雖然成本抑減通常是由財(cái)務(wù)（或會(huì)計(jì)部門(mén)）發(fā)起的，但要想開(kāi)展富有成效的削減工作，高級(jí)管理層的支持和承諾才是重中之重。高級(jí)管理層應(yīng)該為削減工作鋪平道路、減少阻力，而財(cái)務(wù)部門(mén)則是開(kāi)展實(shí)際工作的見(jiàn)證者。
讓獨(dú)立的人負(fù)責(zé)
削減成本的線索通常存在于成本會(huì)計(jì)或費(fèi)用報(bào)告中，在那里可以確定大額的支出，發(fā)現(xiàn)異常的間接費(fèi)用，檢查出異常的支出模式，發(fā)現(xiàn)不必要的支出。
問(wèn)題是：誰(shuí)來(lái)檢查這些報(bào)告、尋找這些線索？這些項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人可能會(huì)自告奮勇，但當(dāng)他們是這些成本項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人時(shí)，他們是否還值得信賴呢？更有效的途徑應(yīng)該是委派一個(gè)人，最好是與這些報(bào)告無(wú)關(guān)的人：一個(gè)具有開(kāi)放思維的人、一個(gè)了解成本抑減過(guò)程的人、一個(gè)愿意迎接變革挑戰(zhàn)的人。給委派者清晰客觀的思路作參考也很重要。利用高級(jí)管理層會(huì)議來(lái)宣布這項(xiàng)任命并在整個(gè)過(guò)程中給予成本抑減負(fù)責(zé)人充分的支持。
在上世紀(jì)80年代初擔(dān)任香港信德船務(wù)集團(tuán)的成本控制總監(jiān)時(shí)，筆者正是上述的寫(xiě)照。大部分香港人都知道信德集團(tuán)[4.33 1.17%]的背景，該集團(tuán)當(dāng)時(shí)尚未上市，這個(gè)位置是直接向集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的，這顯示出了管理層對(duì)這個(gè)職位的重視與支持程度。
審批應(yīng)避免繁文縟節(jié)
削減成本有很多不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)方面的借口，可以用在宣布任命時(shí)。下面舉幾個(gè)典型的例子：比如全球經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)過(guò)剩以及較高的債務(wù)負(fù)擔(dān)制約了需求的增長(zhǎng)。
再如中國(guó)已上升為主要制造業(yè)大國(guó)，向全球輸送物美價(jià)廉的產(chǎn)品。因此企業(yè)沒(méi)有辦法通過(guò)提價(jià)來(lái)向消費(fèi)者轉(zhuǎn)嫁成本，相反要通過(guò)削減成本來(lái)保住利潤(rùn)。
成本抑減團(tuán)隊(duì)要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)并直接向成本抑減的負(fù)責(zé)人報(bào)告。如果內(nèi)部資源緊缺，可以考慮聘請(qǐng)外部顧問(wèn)。有人覺(jué)得，花錢來(lái)省錢不是很奇怪嗎？不是這樣，因?yàn)槭袌?chǎng)上存在采用無(wú)成效不收費(fèi)方式的成本抑減顧問(wèn)。他們通常收取實(shí)際節(jié)約的一部分作為報(bào)酬，不需要他們的客戶進(jìn)行額外的支付。
這就如同目前以節(jié)能減排技術(shù)服務(wù)中心為主營(yíng)業(yè)務(wù)的中國(guó)節(jié)能投資公司，對(duì)項(xiàng)目公司所做的投資回報(bào)是項(xiàng)目公司每年在節(jié)能減排中所節(jié)省之金額依照雙方所簽署合同之百分比作為報(bào)酬一樣。
為了快速見(jiàn)效，成本抑減方案的審批過(guò)程應(yīng)避免繁文縟節(jié)。很多公司主管喜歡就成本抑減高談闊論，但是當(dāng)一個(gè)成本抑減方案擺在他們面前時(shí)，又總是有這樣那樣的理由不肯馬上實(shí)施。制定方案的時(shí)間就浪費(fèi)了，工作人員的積極性也被挫傷了。
一旦萬(wàn)事俱備，就必須迅速做出決定并付諸行動(dòng)。耽擱一天就意味著多花一天錢。審批程序沒(méi)必要涉及太多人。在大多數(shù)情況下，得到老板或者財(cái)務(wù)主管的首肯應(yīng)該就足夠了。
