財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與其他企業(yè)理財(cái)活動(dòng)一樣,都是為了提升企業(yè)價(jià)值,正確、適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理不僅可以減少企業(yè)預(yù)期的稅負(fù),降低財(cái)務(wù)危機(jī)的成本,更好地進(jìn)行融資規(guī)劃,減少外部融資的交易成本,同時(shí)還有助于改進(jìn)管理者薪酬合約的設(shè)計(jì),增強(qiáng)激勵(lì)的效果,提高管理者經(jīng)營(yíng)、決策的效率,所有這些都可以提升企業(yè)的價(jià)值。加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的研究,有效地利用企業(yè)資源,構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系,已成為企業(yè)生存與發(fā)展的頭等大事,具有重要的意義。
一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的核心地位
1、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是其他風(fēng)險(xiǎn)的集中表現(xiàn)
(1)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)惡化最終轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。戰(zhàn)略定位不明確、目標(biāo)不清晰、決策不正確、執(zhí)行不力、調(diào)整遲緩,以及戰(zhàn)略環(huán)境惡化等,都會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題。例如,有些企業(yè)擴(kuò)張?zhí)?在急劇膨脹過程中伴隨著投資戰(zhàn)線過長(zhǎng),非相關(guān)多元化過多;有些企業(yè)在并購(gòu)、控股、參股等資本擴(kuò)張中,試圖通過資本經(jīng)營(yíng)快速建立“企業(yè)帝國(guó)”。這些企業(yè)在取得巨大利益的同時(shí)也集聚了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),隱匿了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),遇到經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化時(shí),戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)暴露,資金鏈隨之出現(xiàn)問題。
(2)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)惡化會(huì)直接和間接引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。金融、資本市場(chǎng)、商品、原料和勞動(dòng)力等市場(chǎng)的變化遲早都會(huì)傳遞到企業(yè),市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)結(jié)果的惡化。例如銀根緊縮、利率上升,會(huì)直接加大銀行融資難度和增加財(cái)務(wù)成本;證券市場(chǎng)惡化,導(dǎo)致股權(quán)融資和債券直接融資困難;商品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,導(dǎo)致賒銷過多,經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流減少;原材料、勞動(dòng)力價(jià)格上升,會(huì)加大生產(chǎn)成本和增加現(xiàn)金流出。不少企業(yè)已實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略,國(guó)際化企業(yè)面臨更多國(guó)家、地區(qū)和類型的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)更大。例如美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)金融風(fēng)暴使諸如美林證券、雷曼兄弟這種世界巨無(wú)霸投行破產(chǎn),次貸危機(jī)的多米諾骨牌效應(yīng)使世界金融市場(chǎng)劇烈動(dòng)蕩,不但影響金融企業(yè),還導(dǎo)致不少國(guó)家非金融企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。
(3)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)惡化伴隨著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。企業(yè)這一復(fù)雜企業(yè)體系的運(yùn)營(yíng),會(huì)因外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性、以及對(duì)環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性,而出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)失敗或運(yùn)營(yíng)活動(dòng)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的情況。產(chǎn)品滯銷、物流不暢、生產(chǎn)故障等運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,伴隨著的就是現(xiàn)金流問題、財(cái)務(wù)危機(jī)問題。
2、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)惡化導(dǎo)致其他風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與其他風(fēng)險(xiǎn)交織影響,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的惡化導(dǎo)致其他風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā),不僅毀損企業(yè)價(jià)值而且導(dǎo)致其他相關(guān)利益者價(jià)值毀損。第一,戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠財(cái)務(wù)政策落實(shí),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是總體戰(zhàn)略的職能部分,財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)決策的失誤,遲早會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī),引爆戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)母子企業(yè)之間資金運(yùn)動(dòng)的過程復(fù)雜,在每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn),一旦發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī),意味著出現(xiàn)現(xiàn)金流問題,而現(xiàn)金流枯竭將導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)停滯和銷售系統(tǒng)癱瘓,運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)瞬間加劇,如果風(fēng)險(xiǎn)控制措施不力,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得不到及時(shí)、有效地疏解、轉(zhuǎn)化和吸收,企業(yè)整體戰(zhàn)略難以實(shí)施。