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現(xiàn)階段，全面預(yù)算對(duì)于推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。隨著我國(guó)鐵路運(yùn)輸管理體制的改革發(fā)展，鐵路集團(tuán)企業(yè)的管理中心應(yīng)該由運(yùn)輸生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟(jì)效益為中心的管理上。　　一、全面預(yù)算管理的概念及作用　　全面預(yù)算是由一系列的預(yù)算按照其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和相互關(guān)系進(jìn)行有機(jī)排列組成的整體，主要包括資本支出預(yù)算、營(yíng)業(yè)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等相關(guān)內(nèi)容，各個(gè)預(yù)算相互融合、前后銜接，全面預(yù)算已經(jīng)成為企業(yè)管理控制的核心方法。　　全面預(yù)算管理對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有重要的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面?！　?．全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理的基本前提。大型集團(tuán)企業(yè)總部的各個(gè)職能部門(mén)之間、母公司和各個(gè)子公司之間、各個(gè)控股公司之間、各個(gè)子公司和控股公司之間存在著較多的利益關(guān)系，例如：資金的上繳下?lián)?、消費(fèi)基金的控制和放開(kāi)、投資及分權(quán)等，如果這些財(cái)務(wù)關(guān)系處理不好，企業(yè)集團(tuán)就會(huì)出現(xiàn)兩種狀況——吃大鍋飯、資金使用效益低下或者管理失控，子公司亂融資、亂投資、亂列成本費(fèi)用、實(shí)虧虛盈等。怎樣做好集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制和風(fēng)險(xiǎn)控制，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的難題。企業(yè)集團(tuán)管理的核心問(wèn)題就是將下屬的各個(gè)二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位和其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)進(jìn)行聯(lián)合，圍繞企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)運(yùn)行，實(shí)施全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理與單純的預(yù)算編制不同，它是把企業(yè)的決策目標(biāo)和資源配置以預(yù)算的方式進(jìn)行量化，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部管理活動(dòng)或管理過(guò)程。全面預(yù)算管理充分體現(xiàn)為權(quán)力共享基礎(chǔ)上的分權(quán)思想，通過(guò)集中監(jiān)督和分散權(quán)責(zé)，促進(jìn)了企業(yè)資源的有效配置，提高了企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的綜合目標(biāo)?！　?．全面預(yù)算管理有助于推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化。全面預(yù)算管理在企業(yè)管理控制中的關(guān)鍵作用是給集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作進(jìn)一步的安排，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、投資者描述未來(lái)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展藍(lán)圖，協(xié)調(diào)集團(tuán)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的工作是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施控制的工具與進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理是一種企業(yè)動(dòng)態(tài)控制和整體規(guī)劃的管理防范，是對(duì)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行量化的一系列計(jì)劃和安排，全面預(yù)算管理細(xì)化了集團(tuán)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)?！　?．全面預(yù)算管理給企業(yè)集團(tuán)實(shí)施績(jī)效考核提供了參照和基準(zhǔn)。集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理涉及到所有的分公司、子公司、各個(gè)職能部門(mén)和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，全面預(yù)算的有效推行給各個(gè)分公司、子公司和職能部門(mén)確定了可行的具體目標(biāo)。全面預(yù)算管理是進(jìn)行事前、事中和事后控制較為有效的工具，便于管理層在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中控制并監(jiān)督其實(shí)施情況，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中存在的偏差，并進(jìn)一步確定偏差的大小，是進(jìn)行管理和監(jiān)控的參照和基準(zhǔn)，也是對(duì)各個(gè)分公司、子公司和職能部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核的比較對(duì)象?！　〖瘓F(tuán)企業(yè)的管理?yè)?dān)負(fù)著控制和計(jì)劃兩個(gè)方面的職能，這兩個(gè)方面的職能都離不開(kāi)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)行動(dòng)計(jì)劃的量化，能夠幫助管理層對(duì)計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)、貫徹和完成，制定戰(zhàn)略就是預(yù)算在計(jì)劃和控制中的體現(xiàn)。制定計(jì)劃并實(shí)施計(jì)劃的各種行為，通過(guò)實(shí)施的實(shí)際情況和預(yù)算的對(duì)比對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)，經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)反饋的信息業(yè)也能夠幫助管理層控制當(dāng)前的活動(dòng)并對(duì)計(jì)劃程序進(jìn)行協(xié)調(diào)?！　