首先簡單介紹一下美的集團的概括，我們企業(yè)1968年開始創(chuàng)辦的，目前已經(jīng)是一家以白色家電為主涉及物流、房產(chǎn)、照明、彩電以及金融領域一個金融集團，目前我們總資產(chǎn)已經(jīng)超過800個億，全球員工20萬人。
按照09年度數(shù)據(jù)，我們是500強中國企業(yè)第67位，廣東省500強企業(yè)第四位，以及廣東民營企業(yè)第一位。在剛剛過去“十一五”期間，我們整體納稅超過160個億，在去年我們納稅超過了52個億。在“十一五”期間我們累計公益捐助達到4個億。從具體情況來看，目前集團下面有四個產(chǎn)業(yè)集團，有四家上市公司，除了美的電器(19.01,0.12,0.64%)A股上市公司，以及小天鵝A(20.05,0.28,1.42%)股，B股上市，以及在香港上市的威靈控股，還有在去年在埃及控股一家埃及公司，占了目前整個集團三分之二資產(chǎn)，還有三分之一資產(chǎn)沒有上市。
從品牌來看美的是一個多品牌運作情況，目前主要擁有美的，小天鵝，美菱等十余個品牌，美的品牌價值達497億原，居中國最具品牌第六位。擁有完整的家用空調(diào)，中央空調(diào)，冰箱，洗衣機，微波爐，洗碗機，發(fā)展6多個系列產(chǎn)品，可以說我們現(xiàn)在產(chǎn)品幾乎涵蓋了所有的白色家電。我們現(xiàn)在國內(nèi)除了順德總部之外，佛山順德總部之外，我們有14個國內(nèi)生產(chǎn)制造基地，三個海外基地，在全球設有60多個分支機構。
下面我從三個方面給大家介紹一下，首先是美的集團發(fā)展和變革的情況。我們把集團的發(fā)展和變革歸為三個階段，第一個階段就是在97年之前，第二個階段在97-04年之間，以及第三個階段到我們2010年。從第三個階段我們是80年代才進入，在84年進入空調(diào)產(chǎn)業(yè)，從91年開始才進行家電方面的相關多元化發(fā)展。在93年是集團下屬美的電器在A股上市，當時是首家家電企業(yè)上市公司。
第二個階段可以說目前集團能夠發(fā)展到現(xiàn)在，第二個階段起到非常核心的關鍵作用。首先有代表性的里程碑是在97年我們進行了全面事業(yè)部改造，實行高度放權經(jīng)營模式。在98年我們經(jīng)過收購進入壓縮機行業(yè)，在2000年我們實施了MBO，原來作為一個家電企業(yè)當?shù)卣鸬娇毓勺饔?，?000年的時候政府完全退出，就變成美的是一個全民營性的企業(yè)。
在2010年集團在美的電器基礎上開始組建集團，我也是在這個時候到集團擔任這么一個財務總監(jiān)的崗位。在04年集團推行四大調(diào)整，這四大調(diào)整主要是建立重大區(qū)域投資布局，使我們現(xiàn)在整個生產(chǎn)基地按照調(diào)整步伐進行。在04年我們跟國外一些跨國家電合作，除了技術合作之外，我們在04年走出一步將我們空調(diào)業(yè)務全面與東芝開利進行合作，這是資本合作，同時也收購了榮事達，華凌進入空調(diào)，洗衣機行業(yè)。
第三個階段是“十一五”期間，我們是組織的模式發(fā)生一個重大調(diào)整。在原來事業(yè)部基礎上進行不斷優(yōu)化，我們組織了日電集團，制冷集團，以及電機事業(yè)部和房產(chǎn)事業(yè)本部，還有06年推動事實“六項工程”。08年我們直接控股收購了小天鵝，09年又進行，原來組織模式基礎上也是進行事業(yè)部優(yōu)化，在原來產(chǎn)品事業(yè)部基礎上組建了區(qū)域事業(yè)部。這樣就使縱向橫向一種無邊界的協(xié)同價值鏈管理，以及在2010年控股了埃及Mirace的一個上市公司。
