企業(yè)并購作為資本經(jīng)營的核心內(nèi)容,已被國內(nèi)外企業(yè)廣泛采用。并購有助于企業(yè)整合資源、規(guī)模擴(kuò)張、增強(qiáng)競爭力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)并購也是一項(xiàng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。
一、企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的原因
目前,在企業(yè)并購操作過程中,有來自不同領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn),如資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、職工安置風(fēng)險(xiǎn)、文化融合風(fēng)險(xiǎn)等,這些風(fēng)險(xiǎn)的存在將導(dǎo)致并購失敗。
(一)資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購中的最大陷阱。信息不對(duì)稱使收購方對(duì)被收購企業(yè)財(cái)務(wù)及經(jīng)營的狀況了解有限,被收購方可能存在虛計(jì)資產(chǎn)、虛增利潤等行為,有未披露的未決訴訟、未決仲裁、債務(wù)擔(dān)保、產(chǎn)品質(zhì)量保證等關(guān)鍵信息,導(dǎo)致并購方可能高估被并購方價(jià)值,做出錯(cuò)誤的并購決策。
(二)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購需要大量資金,僅靠內(nèi)部積累難以滿足,因此企業(yè)還需進(jìn)行外部融資,外部融資有股票融資和債務(wù)融資兩種形式。我國對(duì)股票融資做了嚴(yán)格規(guī)定,要求比較苛刻,發(fā)股前準(zhǔn)備工作時(shí)間長、手續(xù)復(fù)雜,不利于搶占先機(jī),同時(shí)股票融資會(huì)增加新股東,削弱原有股東對(duì)企業(yè)的控制且籌資費(fèi)用高。所以,并購方往往更傾向于采用負(fù)債融資方式,但是如果企業(yè)舉債太多,負(fù)債比率過高,將導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)惡化。到期債務(wù)要還本付息,企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)較重。因此,企業(yè)融資活動(dòng)必然帶來或增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)如果籌資不當(dāng)就會(huì)對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不利影響,甚至陷入財(cái)務(wù)危機(jī);其次,單調(diào)的并購支付方式也會(huì)增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),我國絕大多數(shù)企業(yè)在并購時(shí)選擇現(xiàn)金并購方式。如果并購方現(xiàn)金流量不佳或融資能力有限則會(huì)影響并購的規(guī)模,甚至可能使并購計(jì)劃擱淺。
(三)職工安置風(fēng)險(xiǎn)。并購方要安置被并購企業(yè)員工或支付相關(guān)成本,還要面對(duì)富余職工負(fù)擔(dān)是否過重、再崗職工的熟練程度、接受新技術(shù)的能力及并購后關(guān)鍵崗位的職工是否會(huì)離開等風(fēng)險(xiǎn)。如果那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、并在某個(gè)方面不可替代的被并購企業(yè)核心員工一旦離職,將會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利影響,而且空缺的崗位一時(shí)難以找到合適人選,就算找到了,其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也很高。如果這些問題處理不當(dāng),容易造成人才流失和業(yè)務(wù)流失,增加其管理費(fèi)用和經(jīng)營成本。
(四)文化融合風(fēng)險(xiǎn)。作為并購雙方兩家企業(yè)原本可能并不相關(guān),彼此間在組織功能、技術(shù)、管理制度,特別是企業(yè)文化上存在著不同程度的差異,一旦合為一體,不可避免地會(huì)產(chǎn)生一些沖突,尤其是因功能重疊與文化理念上的差異而產(chǎn)生的人員沖突。這些矛盾如果得不到有效解決,也會(huì)使并購陷入不利或者停頓狀態(tài)。
二、風(fēng)險(xiǎn)防范措施
在分析并購風(fēng)險(xiǎn)成因的基礎(chǔ)上,我們可以有針對(duì)性地采取相應(yīng)措施,降低企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)。
(一)建立完善企業(yè)價(jià)值評(píng)估體系。為防范和規(guī)避并購中資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn),我們必須要盡快建立完善企業(yè)價(jià)值評(píng)估體系,對(duì)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估,確定合理的支付價(jià)格。一方面建立財(cái)務(wù)報(bào)表和產(chǎn)業(yè)分析評(píng)估體系。并購方通過對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)指標(biāo)及比率的分析,了解目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況及其發(fā)展趨勢,還可以確定目標(biāo)企業(yè)提供的數(shù)據(jù)是否真實(shí),保證價(jià)值評(píng)估的準(zhǔn)確性,對(duì)國家的產(chǎn)業(yè)政策、法律環(huán)境、產(chǎn)業(yè)狀況及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析。