調(diào)查分析聆聽(tīng)協(xié)調(diào)
在制定任何成本抑減方案之前，清楚地了解過(guò)往的支出、發(fā)現(xiàn)漏洞是很重要的。
對(duì)于主要的關(guān)注點(diǎn)—— —間接費(fèi)用，分析過(guò)往的發(fā)票是個(gè)不錯(cuò)的途徑，可以檢查以前的支出模式，通常可以從中得到單價(jià)、數(shù)量以及供應(yīng)商的信息。
發(fā)票反映出過(guò)去的采購(gòu)模式、慣例及需求趨勢(shì)，可以給成本抑減工作帶來(lái)很好的啟示。
不過(guò)，不要忽視獲取這些數(shù)據(jù)所需要的努力。找到它們可能沒(méi)那么容易。因?yàn)樗鼈儠?huì)被歸檔在很多不同的文件夾里，甚至可能已經(jīng)被處理掉了！員工們不一定愿意花費(fèi)精力去找回這些記錄，因?yàn)樗麄冞€有其他的工作。
下一步是找出供貨條款或合同。如果沒(méi)有，就意味著這筆交易可能沒(méi)有任何書(shū)面協(xié)議，因此雙方幾乎都沒(méi)有約束力。這說(shuō)明有必要對(duì)合同進(jìn)行重新商定。
與最終用戶的交流也很有用，可以在采取行動(dòng)前詳細(xì)了解他們的支出需求。應(yīng)該找出這些用戶的偏好、他們的基本要求和他們對(duì)服務(wù)的期望，同時(shí)確定多余的和不必要的事項(xiàng)或要求。然后與供應(yīng)商交流，了解他們?cè)跐M足客戶需要后得到的反饋以及在供應(yīng)鏈中遇到的問(wèn)題，再做一個(gè)支出和供給的需求分析。
負(fù)責(zé)成本抑減工作的人員最好具備分析能力，足以對(duì)搜集到的信息加以分析并提出適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。
他同時(shí)應(yīng)該是一個(gè)好的聆聽(tīng)者和協(xié)調(diào)者。讀者可參考筆者的《半生的借與貸一財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)驗(yàn)談》中，我曾提到在成本控制總監(jiān)這個(gè)職位上，我是一個(gè)控制者，更是一個(gè)溫和的調(diào)節(jié)者，每每留有余地，不把對(duì)方逼到無(wú)路可退的情形。這是因?yàn)椤暗搅藳](méi)到過(guò)的地方，才知道天地原來(lái)是不一樣的”，每家公司由于管理人、背景、環(huán)境、文化傳統(tǒng)不同而互異，這是完全可以理解的。
障礙越少改變?cè)蕉?br />
然而，企業(yè)必須始終牢記，即使想減少開(kāi)支，也應(yīng)堅(jiān)持保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。
很多企業(yè)，特別是亞洲企業(yè)，喜歡組建一個(gè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)來(lái)解決成本抑減問(wèn)題。
成員主要是從成本較高的各部門(mén)或各單位抽調(diào)的。他們要么是兼職做這項(xiàng)工作，要么是臨時(shí)借調(diào)。
然而，當(dāng)他們提出一些好的成本抑減的想法時(shí)，通常要走正常渠道來(lái)獲得許可。
這就存在一個(gè)問(wèn)題，這些層層關(guān)卡可能會(huì)阻擋很多好建議，打擊主觀能動(dòng)性。那么，看到許多優(yōu)秀的、干勁十足的團(tuán)隊(duì)在幾近一無(wú)所獲之后黯然收?qǐng)鲆簿蜎](méi)什么稀罕的了。
另一方面，很多成功的案例都發(fā)生在那些不走尋常路的企業(yè)。
他們繞開(kāi)正常的公司渠道，對(duì)間接成本進(jìn)行了徹底的調(diào)整：在一個(gè)合理的期間內(nèi)設(shè)立一個(gè)專職的成本抑減團(tuán)隊(duì)，或者聘請(qǐng)專業(yè)的成本抑減顧問(wèn)，讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)或者顧問(wèn)直接向某位有意愿推進(jìn)變革的高級(jí)公司主管報(bào)告。這會(huì)進(jìn)一步加大成功的可行性。
其實(shí)，秘訣就在于：障礙越少，改變?cè)蕉唷?br />