從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況來看，在97年之前我們制造基地只有在順德總部一個制造基地，產(chǎn)品也只有空調(diào)、電飯煲、風扇、電機等。到2004年我們從順德延長到蕪湖，中山、廣州、合肥、武漢，產(chǎn)品結構從家用和商用空調(diào)又涉及到微波爐，熱水器等等。到2010年我們?nèi)虿季謸碛?4個國內(nèi)生產(chǎn)基地，輻射華南、華中、華東、西南、華北五大區(qū)域，在越南、白俄羅斯、埃及建立三大海外生產(chǎn)基地，在求設有60多個海外分支機構。產(chǎn)品結構，擁有完整家用空調(diào)、中央空調(diào)、冰箱、洗衣機、微波爐，在去年進入照明產(chǎn)業(yè)，以及房產(chǎn)物流和金融領域的拓展。
在這里也跟大家展示一下我們在“十五”和“十一五”期間整個規(guī)模增長的趨勢。美的集團我們在2000年的時候是剛剛突破100個億銷售規(guī)模，當時出口只有1.4億美金。那么到2010年的時候，也就是在去年我們銷售規(guī)模已經(jīng)突破1100個億，出口已經(jīng)超過50億美金。在“十五”期間我們年均銷售規(guī)模增長達到17%，在“十一五”我們年均增長幅度達到了23%。有關盈利增長趨勢，在“十五”年均盈利增長是16%，但是在“十一五”我們盈利年均增長達到67%，遠遠超過我們銷售規(guī)模增長。所以，這個盈利增長也就是體現(xiàn)了，也是一個我們財務創(chuàng)造價值的一個體現(xiàn)。
目前我們整個集團“十二五”規(guī)劃也是在去年已經(jīng)出爐了，2015年我們整體戰(zhàn)略目標還是繼續(xù)要貫徹專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、全球化這樣一個發(fā)展戰(zhàn)略，通過加強自主創(chuàng)新力度，積極推進結構調(diào)整，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展的方式，提升我們求的競爭力。到2015年美的集團年銷售要突破2千個億，再造一個美的，不僅僅在一個量上的變化，同時更多是從質(zhì)的方面，特別是在增長模式的轉(zhuǎn)變方面，以及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方面。我們爭取希望進入全球500強，以及成為全球白色家電前三位一個企業(yè)集團。
下面跟大家介紹一下整個集團化財務管控模式情況。美的集團我們目前的財務工作宗旨是兩個核心，創(chuàng)造價值，監(jiān)控風險，這也是在我們07年開始提出這么一個核心，目前在持續(xù)進行深入。從財務管理理念上，我們倡導誠信、精業(yè)、進去、和諧，在工作方向你練5個方向，專業(yè)化，規(guī)范化，體系華化，國際化等5個方面我們目前財務組織管理體系，美的集團是一個高度放權。在這么一個大的管理體制下，如何建立好財務的管理體制，所以對我們的調(diào)整也是非常大的，也是很考驗我們的。所以，我們現(xiàn)在經(jīng)過這樣一個多年時間，不斷的優(yōu)化，目前我們財務組織管理體系上是一個分層管理，統(tǒng)分結合的模式。
那么，這個分層管理也體現(xiàn)在四個層級上，企業(yè)集團財務，產(chǎn)業(yè)集團財務，事業(yè)部經(jīng)營單位財務，產(chǎn)品公司財務，這四個層級上。這四個層級都有不同定位，職責定位，同時不同的層級必須要對所在單位提供很好的服務支持，監(jiān)控管理的作用。在這樣一個分層管理模式下，財務又如何去滿足集團整體的管控需要，就需要進行統(tǒng)分結合，很核心就是要建立起一體化財務業(yè)務管理體系。那么，這個財務業(yè)務管理體系重點就要突出體系化和專業(yè)化管理，才能保持我們整體的財務信息通常，以及財務信息的一致性。
第二個方面我們目前的財務業(yè)務管理體系方面，業(yè)務管理體系在這樣一個魔方里面全面進行一個反映。我剛才有講到美的是一個高度放權管理體制，財務如何去實現(xiàn)財務的價值，去發(fā)揮管控的作用。我們從魔方的緯度上可以看，我們首先以信息管理為基礎，把整個集團從上到下信息一定要打通，而且要規(guī)范化，要標準化，要透明化。