根據(jù)國家規(guī)定的一系列指導(dǎo)性指標(biāo),并購方能夠定性和定量地了解企業(yè)所面臨的外部環(huán)境、企業(yè)在行業(yè)中的地位以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢;另一方面采用恰當(dāng)企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法。企業(yè)價(jià)值的評(píng)估方法有市盈率法、凈資產(chǎn)賬面價(jià)值調(diào)整法、未來股利現(xiàn)值法等等?？梢愿鶕?jù)不同的評(píng)估方法建立相應(yīng)的估價(jià)模型,并根據(jù)并購的發(fā)展對(duì)現(xiàn)有估價(jià)模型進(jìn)行完善。在此基礎(chǔ)上并購方進(jìn)行橫向和縱向的分析研究。擬定的估價(jià)比較符合目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況,降低并購方可能遭遇的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
(二)多渠道融資,支付方式的多樣化。企業(yè)應(yīng)多渠道融資,保持理想的資本結(jié)構(gòu)。合理確定融資結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下原則,一是資本成本最小化原則。企業(yè)既要將權(quán)益資本和債務(wù)資本的籌資成本進(jìn)行比較,分別分析其邊際收益和邊際成本;二是權(quán)益資本和債務(wù)資本保持適當(dāng)比例的原則。在這個(gè)前提下,再對(duì)債務(wù)資本組成及其期限結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,將企業(yè)未來的現(xiàn)金流入和償付債務(wù)等流出按期限組合匹配,找出企業(yè)未來資金的流動(dòng)性薄弱點(diǎn),然后對(duì)長期負(fù)債和短期負(fù)債的期限、數(shù)額結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。
當(dāng)前,一些發(fā)達(dá)國家采取換股并購、混合支付方式比較常見,且混合支付方式呈上升趨勢。企業(yè)應(yīng)立足長遠(yuǎn)目標(biāo),結(jié)合自身財(cái)務(wù)狀況,采用現(xiàn)金、債務(wù)和股權(quán)等組合支付方式。如果并購方發(fā)展前景好,并購后通過有效地整合可以獲得更大的贏利空間,并購方可以采用以債務(wù)支付為主的混合支付方式,利用債務(wù)合理避稅,降低資本成本;如果并購方自有資金充足,資金流入量穩(wěn)定,且發(fā)行股票代價(jià)較大或市場上企業(yè)的股票價(jià)值被低估,并購方可選擇以自有資金為主的混合支付方式;如果并購方財(cái)務(wù)狀況不佳,資產(chǎn)負(fù)債率高,企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性差,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大,并購方可采取換股方式,以優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。
(三)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工需求兩個(gè)目標(biāo)的一致。企業(yè)并購方要做到以人為本,一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾,實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致,提高組織活力;另一方面要通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系,提高組織的凝聚力,從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)只有看重員工利益,給予核心員工優(yōu)厚的經(jīng)濟(jì)、福利條件,同時(shí)還要尊重被并購企業(yè)員工,開發(fā)多種經(jīng)營渠道為富余職工提供新的就業(yè)崗位,充分滿足員工個(gè)體利益需求,才能達(dá)到吸引、留住、使用人才的目的,增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力,保證各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(四)建立企業(yè)文化,提高管理水平。管理層應(yīng)全面考察并購雙方的企業(yè)文化的類型和現(xiàn)狀,根據(jù)新企業(yè)的戰(zhàn)略和組織特點(diǎn),對(duì)原有文化進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和系統(tǒng)融合。因此,企業(yè)并購方要建立現(xiàn)代企業(yè)制度,從企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)形象、職工信念和行為等入手,設(shè)計(jì)和構(gòu)建一種全新的企業(yè)文化,使企業(yè)文化隨環(huán)境變化而提升。加強(qiáng)管理人員的學(xué)習(xí)和培訓(xùn),不斷提高管理水平,使企業(yè)迅速適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。
(作者單位:石家莊市西開電氣銷售有限公司)
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