一、財務管理需要競爭意識
增強競爭意識，是企業(yè)管理發(fā)展的內(nèi)在要求。競爭戰(zhàn)略與財務管理的融合，促進了競爭意識的深入，并具體體現(xiàn)在企業(yè)的財務戰(zhàn)略之中。主要包括：
1．強化競爭對手分析。影響企業(yè)行業(yè)競爭的主要因素包括：參與競爭的企業(yè)數(shù)；競爭企業(yè)間相對地位的穩(wěn)定性；競爭企業(yè)戰(zhàn)略的沖突性；競爭行為的敏感性；競爭資源的可靠性；潛在競爭企業(yè)；競爭企業(yè)開工率；政府政策等。體現(xiàn)企業(yè)財務實力的主要因素有：財務形象；資金籌措能力；資金占用結(jié)構合理性；負債水平；會計系統(tǒng)有效性；成本費用控制水平；資金周轉(zhuǎn)率；資金運用效率等。競爭對手分析的關鍵是要找出企業(yè)與行業(yè)競爭因素之間的關系，具體可以從人力資源、有形生產(chǎn)服務資源、市場開發(fā)、技術開發(fā)、無形資產(chǎn)管理等幾個方面去識別競爭對手。
2．確立財務管理的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)實踐表明，財務管理與競爭戰(zhàn)略是緊密結(jié)合的。確立財務管理的競爭戰(zhàn)略，必須特別重視資金戰(zhàn)略的籌劃，突出競爭性的利潤戰(zhàn)略。利潤戰(zhàn)略被認為是競爭戰(zhàn)略的核心。在制定競爭利潤戰(zhàn)略時，要綜合考慮競爭各方的實力對比。最佳競爭時機、最佳競爭環(huán)節(jié)。最佳競爭手段的選擇、企業(yè)經(jīng)濟資源的優(yōu)化配置等各項具體問題。財務管理需要在企業(yè)長短期利益權衡的基礎上，以長期利益為重來安排利潤的規(guī)模和水平，保證財務戰(zhàn)略的實施，以實現(xiàn)企業(yè)長期的競爭利潤戰(zhàn)略目標。
基于競爭思維的財務戰(zhàn)略，往往具有全面性、盈利性、戰(zhàn)斗性和綜合性等特征，能在競爭性的財務戰(zhàn)略安排中，通盤考慮進攻與防御、有利和不利、機會和風險、收益和損失等因素，周密規(guī)劃各方面的資金需要。競爭性的財務戰(zhàn)略本身在安排收益指標的同時，也把償債能力、流動性等與風險密切相關的指標予以合理安排，這就促進了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營安全性的提高，把競爭可能給企業(yè)帶來的損失壓縮到最低限度，使企業(yè)立于不敗之地。實施全面性的競爭財務管理，必須培育眾多的具有競爭意識的技術和管理人才。
二、財務管理需要圍繞核心競爭力進行戰(zhàn)略定位
隨著市場全球化趨勢增強，企業(yè)核心業(yè)務與非核心業(yè)務在形成企業(yè)核心競爭力方面的作用日漸突出，從競爭的角度分析，企業(yè)財務管理必須采取措施通過提高核心業(yè)務的比重，即借助于業(yè)務外包或擴展企業(yè)等形式優(yōu)化財務資源配置，并據(jù)此培育和發(fā)展企業(yè)的核。動競爭力。
1．核心業(yè)務是確保核心競爭力的基礎。核心競爭力是企業(yè)獨特的知識和技能的集合，其作用在于用動態(tài)的整合資源的優(yōu)勢，提供和企業(yè)環(huán)境變化相適應的能力。為了維持和提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)必須突出自身的核心業(yè)務，并采取相應的維護與發(fā)展策略。從競爭性的財務管理視角看，企業(yè)采取產(chǎn)品主流化市場競爭戰(zhàn)略可以說是一條有效的措施。就高新技術企業(yè)而言，產(chǎn)品主流化戰(zhàn)略的基本要點是，在技術進步不斷加快的情況下，企業(yè)通過技術創(chuàng)新，率先向市場推出自主開發(fā)的核心產(chǎn)品，并且通過向產(chǎn)品的第一代用戶低價提供或免費使用產(chǎn)品，來固定企業(yè)的用戶群體，以便向其提供后續(xù)的升級產(chǎn)品。在當今技術進步不斷加速的情況下，一家企業(yè)只有靠不斷進行技術創(chuàng)新，并且率先將技術創(chuàng)新的成果商品化。產(chǎn)業(yè)化，不斷鞏固和擴展自身的核心業(yè)務，才能在產(chǎn)品市場上獲得競爭優(yōu)勢。