另外一個方面要以資金集中管理為核心，集團我們目前經(jīng)營的權限已經(jīng)下放到管理團隊，但是我們的資金自始至終要集中管理，同時更好的支持整個集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展，以及以專門預算和績效考核為牽引，通過全面預算管理，以及相對應績效考評，使經(jīng)營單位，經(jīng)營層牽引他們，使他們朝著整體集團戰(zhàn)略方向去進行運作。
下面在這里介紹一下有關價值創(chuàng)造型財務管理的模式。剛才就介紹了一個集團化財務管控模式，在這樣一個模式基礎上，我們這幾年重點進行一個價值管理型組織的建立和運行模式。那么這個價值創(chuàng)造型財務管理的模式重點如果從價值的角度上來看，把它分成兩個方面，一個是資本增值，一個是經(jīng)營的增值。作為財務來說，我們?nèi)绾芜M行系統(tǒng)內(nèi)的協(xié)同，來進一步挖掘我們這個財務的價值，從左右這兩個方面都可以體現(xiàn)到。比如資產(chǎn)重組，財務的策劃，資金運籌等等這些使我們創(chuàng)造經(jīng)營價值的同時，更深層次去發(fā)揮財務的杠桿作用，來體現(xiàn)資本的增值。
但同時實際上資本的增值，更好支持經(jīng)營的發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展。從經(jīng)營增值方面，比如涉及到經(jīng)營決策支持，投資管理，預算管理，成本管理，風險管理等等這些就涉及到金融層面了。但是，不管是資本增殖，還是經(jīng)營增值，我們必須要依附我們的經(jīng)營業(yè)務，要依附于我們的產(chǎn)業(yè)鏈來進行運作。
下面由于時間的關系，我在這里具體介紹幾個方面的涉及到價值創(chuàng)造的一些實踐工作，首先涉及到資產(chǎn)重組和資本運作方面，我們重點在04年與東芝開利進行全面合作，收購榮事達華凌進入我們冰箱和洗衣機產(chǎn)業(yè)。以及在07年通過電機重組上市，在香港上市完成整個華凌冰箱和空調(diào)與美的電器冰箱空調(diào)業(yè)務整合，以及產(chǎn)權整合。在08年控股小天鵝，以及在09，2010年完成冰箱和洗衣機整合，多品牌運作，業(yè)務整合，以及涉及到美的電器上市公司的增發(fā)項目，還有收購埃及項目等等。
那么，這些所有資產(chǎn)重組和運作工作都涉及到系列財務工作，那么這個系列財務工作，比如體現(xiàn)在財務方案的設計，包括股權的對價，產(chǎn)權的設計，資金的籌措，稅務籌劃等等這些系列工作。以及新收購企業(yè)如何更快融入到美的整體管理文化，以及管理體系中。所以，作為財務來說，我們都要進行一系列的創(chuàng)新變革，使新的企業(yè)更好的與我們美的企業(yè)整體進行接軌，整合，達到當時收購重組的一個最佳價值。
第二個方面在這里介紹一下整個資金管理模式和創(chuàng)新。我們一直堅持資金的集中管理，這個堅持和強化資金提升管理重點體現(xiàn)在組織的統(tǒng)一，系統(tǒng)的統(tǒng)一，以及我們業(yè)務的統(tǒng)一。資金管理按照我們現(xiàn)在發(fā)展的現(xiàn)狀可以從三個階段來進行，第一個階段我們重點考慮安全性和流動性問題，這個也就是結算中心的一種模式。第二個階段就是在原來安全性和流動性基礎上去進一步挖掘盈利性，盈利的價值。這個除了進行不斷的業(yè)務創(chuàng)新，以及加強資金鏈風險管理，更多就是要考慮如何更大限度的去整合我們內(nèi)部產(chǎn)業(yè)資源，如何更大限度去整合整個金融資源，提升與銀行金融機構的合作層級，如何去提高我們服務的水平，使我們服務的這些成員單位能夠享受到很優(yōu)惠的，又便捷，快速這樣一個金融專業(yè)的服務水平。
第三個階段就是我們目前需要考慮的，以及面向未來，包括“十二五”期間，我們怎么樣平衡好安全性，流動性，以及盈利性三性之間的關系。從具體的工作內(nèi)容上來看，因為“十二五”期間，全球化戰(zhàn)略是我們美的一個很核心戰(zhàn)略。所以，作為財務來說，我們要進一步強化海外資金管理，以及資金運籌能力，以及涉及到配套信息系統(tǒng)升級，還有金融專業(yè)化建設，包括金融團隊建設，金融專業(yè)服務能力建設等等，以及金融業(yè)務的拓展。
