1 華為戰(zhàn)略分析
華為從創(chuàng)業(yè)之初到成長、再到如今的成熟隨著階段的不同與環(huán)境的變化,他與時俱進的調整著戰(zhàn)略,這里我主要基于產業(yè)層面運用波特理論分析華為的戰(zhàn)略管理,研究華為的內部創(chuàng)造。
1.1 波特的成本領先戰(zhàn)略 代表企業(yè)擁有成本上的競爭優(yōu)勢,專注于制造與生產效率的滿足以及成本的降低。華為公司在國際市場的競爭優(yōu)勢在于,以規(guī)模經(jīng)濟提高制造效率,加強品質控制和提升量產速度,并借助成本優(yōu)勢來形成進入障礙,是一種“生產導向”或“成本導向”為主的經(jīng)營形態(tài)。成本領先戰(zhàn)略關鍵成功因素在于生產標準化的產品,取得規(guī)模經(jīng)濟以及生產制造上的效率。華為公司成本優(yōu)勢的來源包括:追求規(guī)模經(jīng)濟,專利技術,自動化組裝,原材料的優(yōu)惠待遇,低成本的設計,有利于分攤研發(fā)費用的銷售規(guī)模,低的管理費用,廉價的勞動力和其他的因素。
1.2 波特的專一化,集中一點戰(zhàn)略 針對某一購買群,產品細分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略,公司在目標細分市場需求差異化,往往集中努力于一點能夠比競爭對手更有效的滿足目標細分市場中的特殊需要。華為移動正是采取了專注3G研發(fā)的專一化,集中一點競爭戰(zhàn)略,為后來在激烈的通訊市場競爭中取得不敗打好了基礎。據(jù)Gartner數(shù)據(jù),1996年至2004年九年間,全球平均每年2G和2.5G設備銷售收入約400億美元,手機660億美元,兩項之和超過1000億美元,總共算起來,2G時代九年總產值達到了10000億美元。而華為移動沒有只顧及到眼前利益,而是放眼未來,通過避開競爭激烈的2.5G市場,把技術門檻更高的3G終端作為自己進入手機市場的突破口。此戰(zhàn)略需要企業(yè)具有自己的核心技術和大量的資金支持。而作為國產品牌的3G先鋒華為集中企業(yè)所有資源參與3G研發(fā)。據(jù)不完全統(tǒng)計,華為在3G的研發(fā)中累計投入資金超過50億元,投入研發(fā)人員3500多人。加上華為比起其他廠家原先就具有的優(yōu)勢,在與運營商的定制和手機的自主研發(fā)上華為完全可以和像NOKIA、MOTO這樣的主流3G終端廠家抗衡的能力。同時憑借著自己與中國移動、聯(lián)通長期良好的合作關系,無疑會在3G終端上贏得國產手機在2.5G市場上失去的領地。早在1995年,華為就開始啟動3G的關鍵技術研究,1998 年則正式開始進行商用系統(tǒng)研2005年華為將在3G終端上投入不少于3億元人民幣的研發(fā)資金,預計在全球市場上營收至少達到7億美金(約合57.8億元人民幣)。這么多年下來,通過集中企業(yè)所有優(yōu)勢,取得市場先機。
1.3 波特的差異化競爭戰(zhàn)略 代表企業(yè)擁有技術差異化的競爭優(yōu)勢,比如諾基亞和摩托羅拉,這類企業(yè)專注于技術的專門研究和積累以及創(chuàng)新發(fā)展,并有能力將這種技術轉移和應用到產業(yè)領域,并參與產業(yè)技術標準和規(guī)格的制定,這種企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于建立技術研究開發(fā)上的利基,并形成進入壁壘。比如新產品革新,技術的卓越性,功能的完善性,產品的質量和可靠性帶來的差異化,通過技術差異化建立競爭優(yōu)勢,設置一個更高的進入技術壁壘,從而使競爭對手克服起來很困難。與這些跨國企業(yè)不同,華為是做系統(tǒng)出身,在做手機、小靈通和數(shù)據(jù)卡之前,它的客戶基本就是運營商。在給移動運營商提供基站、交換機等設備和解決方案和服務的過程中,華為發(fā)現(xiàn)運營商不僅需要這些系統(tǒng)設備,更需要一個從系統(tǒng)到終端手機的完整的解決方案。不少運營商都是希望華為在制定系統(tǒng)設備的同時,可以在把服務延伸可以在系統(tǒng)到端,端到端的領域。于是,華為在當初進入終端的市場時,就沒有把手機與系統(tǒng)設備割裂,就是把手機作為網(wǎng)絡系統(tǒng)設備的延伸。正是基于此,華為直到2003年才根據(jù)用戶對終端需求量的增多成立獨立的手機業(yè)務部,正式開始了手機的征程。通過在終端手機的介入,完善系統(tǒng)設備和對于對運營商的服務,讓華為在激烈的市場競爭中,取得更為主動的地位。
2 華為的對內的經(jīng)營模式的再造
在成功的戰(zhàn)略指導下,華為在對內的經(jīng)營模式上進行了整改與創(chuàng)新。
2.1 改造管理 華為的最高領導層重點考慮的一個問題是改造華為內部管理,其內容幾乎涵蓋了方方面面。
通過管理的提升,華為的未來發(fā)展能夠超越對單一競爭要素——技術、人才和資本——的依賴,而且不以盲目的低成本制造為立命之本。華為了能夠成為一個富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機構,管理層建立了《華為基本法》以確立宏觀管理的架構,再通過一系列的子法對其進行描述,然后引進非常多的管理方法和管理手段使管理目標能夠真正實現(xiàn)。華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級企業(yè)道路上的學習榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務模式由電信設備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型,以充分發(fā)揮華為產品線齊全的整體優(yōu)勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業(yè)務模式轉型過程中的知識和經(jīng)驗。接下來,大約50位IBM管理咨詢顧問進駐華為,在前后5年時間內,華為為此投入約5000萬美元改造內部管理與業(yè)務流程,華為還組建了一個300人的管理工程部,以配合IBM顧問的工作。
2.2 改造流程 華為與IBM的合作項目——“IT策略與規(guī)劃”在1998年8月正式啟動。項目的主要內容與核心目的是規(guī)劃和設計華為未來3-5年需要開展的業(yè)務流程和所需的IT支持系統(tǒng),由集成產品開發(fā)(IPD)、集成供應鏈(ISC)、IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一(財務制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一)等8個項目。
在依靠低成本制造取得一定市場地位后華為意識到,產品成本不僅僅體現(xiàn)在制造成本層面。IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出,華為的供應鏈管理水平與領先跨國公司相比存在很大差距:①華為的訂單及時交貨率只有50%,行業(yè)領先跨國公司的平均水平為94%;②華為的庫存周轉率只有3.6次/年,跨國公司平均為9.4次/年;③華為的訂單履行周期長達20~25天,跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出,華為的供應鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率,存在很大提升空間。