2．尋求增值業(yè)務是獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。財務管理圍繞核心競爭力的培育和提高，除了要樹立核心能力觀外，明確戰(zhàn)略價值流的思想也具有十分重要的意義。戰(zhàn)略價值流是企業(yè)核心能力的開發(fā)投資流程，包括戰(zhàn)略素質(zhì)的確定與再建，戰(zhàn)略素質(zhì)的塑造和整合，以及關鍵價值流的維護與改造。為了尋求增值的業(yè)務領域，財務管理要從企業(yè)核心能力與戰(zhàn)略價值流的觀點出發(fā)進行具體分析。通過對產(chǎn)品利潤率及其銷售收入增長比例的趨勢分析，判斷企業(yè)目前的業(yè)務（產(chǎn)品或產(chǎn)品組合）對企業(yè)發(fā)展的重要程度及獲利前景，結(jié)合營銷部門的產(chǎn)品線分析，幫助企業(yè)最高經(jīng)營者確定企業(yè)核心業(yè)務的轉(zhuǎn)移方向；同時，通過企業(yè)各職能部門成本與收入的配比，尋找供應、生產(chǎn)、儲運、營銷、服務和科技開發(fā)等部門中效益較低的職能部門，并對其展開深入的成本結(jié)構分析，從而確定企業(yè)競爭性的財務發(fā)展戰(zhàn)略。
在確定了核心業(yè)務以后，企業(yè)為提高業(yè)務價值鏈中的增值業(yè)務份額，往往會采用一系列競爭戰(zhàn)略，譬如對于成本領先戰(zhàn)略，其對策是：生產(chǎn)部門通過擴大生產(chǎn)設備、場地和人員以達到規(guī)模經(jīng)濟的要求，以獲取低成本優(yōu)勢；供應部門，通過提高供方的控制力，來達到更低的進貨成本；科技開發(fā)部門，通過采取適用的創(chuàng)新技術，達到低生產(chǎn)成本和低質(zhì)量成本的目的；營銷部門通過強化購方的控制力，減少廣告促銷費用。再如，當采用差異化戰(zhàn)略時，企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢，就需要通過優(yōu)化生產(chǎn)設備與人員來提高產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)；通過提高對供應方的控制力，來促進原料的高質(zhì)量；通過采用適用的創(chuàng)新技術，來促進產(chǎn)品功能的更進一步完善；借助于對購方的控制力實現(xiàn)更加直接靈活的促銷；通過整合服務機構與人員，實現(xiàn)企業(yè)更完善的配套服務。
3．轉(zhuǎn)變價值觀念，提高經(jīng)理人素質(zhì)?，F(xiàn)代經(jīng)理必須培養(yǎng)競爭性財務戰(zhàn)略的技能和態(tài)度，結(jié)合企業(yè)財務觀念的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)管理職能的再造。這種職能再造的核心，是價值觀、能力觀和企業(yè)文化的徹底更新，其集中表現(xiàn)就是由過去單純追求財務價值，變成崇尚并實踐平衡人的價值和核心能力。競爭壓力造就了世界級的大企業(yè)，這些企業(yè)極度依賴于顧客的支持。他們了解自身的市場和產(chǎn)品，致力于不斷地改善產(chǎn)品的設計、制造和銷售。這些公司能在全球環(huán)境中和那些堪稱王中之王的優(yōu)秀企業(yè)相競爭。實際上所有的財務管理實務，最初都是為了幫助企業(yè)經(jīng)營者達到利潤最大化，傳統(tǒng)觀點是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績壓倒一切。但經(jīng)營者尤其是財務經(jīng)理在關注利潤的同時，還必須采用合乎法律和職業(yè)道德的手段來促進財務管理效益和效率的提高。
三、必須在財務管理中充分應用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡信息技術