《?、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理在實(shí)施過(guò)程中存在的主要問(wèn)題　　現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理過(guò)程中主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題?！　?．對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足。當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理普遍認(rèn)為，預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，是一種財(cái)務(wù)行為，把全面預(yù)算片面的當(dāng)作是財(cái)務(wù)收支預(yù)算的發(fā)展，認(rèn)為預(yù)算只是一種財(cái)務(wù)行為，只是由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)制定和控制就可以了。但是實(shí)際上，全面預(yù)算是集集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、工資預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性的預(yù)算體系，全面預(yù)算的基礎(chǔ)涉及到集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，并不是能夠全部由財(cái)務(wù)部門(mén)確定和左右的；另一方面，如果預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中完全依賴財(cái)務(wù)部門(mén)，就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)無(wú)法對(duì)自身的預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施有效的管理，致使部門(mén)預(yù)算的執(zhí)行情況數(shù)據(jù)滯后，財(cái)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)有時(shí)會(huì)因?yàn)閱T工的未及時(shí)報(bào)賬誤導(dǎo)相關(guān)部門(mén)預(yù)算的管理工作?！　?．全面預(yù)算管理的方向與集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略脫離。有些集團(tuán)企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)沒(méi)有以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，片面的重視短期效益，導(dǎo)致短期預(yù)算的指標(biāo)和公司的未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略互相沖突。另外，集團(tuán)企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境是不斷地變化的，這種市場(chǎng)環(huán)境的不確定性致使企業(yè)的戰(zhàn)略也會(huì)不斷地做出調(diào)整，但是實(shí)際預(yù)算過(guò)程中，編制預(yù)算的部門(mén)無(wú)法估計(jì)新情況的出現(xiàn)，不能及時(shí)地調(diào)整預(yù)算滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要，這在一定程度上使得預(yù)算的編制偏離了企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且，企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理是一種互動(dòng)的關(guān)系，企業(yè)的戰(zhàn)略決定預(yù)算，企業(yè)的預(yù)算支持戰(zhàn)略。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該先有戰(zhàn)略，再制定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解，是保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效工具和手段。　　3．全面預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中缺乏相應(yīng)的監(jiān)督和控制。全面預(yù)算管理的實(shí)施過(guò)程中，重編制、輕控制是普遍存在的一種現(xiàn)象。鐵路集團(tuán)在編制預(yù)算的過(guò)程中相對(duì)而言比較認(rèn)真，能夠按照上級(jí)的要求進(jìn)行預(yù)算的編制，但是，一旦預(yù)算編制完成，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程就不管不問(wèn)；有些單位在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，過(guò)分強(qiáng)調(diào)自身業(yè)務(wù)的特殊性，使得自己的費(fèi)用支出不符合原有預(yù)算，原有預(yù)算的方案和指標(biāo)得不到貫徹執(zhí)行，費(fèi)用的支出十分隨意；部分單位對(duì)運(yùn)輸生產(chǎn)方面的情況了解的較少，在財(cái)務(wù)收支預(yù)算的分析上對(duì)于如何發(fā)揮生產(chǎn)部門(mén)的優(yōu)勢(shì)、合理調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算方面還有待加強(qiáng)，例如：很多站段在編制運(yùn)輸總支出的相關(guān)預(yù)算時(shí)，并沒(méi)有采取零基預(yù)算的方法，無(wú)法剔除各個(gè)基層站段由于歷史成本因素造成的預(yù)算指標(biāo)不均衡現(xiàn)象，無(wú)法對(duì)鐵路集團(tuán)的資金進(jìn)行有效的監(jiān)控?！　?．企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理中缺乏考核和激勵(lì)制度?，F(xiàn)階段，部分集團(tuán)企業(yè)在依靠預(yù)算結(jié)果對(duì)單位和責(zé)任人進(jìn)行考核時(shí)，往往摻雜了個(gè)人的情感因素，使得考核不夠客觀、公平。部分集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理中缺乏配套有效的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)諸如年底突擊花錢、預(yù)算內(nèi)浪費(fèi)嚴(yán)重等問(wèn)題不能夠進(jìn)行有效控制，打消了員工的積極性，影響著預(yù)算激勵(lì)作用的發(fā)揮?！　∪?、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的對(duì)策建議　　針對(duì)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問(wèn)題，建議從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)?！　