面對市場的激烈競爭和金融危機(jī)帶來的嚴(yán)重負(fù)面影響,如何提高我國酒店業(yè)的管理水平,尋找企業(yè)的核心競爭力,采取各種有效措施降低酒店運(yùn)營成本,成了酒店企業(yè)積極應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)、提高競爭力的重要議題。我國酒店業(yè)當(dāng)前的成本核算過于簡單,無法對酒店各種服務(wù)成本進(jìn)行有效的管理,核算結(jié)果難以給管理者提供決策需要的數(shù)據(jù);酒店的成本管理處于粗放階段,難以適應(yīng)目前的激烈競爭環(huán)境。因此,樹立戰(zhàn)略成本管理理念,細(xì)化成本管理,提高酒店核心競爭力,成為現(xiàn)代酒店管理的迫切需求。
一、我國酒店業(yè)的行業(yè)環(huán)境新特點(diǎn)
(一)行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,外資酒店紛紛涌入,競爭越來越激烈。根據(jù)中國國家旅游局的統(tǒng)計(jì),截至2005年底,我國共有12,024家星級(jí)酒店,其中五星級(jí)279家,四星級(jí)1,146家,三星級(jí)4,376家,二星級(jí)5,591家。截至2007年共有14,000家星級(jí)賓館建成使用,預(yù)計(jì)到2015年將有200,000家新酒店、高級(jí)旅館落成。在我國加入WTO以后,國外酒店業(yè)更是看中了我國的投資環(huán)境而紛紛向我國擴(kuò)張。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示,到目前為止,我國旅游酒店業(yè)利用外資額已達(dá)200多億美元,外資酒店已有800余家。如香格里拉亞洲有限公司是亞洲最大的豪華酒店集團(tuán),它所擁有的38家飯店中有16家在中國。外資酒店的紛紛涌入,更進(jìn)一步加劇了我國酒店行業(yè)的競爭。
(二)國外酒店集團(tuán)在我國的連鎖經(jīng)營將國內(nèi)酒店業(yè)的贏利空間已經(jīng)打壓到了很低。中國旅游酒店業(yè)協(xié)會(huì)曾經(jīng)公布過一組令人瞠目結(jié)舌的數(shù)字:外資酒店以占總數(shù)10%的床位賺取了我國酒店市場這塊“大蛋糕”95%～98%的利潤。在2003年我國旅游酒店業(yè)協(xié)會(huì)頒布的《中國酒店業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)》中也顯示:微觀上我國酒店的一些重要經(jīng)營指標(biāo)在國際上處于中下水平。如在全球21個(gè)旅游市場上,我國的平均房價(jià)(ADR)居第16位。
(三)國內(nèi)酒店業(yè)的管理水平相對較低,員工素質(zhì)相對較差。據(jù)有關(guān)資料顯示,現(xiàn)在美國的酒店每贏利100元,70%是依靠管理和技術(shù),而我國的酒店現(xiàn)在每贏利100元,50%依靠的是資金,30%則依靠的是外國人的管理。這說明我國酒店業(yè)的管理水平確實(shí)有待提高。
二、金融危機(jī)對我國酒店業(yè)的影響
總體而言,世界各國的酒店市場都受到了全球金融危機(jī)帶來的負(fù)面影響。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示,從全球區(qū)域市場來看,只有南美地區(qū)的景氣指數(shù)比較積極,亞洲地區(qū)酒店業(yè)的景氣指數(shù)最低。我國地區(qū)的景氣指數(shù)為-40.8,排名32,但與亞洲諸國相比偏樂觀,與全球平均水平相當(dāng)。
我國的酒店業(yè)在2008年上半年經(jīng)歷了嚴(yán)重的自然災(zāi)害和突發(fā)事件沖擊后,在北京奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后業(yè)績有所回升,特別是“十一”黃金周取得了很好的成績,但此后金融危機(jī)的影響便日益顯現(xiàn)。同時(shí),由于北京、上海等一線城市住宿業(yè)階段性供過于求特征的顯現(xiàn),更加重了酒店業(yè)所受的負(fù)面影響。
根據(jù)華美咨詢在2009年3月份中國旅游飯店業(yè)協(xié)會(huì)第6屆會(huì)員大會(huì)上所發(fā)布的最新數(shù)據(jù)可以看出金融危機(jī)前與金融危機(jī)后我國酒店業(yè)所受的影響,如圖1所示。(圖1)
可以看出,不論五星級(jí)、四星級(jí)還是三星級(jí)酒店,均受到了來自金融危機(jī)的負(fù)面影響,平均客房出租率均有所下降。而且五星級(jí)酒店的客房出租率下降幅度超過10%,高于四星級(jí)(降幅7%)和三星級(jí)(降幅2.53%)。
三、酒店企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)及成本特點(diǎn)
(一)酒店企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)
1、酒店經(jīng)營的不可預(yù)知性和季節(jié)性。酒店一般分為旅游度假酒店、商務(wù)酒店、經(jīng)濟(jì)酒店等,不同類型的酒店都會(huì)有一定的經(jīng)營季節(jié)性。經(jīng)營的季節(jié)性增加了成本預(yù)測的困難。
2、提供的服務(wù)產(chǎn)品包括有形服務(wù)產(chǎn)品和無形服務(wù)產(chǎn)品。有形產(chǎn)品,如客人在住宿時(shí)所使用的客房、在餐廳用餐時(shí)所享用的酒水和食物等。無形產(chǎn)品,如酒店的住房服務(wù)等。
3、短暫的經(jīng)營周期。酒店一般只有餐飲部門存在生產(chǎn)環(huán)節(jié),客房的消耗品多為一次性消耗品,庫存材料少。酒店的營業(yè)收入大部分采取及時(shí)現(xiàn)金結(jié)算,所以酒店服務(wù)產(chǎn)品具有生命周期短、物資流、資金流周轉(zhuǎn)快,存貨少的特點(diǎn)。
(二)酒店企業(yè)的成本特點(diǎn)