第二,企業(yè)母、子企業(yè)處于價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié),價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系,企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也構(gòu)成了“財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)鏈”,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)層層傳遞,不斷向外部傳導(dǎo),導(dǎo)致其相關(guān)利益者的價(jià)值毀損。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)通過其控股的上市企業(yè)將風(fēng)險(xiǎn)不斷向外延伸傳導(dǎo)到資本市場(chǎng)上,企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)危機(jī)會(huì)促使其企業(yè)有計(jì)劃地侵占上市企業(yè)利益,遭受價(jià)值毀損的上市企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī),這也會(huì)成為資本市場(chǎng)的不穩(wěn)定性因素,而資本市場(chǎng)的頹勢(shì),也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)融資困難?？梢哉f,那些以往只能破壞一家企業(yè),或企業(yè)個(gè)別部門的風(fēng)險(xiǎn),現(xiàn)在卻可能激發(fā)連鎖效應(yīng),波及整個(gè)企業(yè)甚至其供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵合作伙伴,波及資本、產(chǎn)品等市場(chǎng)。
二、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的構(gòu)建
1、構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的必要性
眾多的因素導(dǎo)致了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成,對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)這種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的研究,已成為現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論的核心內(nèi)容,加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理控制是企業(yè)管理的重中之重。目前,大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制,雖然內(nèi)容繁多,但財(cái)務(wù)控制能力明顯不足,預(yù)算管理虛、資金管理散、內(nèi)部審計(jì)弱、集權(quán)分權(quán)兩極化,沒有形成一個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理控制的體系。因而為有效的預(yù)防財(cái)務(wù)危機(jī)的出現(xiàn),切實(shí)保障企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的有效實(shí)施,從企業(yè)總體的高度建立一個(gè)整合的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系,規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是極其必要的。
2、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的構(gòu)建措施
(1)建立企業(yè)全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式。全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理即對(duì)成本費(fèi)用形成過程進(jìn)行全員、全過程、全方位的跟蹤和管理,通過信息化的手段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析,準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)、成本和費(fèi)用的現(xiàn)狀,及時(shí)發(fā)現(xiàn)與其預(yù)算數(shù)額的偏差并予以校準(zhǔn),從而構(gòu)建從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)快速高效一體化的預(yù)算管理模型。第一,上下結(jié)合,全員參與。由企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期規(guī)劃,提出企業(yè)一定時(shí)期的總目標(biāo),并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。最基層成本控制人員先自行草編預(yù)算,再由各部門加以匯總進(jìn)行初步協(xié)調(diào),而預(yù)算管理委員會(huì)要采用零基預(yù)算的方法,注意掌控相關(guān)信息,嚴(yán)格審察、合理確定各部門預(yù)算并匯總總預(yù)算,經(jīng)報(bào)批后下達(dá)各部門加以執(zhí)行并予以考核。各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人,應(yīng)自覺遵守并真正執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算及企業(yè)的規(guī)章制度,這樣企業(yè)全體員工共同為實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,做出貢獻(xiàn),全程財(cái)務(wù)預(yù)算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手。第二,業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù),一體全方位。