現(xiàn)代化的網(wǎng)絡、信息技術給企業(yè)財務管理帶來了革命性的變革，與傳統(tǒng)財務管理相比，其在發(fā)展核心業(yè)務，培育提高企業(yè)核心競爭力，擴展管理手段上具有十分顯著的競爭思維特性。
1．借助于網(wǎng)絡、信息技術手段，發(fā)展核心業(yè)務。
將財務管理與企業(yè)技術、信息等資源有機相聯(lián)，能快速適應變化的技術環(huán)境及預測未來技術發(fā)展的新趨勢。以美國IBM公司為例，1993年該公司發(fā)生了49．3億美元的巨額虧損，主要就在于忽視了微機技術的興起，而死抱390大型機技術的緣故。而一開始作為芬蘭一家紙漿和紙張生產(chǎn)商的諾基亞，盡管80年代在電視機生產(chǎn)上遭慘敗，但由于及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構，發(fā)展了新一代數(shù)字技術蜂窩式電話，后成為歐洲第一，在美國僅次于摩托羅拉，世界排名第12位的遠程通信設備制造商，其關鍵在于找準了袖珍型移動電話這一技術。由此可見，把握現(xiàn)代技術發(fā)展的新趨勢是企業(yè)競爭成功的關鍵。
財務與網(wǎng)絡、信息技術的結(jié)合使企業(yè)管理產(chǎn)生了重大變革，即借助于管理流程的數(shù)字化，減少了企業(yè)運行的人為干擾，大大提高了企業(yè)理財?shù)男?。譬如，傳統(tǒng)的財務管理，其責任人大部分時間放在記賬和算賬上。借助于網(wǎng)絡、信息系統(tǒng)，他就可以把重點放在財務戰(zhàn)略的安排上，就可以有時間幫助企業(yè)通過資本市場進行融資、上市等資本運作?，F(xiàn)代化的網(wǎng)絡、信息技術給我們帶來了一個機遇，極大地提升了財務負責人對企業(yè)財務管理和資本運作的能力，并且使企業(yè)財務更加精確和可控。
2．網(wǎng)絡時代增進了財務管理的競爭意識。網(wǎng)絡時代和工業(yè)時代在管理上的主要不同，概括地說，就是傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的管理屬于分層管理，而在互聯(lián)網(wǎng)時代是扁平化管理。無論是分層管理還是扁平化管理，都面臨著一個共同的問題，就是既要分工，又要協(xié)調(diào)。而現(xiàn)在這種論識被徹底打破了，互聯(lián)網(wǎng)時代不通過分層就可以實現(xiàn)協(xié)調(diào)的功能。
相應地，企業(yè)管理也從具體的事務性操作躍升到戰(zhàn)略目標的管理。財務經(jīng)理從原來的具體財務管理躍升到企業(yè)的資本運作，體現(xiàn)了網(wǎng)絡時代企業(yè)管理革命的變遷。財務部門的競爭意識隨著網(wǎng)絡技術的發(fā)展而增強。例如，由一個非上市公司變成一個上市公司，就必須有高級財務經(jīng)理。一個企業(yè)在全國分散很多不同的核算單位的時候，網(wǎng)絡的特性就體現(xiàn)出來了。通過網(wǎng)絡財務軟件的應用，將極大提升財務負責人對企業(yè)財務管理和資本運作的能力，并且使企業(yè)財務更加精確和可控。
網(wǎng)絡時代財務管理的一個根本特點在于削減高交易費用。現(xiàn)在許多企業(yè)都在強調(diào)企業(yè)資源規(guī)劃（ERP），但從競爭財務管理的角度加以分析可能會有新的認識。ERP的核心思想是在時間和空間上降低交易費用，實現(xiàn)結(jié)構扁平化。這個思想中有值得肯定的地方，但是實際中的問題是它本來是為了降低交易費用，卻因為自己系統(tǒng)的龐大反而帶來更多的交易費用，特別是很多中小企業(yè)，管理結(jié)構并不復雜，如果用這種成熟的、適合大企業(yè)的管理軟件，肯定成本非常高，所以企業(yè)在進行資源規(guī)劃重組過程中不能求大、求全。對于軟件公司，其在設計和規(guī)劃時結(jié)構可以大，但是在提供給客戶的時候未必大，原因在于他要幫助企業(yè)降低管理成本、交易費用，如果在這個環(huán)節(jié)上加重了交易費用或者管理成本，就會與企業(yè)規(guī)劃的初始設想背道而馳。如果能用交易這種最低成本的方式達成車間與其他公司車間間的聯(lián)合和合作就沒有必要采用組織結(jié)構的方式，即不一定用企業(yè)的方式運作。