?．加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。首先，加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的宣傳和學(xué)習(xí)，使全局廣大干部職工了解鐵路局現(xiàn)在面臨的情況，了解鐵路跨越式的發(fā)展要求，增強(qiáng)鐵路職工的緊迫感和責(zé)任感。認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，需要各個(gè)部門(mén)的共同努力，樹(shù)立全員參與的預(yù)算管理意識(shí)。其次，應(yīng)該建立完善的預(yù)算管理體系，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該成立預(yù)算管理委員會(huì)并直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算的編制、實(shí)施、控制和協(xié)調(diào)，在預(yù)算管理實(shí)施的各個(gè)過(guò)程都要有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)加以推動(dòng)。各個(gè)分公司和子公司也應(yīng)該建立專門(mén)的預(yù)算管理辦法，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)的統(tǒng)計(jì)，以便于對(duì)預(yù)算的執(zhí)行和控制。　　2．明確集團(tuán)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理的關(guān)系，使兩者密切配合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的價(jià)值最大化。一方面，集團(tuán)企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)該認(rèn)真分析整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資源，明確長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)合理科學(xué)的編制預(yù)算，增加預(yù)算的可行性和可執(zhí)行性。另一方面，為了應(yīng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)外部市場(chǎng)的變化，相關(guān)部門(mén)還應(yīng)該做好市場(chǎng)的調(diào)研工作，是編制的預(yù)算具有時(shí)效性和客觀公正性。除此之外，在制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，還應(yīng)該使其具有一定的彈性，以便減少剛性過(guò)大給集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理工作帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，使編制的集團(tuán)企業(yè)預(yù)算能夠經(jīng)得起市場(chǎng)環(huán)境變化帶來(lái)的考驗(yàn)?！　?．加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制。首先，各個(gè)分公司和子公司應(yīng)該嚴(yán)格的遵守預(yù)算管理的制度和流程，不亂開(kāi)口子，不搞特殊，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)一旦確定，就應(yīng)該嚴(yán)格遵守，保證預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。其次，應(yīng)該加強(qiáng)預(yù)算控制，建立健全定期的預(yù)算分析制度，各個(gè)分公司、子公司應(yīng)該定期對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對(duì)預(yù)算額和實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行比較，超支的部分追究責(zé)任、制定改進(jìn)的措施；對(duì)節(jié)省的部分也要分析原因，如果是由于工作方法改進(jìn)節(jié)省應(yīng)該倡導(dǎo)，如果是因?yàn)槿蝿?wù)未完成節(jié)省的，要分析未完成任務(wù)的原因。再次，如果預(yù)算執(zhí)行過(guò)程發(fā)生了重大變化需要對(duì)預(yù)算做出調(diào)整時(shí)，各個(gè)職能部門(mén)應(yīng)該在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)上報(bào)預(yù)算的管理部門(mén)，集團(tuán)公司的預(yù)算管理部門(mén)要分析討論預(yù)算調(diào)整的必要性和調(diào)整的幅度?！　?．完善預(yù)算管理中的考核與激勵(lì)機(jī)制。一方面，鐵路集團(tuán)應(yīng)該建立嚴(yán)格的預(yù)算考核體系，權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合，把預(yù)算指標(biāo)細(xì)化，分解到集團(tuán)企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)，將細(xì)化后的預(yù)算目標(biāo)當(dāng)成對(duì)企業(yè)員工懲罰和職位升遷的依據(jù)。對(duì)客貨部門(mén)除了考核成本系統(tǒng)的預(yù)算兌現(xiàn)情況外，重點(diǎn)考核營(yíng)業(yè)收入、運(yùn)輸收入等相關(guān)指標(biāo)，例如：客貨發(fā)送量、直通周轉(zhuǎn)量、客運(yùn)擔(dān)當(dāng)收入以及貨運(yùn)管內(nèi)收入等。另一方面，要完善預(yù)算的評(píng)價(jià)體系。在預(yù)算的考核中，除了要注意定量的指標(biāo)外，也要重視定性指標(biāo)，例如：在分析銷售收入時(shí)，也應(yīng)該注意利潤(rùn)空間是否增大、能源消耗是否增多、形成壞賬的可能性是否增大等，不能為了集團(tuán)的短期利益而忽視了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。　　總之，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是集團(tuán)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)之一，鐵路集團(tuán)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的運(yùn)輸市場(chǎng)中增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)該運(yùn)用全面預(yù)算管理的理念對(duì)鐵路集團(tuán)的運(yùn)輸資源流、人力資源流、信息資源流等進(jìn)行優(yōu)化整合，規(guī)劃全面預(yù)算管理的方案，實(shí)現(xiàn)鐵路行業(yè)的健康快速發(fā)展。