一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵
全面預(yù)算是一系列預(yù)算構(gòu)成的體系,是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標和資源狀況,運用系統(tǒng)方法編制的企業(yè)整體經(jīng)營、資本、財務(wù)等一系列業(yè)務(wù)管理標準和行動計劃。全面預(yù)算是業(yè)務(wù)計劃價值化、數(shù)量化的表述和安排,是業(yè)務(wù)計劃的數(shù)學(xué)化分解,是解決“如何做好正確的事”的問題,它提供了一個衡量實際業(yè)績的基準點。
全面預(yù)算的“全面”主要體現(xiàn)在以下三個方面。
一是內(nèi)容全面。預(yù)算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個層面,不僅有與日常生產(chǎn)經(jīng)營活動直接相關(guān)的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和費用預(yù)算,還有與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的資本預(yù)算。
二是參與編制的人員全面。企業(yè)經(jīng)營目標和各部門具體預(yù)算的編制都要求領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員全面參與,不僅有財務(wù)人員,還有計劃人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員和管理層等大部分人員。
三是預(yù)算的全程性。全面預(yù)算不能僅停留在預(yù)算指標的設(shè)定、預(yù)算的編制,更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控、分析與控制、考核與評價,真正發(fā)揮全面預(yù)算對經(jīng)營活動的指導(dǎo)和管理作用。
全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的綜合性系統(tǒng)管理方法;是企業(yè)“經(jīng)營思路”和“經(jīng)營責任”的體現(xiàn);是下級單位對上級單位的業(yè)績“合同”和業(yè)績的“承諾”;是企業(yè)內(nèi)部的一項“管理機制”和“管理控制”的工具。
全面預(yù)算是集營業(yè)(業(yè)務(wù))預(yù)算、資本(投資)預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系,預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等方面。
企業(yè)全面預(yù)算一般包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。其中經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算主要為一年內(nèi)的短期預(yù)算,如年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算;資本預(yù)算主要為預(yù)算期在一年以上的長期預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算,是關(guān)于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的預(yù)算,是與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合的。具體包括:銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算等。資本預(yù)算是對企業(yè)投資和籌資的預(yù)算,包括長期投資預(yù)算和長期籌資預(yù)算。資本預(yù)算因為其重要性和特殊性,又稱為專門決策預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是企業(yè)的綜合性預(yù)算,包括現(xiàn)金流量預(yù)算、利潤表預(yù)算和資產(chǎn)負債表預(yù)算。
全面預(yù)算的內(nèi)容決定了全面預(yù)算管理是由預(yù)算總目標的確定、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算指標核定標準、預(yù)算編制程序、預(yù)算控制程序、預(yù)算調(diào)整程序和預(yù)算考核制度等組成。全面預(yù)算管理的環(huán)節(jié)主要包括:一是確定預(yù)算總目標,決策層通過調(diào)研決策企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標,應(yīng)包括資產(chǎn)投資規(guī)模、年收入的實現(xiàn)、利潤實現(xiàn)等;二是預(yù)算編制,是以預(yù)算目標為依據(jù),對預(yù)算總目標進行分解、具體量化,并下達給預(yù)算執(zhí)行者的過程,是預(yù)算管理的起點,是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性的環(huán)節(jié);三是預(yù)算執(zhí)行,是強化責任意識,調(diào)動各級預(yù)算責任人的積極性、創(chuàng)造性,并調(diào)動各項經(jīng)濟資源通過人的主動性努力完成預(yù)算目標,是預(yù)算的具體實施、控制的核心環(huán)節(jié);四是預(yù)算調(diào)控,是預(yù)算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮?包括各項預(yù)算目標、各級預(yù)算組織的預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整乃至預(yù)算監(jiān)控和仲裁;五是預(yù)算考評,通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標之間的預(yù)算差異分析,掌握進度和狀況,及時糾偏補漏,兌現(xiàn)獎懲,為下一步預(yù)算調(diào)整,加強全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。
二、煤炭企業(yè)實施全面預(yù)算管理的作用
(一)實施全面預(yù)算管理可以為實現(xiàn)企業(yè)目標提供計劃
