一、集團(tuán)公司的資金集中管理現(xiàn)狀
國外大型跨國公司的財(cái)務(wù)與資金管理基本是高度集中的，在世界前500強(qiáng)的企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的已達(dá)80％左右。資金集中管理的領(lǐng)域也比國內(nèi)企業(yè)寬泛得多，包括現(xiàn)金管理、銀行賬戶管理、銀行關(guān)系管理、流動性頭寸管理、收付款管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、融資管理、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、外匯交易及套期保值、國際支付管理等。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化，在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，財(cái)務(wù)管理已成為企業(yè)管理的中心，資金管理則成為財(cái)務(wù)管理的核心。現(xiàn)在國內(nèi)的很多集團(tuán)企業(yè)也開始注意到資金集中管理的重要性。
中國石油化工集團(tuán)公司（簡稱：中石化）現(xiàn)在采用的就是其自主研發(fā)的資金集中管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過強(qiáng)化收支兩條線管理，采用總分賬戶的方式，與境內(nèi)外銀行建立直聯(lián)，實(shí)現(xiàn)資金集中支付和統(tǒng)一管理，努力為收支集中控制、資金統(tǒng)籌運(yùn)作、籌融資集中管理、內(nèi)部結(jié)算封閉運(yùn)行、最大化資金調(diào)控能力、提高資金使用效率、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等提供技術(shù)手段和管理?xiàng)l件。收支兩條線模式是由一組形成上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)的記賬規(guī)則組成的。系統(tǒng)上線以來運(yùn)行平穩(wěn)，為中國石化集團(tuán)境內(nèi)境外資金集中管理提供了有效技術(shù)支撐，技術(shù)水平國內(nèi)首創(chuàng)、國際領(lǐng)先。
二、集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理的意義
現(xiàn)代企業(yè)尤其是集團(tuán)公司為了加快自身的發(fā)展，建立資金集中管理中心，對集團(tuán)內(nèi)部資金和市場風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行集中管理和控制，已成為公司管理的必不可少的一部分，資金集中管理在集團(tuán)公司運(yùn)作中的地位舉足輕重。
（一）資金集中管理通過資金紐帶，增強(qiáng)了集團(tuán)公司對下屬公司財(cái)務(wù)控制，增強(qiáng)了各職能部門的協(xié)調(diào)與配合
集團(tuán)公司對資金進(jìn)行集中控制和管理，可以獲得知情權(quán)，即通過對資金流入、流出的總控制，了解下屬公司資金存量和流量，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；還有就是通過對下屬公司收支行為，尤其是支付行為的有效監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對下屬公司經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性。
企業(yè)的運(yùn)作需要各部門間相互配合，特別需要與資金管理部門緊密配合。財(cái)務(wù)資金的周轉(zhuǎn)效率將直接影響企業(yè)的利潤，而資金管理的通暢與否將直接影響資金管理的安全與否及企業(yè)的存亡，從而資金的集中管理與控制對于企業(yè)管理、控制、協(xié)調(diào)各職能部門具有很重要的意義。
（二）從集團(tuán)公司的高度融通資金，發(fā)揮集團(tuán)的資源配置優(yōu)勢
通過資金集中管理集團(tuán)公司對其生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行集中掌控，讓企業(yè)各級決策層隨時(shí)、動態(tài)地掌握集團(tuán)資金流量、流向、頭寸等，通過將企業(yè)集團(tuán)成員單位各自獨(dú)立的資金循環(huán)串成集團(tuán)高效運(yùn)行的資金鏈，加快資金周轉(zhuǎn)，提高凈資產(chǎn)收益率；集中成員單位閑散資金，保障重點(diǎn)項(xiàng)目的需要；壯大實(shí)力，增強(qiáng)信譽(yù)，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體融資能力，從整個(gè)集團(tuán)公司層面實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
（三）集中化的資金管理可以防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
業(yè)務(wù)決策中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，包括公司的投融資活動、業(yè)務(wù)資金調(diào)度、財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)等。防范此類風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)集團(tuán)整體資金信息的收集、整理、分析、控制、調(diào)度等環(huán)節(jié)就顯得尤為重要。如果不采用集中化的資金管理，而是傳統(tǒng)的分權(quán)式、分散式、延遲式的資金管理，則可能出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)率要比集中資金管理的機(jī)率高得多。通過資金集中管理降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大，使其向集團(tuán)化、多元化、國際化快速邁進(jìn)。
三、集團(tuán)公司資金集中管理優(yōu)化措施
（一）建立和完善集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)公司，形成資金運(yùn)作的平臺