如果涉及到資金創(chuàng)新方面，從這個管理創(chuàng)新和業(yè)務創(chuàng)新可以進行體現(xiàn)。管理創(chuàng)新上面，我們目前資金管理體系重點分成兩個方面，一個是國內(nèi)資金管理。國內(nèi)資金管理已經(jīng)完全實現(xiàn)了全面的集中，并且在各個我們區(qū)域激勵都設定了區(qū)域分布。那么海外方面，我們目前就已經(jīng)統(tǒng)一了資金管理的體系，已經(jīng)建立一些海外區(qū)域資金池。那么在資金的信息系統(tǒng)方面，我們從04年開始對資金系統(tǒng)進行一個全面升級，這個升級體現(xiàn)在對內(nèi)我們是把資金系統(tǒng)完全跟我們企業(yè)ARP，我們的營銷系統(tǒng)，這些業(yè)務系統(tǒng)進行集成。
那么對外跟銀行系統(tǒng)進行無縫對接，使我們這個資金的信息高度的集成到業(yè)務系統(tǒng)，也高度集成到我們的銀行，所以大大提升了整個資金運行效率，以及資金的準確性，以及目前我們正在啟動海外資金信息系統(tǒng)的建設。在業(yè)務創(chuàng)新方面，我們總結了幾個，一些里程碑的代表。第一就是創(chuàng)新融資品種，在創(chuàng)新融資品種上，比如我們產(chǎn)業(yè)鏈的融資，保兌倉業(yè)務，這些都屬于嫁接方面比較有特色業(yè)務，在行業(yè)上也具有領先水平。
比如在債券市場融資方面，從08年以來我們集團累計發(fā)行5期短融68億，4期中期票據(jù)45個億。比如在創(chuàng)新結算業(yè)務方面，人民銀行在09年推出電子票據(jù)，我們美的集團是廣東省，應該也是家電行業(yè)里面第一張電子票據(jù)，電子銀行承兌匯票在美的產(chǎn)生。我們目前電子承兌匯票占我們整個承兌匯票比例應該已經(jīng)達到40%左右。
還有積極開展人民幣結算，跨境結算，人民幣跨境結算，包括在09年我們是成功辦理佛山市第一比跨境貿(mào)易人民幣結算業(yè)務，以及在2010年成功辦理全國首筆資本跨境貿(mào)易人民幣結算業(yè)務。
第三個方面是全面預算管理，這個理念可以說在美的我們也是經(jīng)過近十年發(fā)展。目前來說，我們已經(jīng)實現(xiàn)了三統(tǒng)一，這個三統(tǒng)一就體現(xiàn)在預算管理理念統(tǒng)一，業(yè)務體系統(tǒng)一，以及信息系統(tǒng)統(tǒng)一。可以說在5年前，我們預算管理理念應該還是有很大差異，各個企業(yè)之間。還有相對來說，我們現(xiàn)在已經(jīng)具有了健全的預算管理組織，和清晰的預算責任主體。從全面預算具體管理工作來說有一個閉環(huán)管理，重點就是按照我們集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，結合好當時宏觀環(huán)境，以及企業(yè)的實際情況來下達預算目標，下達之后就組織預算編制，以及預算審批，在過程中進行預算的執(zhí)行，分析，考核和評價。
下面介紹一下風險管理的體系。風險管理體系可以說對企業(yè)的發(fā)展也是非常關鍵的，特別是企業(yè)做大以后，他整體保健集團文件發(fā)展起到很重要作用。我們目前風險管理體系上，從四個方面來表現(xiàn)，第一個宏觀經(jīng)濟環(huán)境方面，可能要關注利率變化，匯率變動，這些金融政策變化，以及資源的價格等等。
那么，在經(jīng)營指標方面除了關注收入成本，利潤這些指標，在近兩年我們重點是比較關注行業(yè)的地位，以及標桿對比分析這些工作。在資產(chǎn)及投資管理，作為家電企業(yè)我們非常關注渠道庫存，以及應收帳款，這個應收帳款關注出口應收帳款，還有對一些重大投資項目風險關注，以及對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率和資產(chǎn)效益方面來進行關注。