一體全方位的預(yù)算編制是將企業(yè)總企業(yè)、分企業(yè)、各部門、各基層單位到每個(gè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算范圍,采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度,企業(yè)作為利潤(rùn)中心進(jìn)行預(yù)算編制,即在預(yù)算基礎(chǔ)上以投資利潤(rùn)率、剩余收益等指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和考核。如在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)由物資部門提供其材料采購(gòu)及物資供應(yīng)預(yù)算,生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計(jì)劃及預(yù)算,勞動(dòng)人事部門提供其勞動(dòng)工資支出、勞保支出等人工成本預(yù)算,其余各部門也分別根據(jù)本部門的職能范圍和全年的工作安排,提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預(yù)算。在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中,對(duì)未經(jīng)批準(zhǔn)擅自變更預(yù)算導(dǎo)致成本費(fèi)用上升、支出增加、收入減少等問題,相關(guān)監(jiān)督部門應(yīng)進(jìn)行審計(jì)及檢查,必要時(shí)追究單位主要負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人的責(zé)任。企業(yè)對(duì)執(zhí)行效果好、收入增加、開支節(jié)約的單位及其負(fù)責(zé)人應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì),從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的有效管理。
(2)建立企業(yè)“現(xiàn)金池”資金集中管理模式。在資金管理方式上,越來越多的企業(yè)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制?！艾F(xiàn)金池”模式的誕生有助于企業(yè)更好的達(dá)到企業(yè)整體的資金使用和監(jiān)控。“現(xiàn)金池”是指以一種賬戶余額集中的形式,來實(shí)現(xiàn)資金集中管理的辦法。這種管理的意圖在于通過限額存款、差額撥款、委托貸款、利息調(diào)控等手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)與分企業(yè)、企業(yè)與子企業(yè)間資金的集中配置。第一,操作步驟:首先選擇一家主辦行,母企業(yè)設(shè)立一個(gè)賬戶作為“現(xiàn)金池”;其次分、子企業(yè)在各參加行設(shè)立母企業(yè)賬戶下的子賬戶;最后各分、子企業(yè)虛擬一個(gè)統(tǒng)一的透支額,在每天的一個(gè)固定時(shí)間,銀行系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)分、子企業(yè)賬戶進(jìn)行掃描,并將分、子企業(yè)賬戶清零。當(dāng)分、子企業(yè)賬戶有透支時(shí),從企業(yè)“現(xiàn)金池”中劃撥歸還,記作向企業(yè)借款,并支付利息;當(dāng)分、子企業(yè)賬戶有節(jié)余時(shí),則全部劃入企業(yè)賬戶,記作向企業(yè)存款,并收取利息;企業(yè)為保證“現(xiàn)金池”現(xiàn)金周轉(zhuǎn)而發(fā)生的銀行貸款利息由企業(yè)承擔(dān)。第二,利弊分析:對(duì)銀行而言,“現(xiàn)金池”模式不僅有利于銀行對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)、現(xiàn)金流分布以及關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)行分析,還有利于銀行對(duì)企業(yè)客戶風(fēng)險(xiǎn)的總體控制,同時(shí)也將企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)歸并進(jìn)來,對(duì)促進(jìn)銀行的綜合經(jīng)濟(jì)效益具有較大益處。對(duì)整個(gè)企業(yè)而言,通過“現(xiàn)金池”模式,就能夠充分發(fā)揮“總部”的作用,不僅可以對(duì)下屬分、子企業(yè)的資金收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,而且可以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的資金調(diào)劑,優(yōu)化資金配置,加速資金周轉(zhuǎn),在有效控制資金使用風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),提高企業(yè)總體資金的使用效率。
(3)建立基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的整合型內(nèi)部審計(jì)模式?；谌骘L(fēng)險(xiǎn)管理的整合型內(nèi)部審計(jì)模式是指在知識(shí)經(jīng)濟(jì)及全球化環(huán)境背景下,企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo),從企業(yè)治理層面和企業(yè)文化層面系統(tǒng)地將全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部審計(jì)整合,通過合理的權(quán)責(zé)利安排以及一系列運(yùn)行機(jī)制的保證,提升企業(yè)價(jià)值的一種內(nèi)部審計(jì)模式。具體說來如下:在企業(yè)治理的框架下,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造能力最大化的戰(zhàn)略目標(biāo),開展持續(xù)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理和持續(xù)的內(nèi)部審計(jì)。在此過程中,主體及權(quán)責(zé)利的配置如下:審計(jì)委員會(huì)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部審計(jì)過程行使監(jiān)督和指導(dǎo);戰(zhàn)略委員會(huì)需要就內(nèi)部審計(jì)發(fā)現(xiàn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理中的問題與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)進(jìn)行溝通,并且時(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)面臨的重大戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn);全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主要組織和協(xié)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)內(nèi)部的開展;CEO負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)并確保全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效執(zhí)行;風(fēng)險(xiǎn)管理部門則總攬企業(yè)內(nèi)部的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施;內(nèi)部審計(jì)部門主要實(shí)施審計(jì)違規(guī)事項(xiàng)給出咨詢建議;其他職能部門須配合風(fēng)險(xiǎn)管理部門進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理;企業(yè)其他員工應(yīng)該在風(fēng)險(xiǎn)管理的理念指導(dǎo)下操作。