煤炭企業(yè)作為一個有機的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng),是由若干個子系統(tǒng)(職能部門)構(gòu)成的,為了實現(xiàn)企業(yè)整體的經(jīng)營目標,就必須按照目標一致的原則明確各職能部門的具體工作目標。為了確定目標是否達到,就需要有度量手段,度量目標完成情況的一種方法就是靠預(yù)算。預(yù)算作為計劃的數(shù)量化,不僅明確了企業(yè)一定時期的經(jīng)營總目標,而且也明確了各個部門的具體工作目標和努力方向,為企業(yè)提供了經(jīng)營計劃的一個全面框架,因而可以調(diào)動員工的積極性,使他們在各自的職責范圍內(nèi)努力完成自身的工作目標,并最終保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。
(二)全面預(yù)算管理具有溝通和協(xié)調(diào),提高運作效率的作用
通過實施全面預(yù)算管理,明確各單位的分工,可減少各單位操作中的隔閡,防止部門之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象,提高運作效率。預(yù)算是企業(yè)成員行動的路線,它表明了企業(yè)內(nèi)部各級、各部門、各成員怎樣工作才能達成企業(yè)的總體目標,不同層次、不同單位之間預(yù)算信息的傳遞、協(xié)調(diào)可以引導(dǎo)企業(yè)的整體活動,能有效地避免無序的部門行為。通過預(yù)算編制協(xié)調(diào)企業(yè)資源,使資源達到最優(yōu)配置,并通過預(yù)算的執(zhí)行控制、分析、調(diào)整,使企業(yè)實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。
(三)全面預(yù)算管理可以監(jiān)督控制各子分公司、各部門的經(jīng)濟活動
全面預(yù)算管理可以通過下達預(yù)算目標來控制和約束各部門的行為,同時通過預(yù)算執(zhí)行過程控制及時調(diào)整和糾正偏差,控制各子分公司、各部門的經(jīng)濟活動,確保年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。通過預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考評與激勵等過程,使企業(yè)內(nèi)部責、權(quán)、利關(guān)系得以全面規(guī)范,優(yōu)化企業(yè)管理機制。同時,實施全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部控制的重要方法和手段,有利于控制企業(yè)風險。
(四)全面預(yù)算管理可以考核各部門的業(yè)績,提高積極性,起到激勵作用
全面預(yù)算為企業(yè)對各部門的考核提供了依據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)全面預(yù)算的完成情況,在分析各部門實際偏離預(yù)算的程度和原因的基礎(chǔ)上,進行詳細的分析;根據(jù)實際情況進行總結(jié),在企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)整預(yù)算或改進本身的工作,劃清責任、評定業(yè)績、實行獎懲,促使各部門為完成預(yù)算目標更加積極的工作。
三、當前煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題
(一)對全面預(yù)算管理的概念認識不清
將全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營計劃混為一談,在把握概念的寬度上做了人為的限制,還有的企業(yè)認為預(yù)算就是一系列勾稽關(guān)系嚴格的表格,與實際工作沒什么關(guān)聯(lián),操作起來費時費力,效果不好,不必實行。
(二)預(yù)算基礎(chǔ)體系不規(guī)范
缺乏專門的預(yù)算管理組織,或職責界定不清,認為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門控制財務(wù)收支的行為,與其他職能部門關(guān)系不大,財務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制工作,業(yè)務(wù)、職能部門參與配合較少。預(yù)算部門與業(yè)務(wù)、職能部門之間協(xié)作不暢、相互推諉。
(三)預(yù)算編制方法模式化
采用增量或減量預(yù)算編制方法,其特點是:編制省時、簡便、明了。掩蓋歷史數(shù)據(jù)中的不合理因素,對可比性因素不能充分量化定性;增量、減量的幅度在很大程度上具有主觀性,不能真正起到提高效率的作用。
(四)缺乏預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整
預(yù)算編制完成后,再不予調(diào)整,造成預(yù)算的編制和操作嚴重脫節(jié),失去預(yù)算管理的真正意義。
(五)缺乏預(yù)算的業(yè)績評價
全面預(yù)算管理是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié),成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性,主動完成企業(yè)預(yù)算任務(wù),實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標,又能規(guī)避風險,避免經(jīng)營者作出對企業(yè)不利的行為。有的煤炭企業(yè)缺乏預(yù)算業(yè)績評價,獎懲制度不合理。甚至沒有獎懲制度,導(dǎo)致業(yè)績評價的不公平、不客觀,有時還會挫傷預(yù)算執(zhí)行者的積極性,從而導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。
四、煤炭企業(yè)實施好全面預(yù)算管理的建議
(一)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要認可、支持、重視
實施全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的方方面面,甚至直接接觸到一些部門、一些領(lǐng)導(dǎo)和員工的個人利益,是一種權(quán)利的再分配,推行時必然會遇到種種阻礙。因此,全面預(yù)算管理必須領(lǐng)導(dǎo)重視,各級領(lǐng)導(dǎo)一把手親自抓、親自管,屬于“一把手工程”。要對各級領(lǐng)導(dǎo),特別是部門的一把手,進行全面預(yù)算管理的培訓(xùn)學(xué)習(xí),提高他們對全面預(yù)算管理的正確認識。