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司通過整合企業(yè)內(nèi)部成員單位的金融業(yè)務(wù)，對集團(tuán)資金實(shí)行專門化管理和專業(yè)化運(yùn)作，降低了企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)成本，提高了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平和理財(cái)能力，為集團(tuán)公司的發(fā)展和盈利做出了貢獻(xiàn)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)公司是以加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，是我國金融體系中的重要組成部分。
財(cái)務(wù)公司可以幫助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)兩個(gè)整合：企業(yè)內(nèi)部資金的整合和企業(yè)外部銀行資源的整合。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，財(cái)務(wù)公司通過“銀行代理”模式和“自主結(jié)算”模式相結(jié)合，結(jié)合集團(tuán)產(chǎn)業(yè)及現(xiàn)金流特點(diǎn)，分別采用合適的結(jié)算模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部交易現(xiàn)金流的“內(nèi)循環(huán)”，并通過財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀這一電子支付平臺加以優(yōu)化，將最大限度地提高集團(tuán)資金集中管理效率。
（二）加強(qiáng)預(yù)算管理，確定集團(tuán)公司資金需求量，合理安排使用集團(tuán)資金
現(xiàn)在有很多集團(tuán)公司融資集中程度過高，集團(tuán)公司融資風(fēng)險(xiǎn)加大。集團(tuán)公司借入資金具有明確的還款期限，如果借入資金貸給子公司，不能產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益，借款不能按時(shí)歸還集團(tuán)公司，將導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)公司資金鏈脫節(jié)，可能使集團(tuán)公司付出更高的代價(jià)，甚至破產(chǎn)倒閉，加大集團(tuán)公司融資的風(fēng)險(xiǎn)性。
集團(tuán)公司所屬子公司根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)制定出本公司的資金收支預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃，集團(tuán)公司以預(yù)算委員會的形式討論通過各子公司財(cái)務(wù)預(yù)算同時(shí)，集團(tuán)公司按照“量入為出、量力而行、確保重點(diǎn)”的方針，合理安排資金。
（三）堅(jiān)持集團(tuán)公司總的資金管理制度下，各分公司還要依據(jù)自身情況有所變動
集團(tuán)公司資金管理的內(nèi)在規(guī)律，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況建立合適的資金管理體制，是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)與健康發(fā)展的有力保障。但是，由于各個(gè)分公司所處的地理位置、經(jīng)濟(jì)地域等因素的不同，可能在施行總公司的資金管理制度中，就會碰見一些自己特有的問題。再者，資金管理是一個(gè)不斷發(fā)展變化的問題，面對著激烈競爭和不斷變化的市場環(huán)境，資金管理方式、重點(diǎn)也要相應(yīng)地發(fā)生變化。
各個(gè)分公司在堅(jiān)持總政策大綱不變的情況下，適當(dāng)?shù)馗淖兤渲械募?xì)節(jié)，形成一套更適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和集團(tuán)發(fā)展的資金管理模式。企業(yè)資金管理模式必須依據(jù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和市場變化的要求及時(shí)調(diào)整，要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和本集團(tuán)資金運(yùn)行規(guī)律決定的。從而達(dá)到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、拓寬籌集渠道、提高資金使用效益的目的。
（四）集團(tuán)公司資金集中管理要有層次
資金集中管理是集團(tuán)母公司對于公司實(shí)行監(jiān)控的一種重要手段，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要保證。資金集中管理可以分為三個(gè)管理層次。
第一，資金集中監(jiān)控的層次。這個(gè)層次的主要工作目標(biāo)是掌握整個(gè)集團(tuán)實(shí)時(shí)資金動態(tài)情況，監(jiān)控重大、異常資金調(diào)動。通過建立資金集中監(jiān)控系統(tǒng)，把資金動態(tài)情況清楚、及時(shí)地展現(xiàn)在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)面前，成為進(jìn)行決策的重要的支持系統(tǒng)。
第二，資金統(tǒng)一集中結(jié)算管理層次。這個(gè)層次的主要工作目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一集中結(jié)算管理，減少實(shí)際資金流動，提高資金周轉(zhuǎn)率。通過資金預(yù)算管理、結(jié)算系統(tǒng)與監(jiān)控系統(tǒng)三個(gè)系統(tǒng)的配合使用，使之發(fā)揮更大的作用。
第三，統(tǒng)一理財(cái)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理的層次。這個(gè)層次的主要工作目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集中理財(cái)管理和統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理。通過運(yùn)用各種理財(cái)工具和風(fēng)險(xiǎn)管理方法，這些工具隨社會金融環(huán)境變化不斷豐富，盡可能地對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，從而達(dá)到更好的效果。
