理辦法》規(guī)定程序?qū)徟?。子公司依?jù)年度預(yù)算按月上報(bào)資金使用計(jì)劃額度,不必列示支出項(xiàng)目,計(jì)劃額度內(nèi)資金支付由結(jié)算中心直接辦理;若支出計(jì)劃增加幅度超過20%,必須提前一周報(bào)結(jié)算中心。第三步,控制子公司資金支出。按照第二步對(duì)直屬分支機(jī)構(gòu)的要求標(biāo)準(zhǔn),控制子公司資金支出。按照上述實(shí)施步驟,運(yùn)行較長一段時(shí)間之后,若各單位能達(dá)到較高的預(yù)算管理和資金管理水平,結(jié)算中心可逐步放權(quán)。
三、某公路企業(yè)資金集中管理存在的問題與應(yīng)對(duì)措施
1、某公路企業(yè)資金集中管理存在的問題
(1)對(duì)資金集中管理的認(rèn)識(shí)不到位
部分企業(yè)最高決策人員往往只是對(duì)資金集中后帶來的好處有個(gè)大概了解,對(duì)實(shí)施過程的復(fù)雜程度沒有充分的認(rèn)識(shí)。事實(shí)上,實(shí)施資金集中管理,是企業(yè)一項(xiàng)重大的改革措施,是財(cái)務(wù)管理體制的全面創(chuàng)新,涉及到各單位的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的資金流程,是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。需要最高決策層尤其是“一把手”的充分認(rèn)識(shí)并給予足夠的支持。
(2)結(jié)算中心運(yùn)轉(zhuǎn)不暢
結(jié)算中心運(yùn)作初期,給成員單位帶來的好處并不顯著,相反,這種全新的結(jié)算方式可能讓成員單位感覺用款不自由,甚至產(chǎn)生結(jié)算效率降低、影響施工企業(yè)的正常經(jīng)營等誤解,造成個(gè)別成員單位只顧眼前利益,有意虛報(bào)、隱瞞收入或多支、少支費(fèi)用;在付款資金沒有得到批準(zhǔn)的情況下,巧立名目申請資金;甚至私自在商業(yè)銀行開戶,逃避結(jié)算中心的監(jiān)控,造成資金體外循環(huán),影響結(jié)算中心運(yùn)轉(zhuǎn),損害企業(yè)整體利益。(3)結(jié)算中心運(yùn)行存在風(fēng)險(xiǎn)
一是銀行貸款分散風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榧酗L(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理之前,成員單位獨(dú)自對(duì)銀行貸款承擔(dān)責(zé)任,實(shí)行資金集中管理后,原來成員單位各自在銀行的貸款逐步轉(zhuǎn)為資金管理中心的借款,當(dāng)成員施工企業(yè)出現(xiàn)效益不好甚至破產(chǎn)時(shí),原來銀行承擔(dān)的貸款損失風(fēng)險(xiǎn)也即轉(zhuǎn)移到企業(yè)公司的資金管理中心。二是內(nèi)部分賬戶發(fā)生透支而被外部總賬戶資金余額充足掩蓋的風(fēng)險(xiǎn)。如果某成員單位無意或惡意透支,結(jié)算中心不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)其分賬戶資金余額不足,而銀行根據(jù)總賬戶充足的余額將款項(xiàng)支付,這樣會(huì)對(duì)其他分賬戶造成損失。
2、某公路企業(yè)資金集中管理的應(yīng)對(duì)策略
(1)加大宣傳引導(dǎo)力度
企業(yè)最高決策層應(yīng)最先統(tǒng)一思想,充分認(rèn)識(shí)資金集中管理中可能遇到的難度,堅(jiān)決支持這一財(cái)務(wù)管理體制的改革措施的推行。通過全面的宣傳,促進(jìn)觀念更新,使相關(guān)單位和人員正確認(rèn)識(shí)資金結(jié)算中心的職能,克服本位主義,化解抵觸情緒,樹立以企業(yè)利益為中心的思想,確保資金集中管理的順利實(shí)施。
(2)加強(qiáng)資金結(jié)算中心內(nèi)部管理
結(jié)算中心本身應(yīng)完善內(nèi)部管理制度、提高管理服務(wù)質(zhì)量;強(qiáng)化結(jié)算紀(jì)律,杜絕內(nèi)部賬戶透支現(xiàn)象;控制結(jié)算中心貸款規(guī)模,實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)總部應(yīng)對(duì)資金結(jié)算中心進(jìn)行單獨(dú)考核,考核內(nèi)容不僅包括資金管理調(diào)度的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo),還應(yīng)包括對(duì)內(nèi)服務(wù)的效率與質(zhì)量、對(duì)施工企業(yè)控制與決策的信息支持程度等,做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合,提高結(jié)算中心工作水平。通過自身卓有成效的工作,為成員單位創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的效益,取得成員單位的支持,增強(qiáng)成員單位信心。
(3)建立對(duì)資金結(jié)算中心的日常監(jiān)督程序
資金結(jié)算中心作為施工企業(yè)的職能部門,具有管理資金的職能,又是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的非法人單位,具有經(jīng)營資金的職能。因此必須建立對(duì)結(jié)算中心日常監(jiān)督程序,定期審計(jì)與不定期審計(jì)相結(jié)合,制度審計(jì)與經(jīng)營審計(jì)相結(jié)合。制度審計(jì)是檢查制度和執(zhí)行的業(yè)務(wù)程序中是否存在問題和有待改進(jìn)的方面,經(jīng)營審計(jì)是檢查其經(jīng)營過程業(yè)務(wù)處理的合規(guī)、合法以及責(zé)任目標(biāo)的完成情況。通過這些方面的審計(jì),促進(jìn)結(jié)算中心改善經(jīng)營管理,提高經(jīng)濟(jì)效益。
總之,公路施工企業(yè)資金集中管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,其實(shí)施需要有一個(gè)有周密的工作計(jì)劃,日常運(yùn)行也必須有詳細(xì)、完備的制度規(guī)定,由于時(shí)間和精力所限,其運(yùn)作機(jī)制還需要我們深入探討。
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