1、直接成本比例少,大部分是間接成本。各酒店成本費(fèi)用占營業(yè)收入比例有一定的差異,先進(jìn)效益型酒店成本和費(fèi)用占營業(yè)額百分比的范圍如表1所示。(表1)
2、固定成本比例高。對于酒店業(yè)來說,除了直接餐飲材料、消耗品、水電能耗等為變動(dòng)成本外,折舊費(fèi)、人工工資、部分電力等能耗為固定成本,酒店行業(yè)的固定成本比例比較高。據(jù)國外的研究表明,酒店企業(yè)在開始營業(yè)之前,已有85%的成本為固定成本。由于固定成本比例比較高,客房的入住率或是餐廳的就餐人數(shù)對單位固定成本影響很大,客房的入住率越高或是餐廳的就餐人數(shù)越多,單位固定成本就越低,因而住房率成了評價(jià)酒店經(jīng)營水平的重要指標(biāo)。
四、酒店戰(zhàn)略成本管理新思路
戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),分析酒店在未來較長時(shí)期內(nèi)競爭地位的變化,以酒店全局為對象,將酒店成本管理的范圍向前向后大大延伸,有利于提升企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)成本的綜合效益,充分體現(xiàn)了現(xiàn)代酒店成本管理的目標(biāo):“以盡可能少的成本支出,為顧客提供盡可能優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”。我們從價(jià)值鏈分析角度和作業(yè)成本法應(yīng)用的角度對戰(zhàn)略成本管理在酒店企業(yè)中的具體應(yīng)用做一個(gè)初步的探討。
(一)價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析將酒店視為互為聯(lián)系的活動(dòng)的集合體,酒店不僅為顧客創(chuàng)造價(jià)值,而且與上下游企業(yè)、甚至包括顧客自身在內(nèi)共同創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值鏈分析分為內(nèi)部價(jià)值鏈分析和外部價(jià)值鏈分析。酒店外部價(jià)值鏈分析包括供應(yīng)商、顧客價(jià)值鏈以及競爭對手價(jià)值鏈的分析。利用外部價(jià)值鏈分析,酒店企業(yè)可以決定是否需要實(shí)施縱向整合戰(zhàn)略,通過與供應(yīng)商和顧客建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低成本,實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢。酒店內(nèi)部價(jià)值鏈分析的基本步驟是:識(shí)別價(jià)值鏈中的單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)——確認(rèn)單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u估單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本與其對顧客滿意的貢獻(xiàn)——找出酒店各單元價(jià)值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價(jià)值鏈之間的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)措施。(表2)
(二)作業(yè)成本法在酒店成本管理中的應(yīng)用。應(yīng)用作業(yè)成本法進(jìn)行成本核算所要解決的問題是如何將資源分配到服務(wù)產(chǎn)品中去。為此,首先分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,按不同服務(wù)產(chǎn)品分別建立作業(yè)成本中心,如餐飲服務(wù)、客房服務(wù)、康樂服務(wù)等成本中心,分析各種新的作業(yè)成本鏈,建立作業(yè)字典;其次把財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用及該作業(yè)成本中心直接或間接發(fā)生的各種成本費(fèi)用按一定的成本動(dòng)因分?jǐn)偟礁鱾€(gè)作業(yè)環(huán)節(jié);最后確定作業(yè)成本分配率,把每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)成本歸集到不同客戶服務(wù)產(chǎn)品成本中去。酒店的最終產(chǎn)品是面向客戶的,因此成本也應(yīng)最終歸集到不同類型的客戶中去。(圖2)
五、結(jié)語
成本核算是企業(yè)內(nèi)部管理的一個(gè)重要方面。面對日益激烈的競爭,傳統(tǒng)的成本核算方法已不能適應(yīng)環(huán)境變化的需要。在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下,樹立戰(zhàn)略成本管理理念,提高酒店核心競爭力,成為當(dāng)前酒店管理的迫切需求。
(作者單位:安徽恒源煤電股份有限公司)
主要參考文獻(xiàn):
[1]中國注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).財(cái)務(wù)成本管理[M].中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2008.
[2]孫娜娜,陳海芹.基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本系統(tǒng)構(gòu)建[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2009.
[3]潘罡.戰(zhàn)略成本管理在酒店管理中的應(yīng)用[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì),2009.