(4)建立積極的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制是企業(yè)在識(shí)別、分析風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上充分預(yù)見、有效控制與處理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),用最經(jīng)濟(jì)的方法把財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致的不利后果減少到最低限度的風(fēng)險(xiǎn)處理方法。這包括兩方面內(nèi)容:一是要在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前,采取各種措施最大限度地防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生或者把風(fēng)險(xiǎn)控制到最小程度,即財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防;二是對(duì)無(wú)能為力、不能預(yù)防的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),要采取控制措施,力求在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后把風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低,或者通過其他途徑把風(fēng)險(xiǎn)損失彌補(bǔ)回來。處理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方法主要有:風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)自留。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指在某項(xiàng)可能的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前,通過分析和判斷該風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的條件和因素,發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)給自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來較大的損失,因而有意識(shí)地采取回避措施,主動(dòng)放棄或拒絕承擔(dān)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。為避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,企業(yè)可以采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施,主動(dòng)放棄可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的方案,它是一種簡(jiǎn)單易行、全面徹底的風(fēng)險(xiǎn)管理措施,其實(shí)質(zhì)是回避那些引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),以減少風(fēng)險(xiǎn)損失。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是針對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中無(wú)法規(guī)避或并難以控制的巨大風(fēng)險(xiǎn),對(duì)此類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)從根本上難以回避且自身管理這類風(fēng)險(xiǎn)的能力有限,或即使可以管理此類風(fēng)險(xiǎn),但管理此類風(fēng)險(xiǎn)的成本和代價(jià)太大。因此,處理此類風(fēng)險(xiǎn)的方式是將其進(jìn)行適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)移。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移,一般采用三種基本方法:保險(xiǎn)、分散和對(duì)沖。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)自留是指對(duì)于那些無(wú)法回避、又不能轉(zhuǎn)移的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),或者由于自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要而必須承擔(dān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)采取保留此種風(fēng)險(xiǎn)的方式,如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生,則產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)損失由企業(yè)自行消化補(bǔ)償。在這種情況下,集團(tuán)企業(yè)只有正視現(xiàn)實(shí),從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和總體利益出發(fā),將風(fēng)險(xiǎn)承受下來,并設(shè)法把風(fēng)險(xiǎn)損失減少到最低程度。風(fēng)險(xiǎn)的免疫是風(fēng)險(xiǎn)處理的最后工序,就是要積極總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),并進(jìn)行相應(yīng)改進(jìn),以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的免疫功能,預(yù)防和防止危機(jī)的再次發(fā)生。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 楊雄勝、陳麗花:集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理研究[M].人民出版社,2007.
[2] 王化成:財(cái)務(wù)管理研究[M].中國(guó)金融出版社,2006.
[3] 于勝道:企業(yè)資金安全性控制研究:基于信息不對(duì)稱的分析框架[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2006.
[4] 杜杰:風(fēng)險(xiǎn)管理智慧:企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2008.