（五）集團(tuán)公司應(yīng)用全面預(yù)算管理平臺，實(shí)現(xiàn)資金高效管理
在全面預(yù)算管理中推行以現(xiàn)金流量為核心的價(jià)值管理模式，強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制的核心，就是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量的高度集中。
通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠和各項(xiàng)費(fèi)用支出受控，根據(jù)“以收定支”的辦法，對各現(xiàn)金收支部門的資金嚴(yán)格匹配收入和支出，收入和支出都是由自己結(jié)算中心統(tǒng)一進(jìn)行支配和安排的。通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計(jì)劃實(shí)現(xiàn)對資金的精確調(diào)度。通過全面預(yù)算管理能夠?qū)θ瘓F(tuán)資金實(shí)行全程管理，就能夠?qū)θ瘓F(tuán)資金實(shí)行有效的計(jì)劃管理，使集團(tuán)資金使用計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算有效的協(xié)調(diào)，產(chǎn)生集團(tuán)資金聚合效應(yīng)。
這種管理模式統(tǒng)一了投融資決策的作用，提高了公司的強(qiáng)化資金管理，降低了公司的資金占用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金的使用效率，有效進(jìn)行整體資源整合，實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值最大化的目標(biāo)。
（六）建立和完善集團(tuán)公司資金管理信息系統(tǒng)
集團(tuán)企業(yè)要充分利用計(jì)算機(jī)便捷的資源，運(yùn)用現(xiàn)代化的管理技術(shù)、信息以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對經(jīng)營活動中產(chǎn)生的資金流、信息流有機(jī)集成并且進(jìn)行優(yōu)化，從而建立集團(tuán)公司的資金管理信息系統(tǒng)，強(qiáng)化內(nèi)部資金的監(jiān)督、控制，對資金的使用進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。資金的直接使用者是內(nèi)部基層單位，把資金管理的重點(diǎn)放在對基層單位的資金運(yùn)營過程的監(jiān)督和控制上。對集團(tuán)公司的資金流實(shí)施即時(shí)跟蹤，杜絕資金分散、閑置等，切切實(shí)實(shí)掌握集團(tuán)公司的資金營運(yùn)動向。
（七）設(shè)立結(jié)算中心，對資金進(jìn)行監(jiān)控和結(jié)算
集團(tuán)公司應(yīng)該設(shè)立結(jié)算中心。一是通過進(jìn)行對資金監(jiān)控和結(jié)算，調(diào)劑內(nèi)部資金的盈余和短缺，減少外部融資需求、外部資金的盈余和短缺，減少外部融資需求、提高資金使用效率，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約交易和清算成本。二是信息反饋，透過現(xiàn)金流量的變化隨時(shí)摸清分公司的營運(yùn)狀況，可通過利率彈性、信用額度等手段監(jiān)控和促進(jìn)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營。三是內(nèi)部資金市場具有信息優(yōu)勢，分支機(jī)構(gòu)不能輕易地向總部隱瞞情況。
中石化財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心的運(yùn)行模式，并不只是簡簡單單將資金納入集中結(jié)算，而是對資金計(jì)劃、使用、控制、稽核以及獎(jiǎng)罰的全過程實(shí)行集中管理。在對各個(gè)參與主體清晰的授權(quán)、定崗、界定義務(wù)及責(zé)任的基礎(chǔ)上限定結(jié)算范圍、規(guī)定四個(gè)統(tǒng)一、簽訂三項(xiàng)協(xié)議，使各參與主體在一個(gè)嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級界定明確、激勵(lì)與約束對稱的規(guī)則中運(yùn)行。
四、總結(jié)
中石化采取資金集中管理制度，這項(xiàng)工作的總體思路和基本目標(biāo)是：以財(cái)務(wù)公司為資金集中運(yùn)作的平臺，以集團(tuán)公司資金管理信息系統(tǒng)為載體，以實(shí)施收支兩條線為基本管理方式，以全額資金預(yù)算為主要控制手段，依托商業(yè)銀行資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，借助總分賬戶的實(shí)現(xiàn)形式，將集團(tuán)所屬企業(yè)的資金集中起來，形成統(tǒng)籌運(yùn)作的“資金池”，保障資金安全，提高使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資金效益最大化。
中石化施行了資金集中管理制度，在財(cái)務(wù)部、信息部和各個(gè)企業(yè)的配合下，資金集中管理工作進(jìn)展順利，系統(tǒng)穩(wěn)定性、功能性實(shí)現(xiàn)都比預(yù)期要好。這項(xiàng)工作在加強(qiáng)企業(yè)管理、資金使用效果、資金使用安全方面意義較大。財(cái)務(wù)費(fèi)用降低了很多，該系統(tǒng)發(fā)揮了一定的作用。我們在看到進(jìn)步的同時(shí)，還要按照上面的資金集中管理的措施出發(fā)，繼續(xù)完善這個(gè)管理制度，使該系統(tǒng)發(fā)揮更大的作用。我們要把重點(diǎn)放在資金計(jì)劃執(zhí)行的準(zhǔn)確率和資金集中度這兩個(gè)考核指標(biāo)，進(jìn)一步提高系統(tǒng)的運(yùn)行效率，簡化系統(tǒng)操作程序，提高系統(tǒng)的性能，完成后續(xù)的深化應(yīng)用等工作。
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