還有一個就是核心的管理，涉及到現(xiàn)金流管理，首先從籌融資規(guī)劃開始，以及日常經(jīng)營現(xiàn)金流管理，還有涉及到外匯管理。為什么外匯管理，因為目前我們出口業(yè)務基本上占了整個家電業(yè)務三分之一，外匯管理非常核心。還有內(nèi)部授信管理，以及資金合規(guī)管理等等這些。
接下來介紹一下績效管理。其實剛才講到全面預算管理，以及風險管理，最終要達到好的效果，必須要有一個非常與這些管理要素相結合的績效管理體系。美的績效管理體系，我們是從03年開始就引入這樣一個EVA+BSC考評模式，這個模式實施應該說對整個我們戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和經(jīng)營目標實現(xiàn)是非常關鍵的。我們現(xiàn)在的考評體系從原來單一的年度經(jīng)營考核已經(jīng)延伸到了一個三年戰(zhàn)略目標考核相結合的一個長短期這樣一個考評體系。
那么，這個考評的結果應用，我不知道其他企業(yè)怎么樣的。在美的集團這個考評結果應用是非常剛性的，非常非常剛性的，年前你簽訂這個責任制，年底你怎么樣按照原來簽定協(xié)議進行買單，好就是好，不好就是好。還有一個方面信息系統(tǒng)規(guī)劃與建設，重點一方面保持整個信息的順暢，以及信息的標準化，達到我們管控的目的，同時更多是對業(yè)務的運營效率提供支持。我們現(xiàn)在的信息系統(tǒng)規(guī)劃方面，在這個圖里面，基本上可以展示出來。
首先從原系統(tǒng)層，也就是現(xiàn)在應用的一些業(yè)務系統(tǒng)，包括內(nèi)銷系統(tǒng)，外銷系統(tǒng)，ERP，供應鏈，研發(fā)系統(tǒng)等等。通過這些系統(tǒng)把這些數(shù)據(jù)建立這么一個數(shù)據(jù)倉庫，把它采集過來。目前我們已經(jīng)在進行的也是差不多要實施完畢的就是這個財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一平臺采集，非財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一平臺這一塊，目前還沒有完全的啟動，目前因為要根據(jù)整個業(yè)務整合進度來進行實施。
到業(yè)務層層面，現(xiàn)在我們已經(jīng)有建設好的系統(tǒng)，包括預算管理好的系統(tǒng)，財務報表系統(tǒng)，下面向利用一些預算層確定到一些盈利分析，比如跟我們考核相接軌績效考核系統(tǒng)。并且在展示層，不光在個人桌面上，能夠進行全方位的一個展現(xiàn)，讓決策層，管理層，以及我們操作層及時獲得一些信息。
最后一個跟大家介紹的就是有關這個產(chǎn)業(yè)價值的挖掘。我們美的集團很有特色，就是我們具有了五大產(chǎn)業(yè)鏈，這個五大產(chǎn)業(yè)鏈其實在過去的10年中不斷建立才形成目前這么一個狀況。這個產(chǎn)業(yè)鏈建設方面，首先我們采用的是一種專業(yè)化的管理模式，比如我舉一個例子，比如空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈，空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈就是空調(diào)他這個終端產(chǎn)品，他最核心就是壓縮機和電機，這個壓縮機和電機，壓縮機通過收購方式跟開利進行合作，電機通過我們自己建設。開始前期我們都各自進行專業(yè)化的一個管理模式，同時采用一種市場化運作機制，不管我內(nèi)部，空調(diào)下壓縮機事業(yè)部采購，電機事業(yè)部采購都是一種市場化方式，完全通過招標形式進行。
同時，我們壓縮機事業(yè)部，電機事業(yè)部除了供應給美的，也供應其他生產(chǎn)空調(diào)家電企業(yè)，這種運作模式，使我們的核心產(chǎn)品發(fā)展的很壯大。那么，在近幾年，應該說近兩到三年這一個過程中，我們更多從原來這樣一個模式上去把它提升到一種價值鏈協(xié)同管理這樣一個模式。那么，價值鏈協(xié)同管理，主要是從原來產(chǎn)學結構上，從原來的管理組織上進行整合，使他們之間能夠協(xié)同的更好，從而達到資源整合這樣一個價值。
