一、業(yè)務(wù)流程再造
20世紀(jì)90年代，作為最早倡導(dǎo)BPR理論的學(xué)者之一，美國麻省理工學(xué)院邁克爾.哈默（Michael Hammer）教授，在《企業(yè)再造》一書中對“業(yè)務(wù)流程再造”進(jìn)行了這樣的定義：“從根本上重新思考并徹底重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度，取得突破性的進(jìn)展?！盵1] BPR思想是以流程管理為重心，實(shí)現(xiàn)組織為流程服務(wù)的思想，使企業(yè)真正以客戶為中心，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)為乎段，建立快速響應(yīng)的體系，提高企業(yè)整個流程的效率，更好地滿足客戶的需要，在新的環(huán)境中獲取新的競爭優(yōu)勢。
二、裝備制造型企業(yè)項(xiàng)目管理流程現(xiàn)狀
1.傳統(tǒng)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程
“直線職能制”是我國裝備制造業(yè)的典型組織結(jié)構(gòu)，高層經(jīng)過層層授權(quán)，形成金字塔形的管理體系。直線職能型的組織結(jié)構(gòu)決定了項(xiàng)目管理流程由各個職能部門按照順序依次進(jìn)行，各個部門在整個過程中各自獨(dú)立完成工作，彼此問很少有溝通。當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計完成進(jìn)入以后的各個程序后，如果出現(xiàn)任何問題將導(dǎo)致工作需要重新回到產(chǎn)品設(shè)計階段進(jìn)行改進(jìn)，這樣使產(chǎn)品的交付時間延長，進(jìn)一步影響到產(chǎn)品的客戶服務(wù)和公司的市場影響力。
2.項(xiàng)目管理面臨的主要問題
目前我國裝備制造企業(yè)項(xiàng)目管理面臨的問題體現(xiàn)在以下幾個方面：
(1)對市場和客戶需求信息反應(yīng)遲緩，缺乏基于項(xiàng)目的關(guān)鍵信息的快速分享機(jī)制。
(2)項(xiàng)目管理流程跨部門溝通不暢。由于長期職能條塊化的管理模式，組織里的每個職能部門只關(guān)心自己的業(yè)績，使整個組織具有一個狹隘性。
(3)等級結(jié)構(gòu)多，解決問題及制定決策進(jìn)展緩慢，容易引起問題的相互推諉和投訴。
(4)項(xiàng)目范圍從一個部門移到另一個部門，故很難進(jìn)行整體綜合管理，沒有建立針對項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、計劃等的全流程管控機(jī)制，也無法對項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)和項(xiàng)目成果進(jìn)行分享。
三、裝備制造型企業(yè)項(xiàng)目管理流程再造方案
通過引入現(xiàn)代項(xiàng)目管理的理念和方法，圍繞項(xiàng)目管理的質(zhì)量、成本、計劃三大核心工作，對直線職能型組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計，并重新設(shè)計項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程，通過項(xiàng)目管理部橫向的組織和協(xié)調(diào)，使職能部門變成項(xiàng)目管理的一個流程片段。裝備制造型企業(yè)項(xiàng)目管理流程再造方案要遵循以下基本原則：
(1)適合公司項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，保證方案的適合性和可執(zhí)行性；
(2)體現(xiàn)實(shí)現(xiàn)預(yù)防為主、項(xiàng)目運(yùn)行全過程和全面管理，體現(xiàn)方案的先進(jìn)性。
1. 項(xiàng)目管理組織架構(gòu)設(shè)計
公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置作為一種管理手段，其根本目的在于確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理流程再造，必然要進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計，即通過成立項(xiàng)目管理部，構(gòu)建混合矩陣式（即平衡矩陣）管理組織，由常設(shè)的項(xiàng)目管理部在企業(yè)最高決策層的直接領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)企業(yè)項(xiàng)目的總體規(guī)劃與監(jiān)控，制定和維護(hù)企業(yè)項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)和流程，并從項(xiàng)目管理全流程的角度對職能部門工作績效的進(jìn)行考核；適當(dāng)削弱原有職能部門的監(jiān)控權(quán)，增強(qiáng)原有職能部門的服務(wù)與支撐職能，使整個企業(yè)在一定的產(chǎn)品與技術(shù)平臺上按產(chǎn)品項(xiàng)目配置資源。
通過項(xiàng)目管理部在項(xiàng)目管理全流程的參與、支持、溝通和協(xié)調(diào)工作，建立“按項(xiàng)目管理”的工作模式，將項(xiàng)目管理的觀念滲透到公司所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和流程，不斷提高流程效率，以裝備制造企業(yè)為例，其平衡性組織架構(gòu)設(shè)計如下圖所示：
2.項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程再造
企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計是根據(jù)公司目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)而設(shè)置，因責(zé)而授權(quán)，因此，恰當(dāng)重新定義項(xiàng)目管理部和原有各部門在項(xiàng)目管理流程中的責(zé)任和權(quán)力，是項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程再造成功的關(guān)鍵。
?。?）再造后的項(xiàng)目管理流程
設(shè)計之后的項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程具有兩個特點(diǎn)：一是項(xiàng)目不同流程階段之間的信息由原來的單向?yàn)橹髯兂涩F(xiàn)在的以雙向?yàn)橹?；二是引入?xiàng)目管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的評審機(jī)制，確保項(xiàng)目質(zhì)量、成本、計劃等的計劃值的合理性和目標(biāo)偏差可控。以某中型裝備制造企業(yè)為例，其設(shè)計后的項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程如下圖所示：
（2）原有職能部門之間業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系梳理
通過項(xiàng)目管理跨部門業(yè)務(wù)支持矩陣來描述在項(xiàng)目全生命周期的各個階段相關(guān)部門之間的業(yè)務(wù)支持關(guān)系，即描述出其它部門對某一部門的業(yè)務(wù)支持活動，包括提交物、技術(shù)支持等，通過明確定義各個業(yè)務(wù)支持活動，進(jìn)一步明確在項(xiàng)目管理全生命周期的各個階段相關(guān)部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。
?。?）項(xiàng)目管理部職責(zé)定位
項(xiàng)目管理部在整個項(xiàng)目中的職責(zé)主要包括：一是項(xiàng)目整體管理，涉及項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目計劃、項(xiàng)目風(fēng)險管理等；二是項(xiàng)目溝通管理，即各職能部門業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系的監(jiān)控和管理，確保項(xiàng)目管理責(zé)任的落實(shí)。通過對項(xiàng)目管理部的職責(zé)進(jìn)行明確定義，確保項(xiàng)目管理部以協(xié)助者和監(jiān)督者的角色參與到企業(yè)項(xiàng)目管理的主流程之中。