那么空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈也是這樣，其他的產(chǎn)業(yè)鏈也是如此。所以，這五大產(chǎn)業(yè)鏈不僅很好的支持了我們整體的產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大，同時從盈利方面，我們真正達到一個價值鏈，產(chǎn)業(yè)鏈價值最大化的效果。所以，剛才盈利的增長也可以體現(xiàn)到這一點。另外一個方面，我們通過持續(xù)優(yōu)化升級財務管控手段和方法，不斷挖掘產(chǎn)業(yè)鏈的價值。這個產(chǎn)業(yè)鏈的價值，實際上我們具體的體現(xiàn)在開始最早前期，我們重點關注比如是采購的成本，生產(chǎn)的成本這些比較單一的生產(chǎn)要素成本。那么，到第二個階段的時候我們重點關注它，比如系統(tǒng)的成本管理，這個系統(tǒng)的成本管理重點就體現(xiàn)在我們管理的效率，系統(tǒng)的運營效率上來進行創(chuàng)造價值。
還有體現(xiàn)在我們產(chǎn)品結構優(yōu)化，通過財務分析來不斷調(diào)整我們產(chǎn)品的結構，以及通過盈利的分析來保持高盈利的產(chǎn)品擴大。近兩年我們進行業(yè)務整合，資源整合方面，比如我們來業(yè)務整合下，空調(diào)，冰箱，洗衣機，我們都是在不同，由于這個產(chǎn)品品牌不同，有美的的冰箱，有華凌的美的，有榮事達的冰箱，我們通過整合發(fā)揮更好競爭能力。
以及在資源整合方面，比如制造資源整合。為什么要這樣進行，美的是一個事業(yè)部，完全按照產(chǎn)業(yè)部，使我們資源在某種程度上是很浪費的。發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，我們就要在產(chǎn)品事業(yè)部通過資源集中，使我們價值發(fā)揮更好。我想任何一家企業(yè)，如果做到這一點，他應該都是一個行業(yè)的領先者。所以，美的在不斷的嘗試做這些工作，不斷嘗試做一些業(yè)務整合，資源整合，哪怕是制造資源里面，比如設備，哪些設備可以做一個更好的整合，包括我們現(xiàn)在電子產(chǎn)品，原來是分散在個同工廠進行生產(chǎn)，現(xiàn)在把電子產(chǎn)品進行集中整合。
還有有關營銷變革，這營銷變革包括內(nèi)銷做一個集中的業(yè)務整合，出口做集中的業(yè)務整合，建立起區(qū)域事業(yè)部，使它跟產(chǎn)品事業(yè)部之間有一個價值鏈協(xié)同角度上去進行管理。作為財務管理來說，其實也提出了很大的挑戰(zhàn)，財務的管理我們原來，比如最簡單的成本管理，我們是按照產(chǎn)品進行成本核算。現(xiàn)在我們這個成本管理，必須是多緯度，按照產(chǎn)品，按照我們的價值鏈，比如我們這個盈利分析也是一樣，原來都是按照產(chǎn)品進行盈利分析，目前我們要進行多緯度，按照我們的客戶，按照我們的區(qū)域進行盈利分析。
下一步我們在重點考慮的這樣一個財務價值創(chuàng)造如何進行進一步的深化。這個深化我們希望通過更大限度合作與協(xié)同，通過整合來達到共贏的效果。這個協(xié)同一方面體現(xiàn)在我集團的內(nèi)部，我集團的內(nèi)部這些家電類產(chǎn)業(yè)，如何跟其他產(chǎn)業(yè)進行協(xié)同。比如跟我們物流產(chǎn)業(yè)，跟我們地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以及下一步要發(fā)展的，進一步發(fā)展金融領域等等這些內(nèi)部怎么樣做好更好協(xié)同。同時，使我們跳出集團的范圍，把我們上下游更好的延伸，這個延伸一方面更好的利用社會的資源，以及跟我們合作者他們的優(yōu)勢協(xié)同起來，使我們這個價值的創(chuàng)造能夠達到最大化。
我的報告就到這里，謝謝大家。
