一、引言
作為對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化管理的大型軟件系統(tǒng)，ERP（Enterprise Resource Planning）即企業(yè)資源規(guī)劃在整合企業(yè)資源方面有著無可比擬的優(yōu)勢。從20世紀(jì)80年代初傳入我國到現(xiàn)在，它已經(jīng)被越來越多的企業(yè)應(yīng)用，其中不乏各類施工企業(yè)。然而據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，目前我國企業(yè)應(yīng)用ERP的成功率不足20％，甚至有一種觀點認為成功率幾乎為零。后者固然有些極端，但我國企業(yè)實施ERP不高的成功率卻是不爭的事實。導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)用ERP失敗的原因有很多，沒有很好進行BPR（業(yè)務(wù)流程重組）是其中非常重要的一個原因。許多企業(yè)把實施ERP系統(tǒng)單純地看作是一個技術(shù)項目，在系統(tǒng)實施過程中對業(yè)務(wù)流程沒有做任何適應(yīng)性的改變，甚至僅把原來手工管理的業(yè)務(wù)流程簡單地計算機化，這不但會使企業(yè)實施ERP的預(yù)期效果無法實現(xiàn)，甚至在一定程度上還降低了企業(yè)的原有效率，最終ERP系統(tǒng)的應(yīng)用只能遭遇失敗。
基于此，本文在分析BPR對于施工企業(yè)成功應(yīng)用ERP必要性的基礎(chǔ)上，通過對施工企業(yè)現(xiàn)行基本業(yè)務(wù)流程進行分析、重構(gòu)，就其如何應(yīng)用ERP系統(tǒng)展開研究。
二、BPR對于施工企業(yè)成功應(yīng)用ERP的必要性分析
BPR（Business Process Reengineering）即業(yè)務(wù)流程重組，由美國麻省理工學(xué)院教授Michael Hammer在1990年提出，指對企業(yè)的經(jīng)營流程進行根本性地重新思考和徹底地再設(shè)計，以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得“戲劇性”的改善。通過“根本性”的、“徹底性”的和“戲劇性”的變革來打破企業(yè)傳統(tǒng)的高聳型的組織結(jié)構(gòu)，建立全新的更加扁平的組織結(jié)構(gòu)，以便使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率，適應(yīng)市場變化的快節(jié)奏，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，從而具有更強的應(yīng)變能力和更大的靈活性。我國施工企業(yè)要想通過實施ERP來提高其競爭能力，必須對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)。
（一）ERP的產(chǎn)生背景要求其成功實施首先要BPR
ERP系統(tǒng)是在西方發(fā)達國家發(fā)展起來的，是成熟市場經(jīng)濟環(huán)境下的管理思想和技術(shù)的集成。但我國目前還處在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還不完善，許多施工企業(yè)的管理思想、管理手段和管理方法都很落后，與ERP軟件的要求差距很大。為了給ERP的應(yīng)用創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，施工企業(yè)有必要首先通過BPR的方式，理順企業(yè)內(nèi)外的各種關(guān)系，規(guī)范業(yè)務(wù)流程， 消除業(yè)務(wù)處理過程中的重復(fù)勞動，進而實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。
（二）ERP系統(tǒng)中的流程模式化特點要求其成功實施首先要BPR
目前，市場上的ERP產(chǎn)品都是以先進、成熟的管理理念和管理模型為指導(dǎo)，結(jié)合知名企業(yè)的應(yīng)用和實踐經(jīng)驗來搭建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系的。大多數(shù)施工企業(yè)通常都是直接通過購買這種現(xiàn)成的產(chǎn)品來實施ERP系統(tǒng)。然而，我國施工企業(yè)規(guī)模有大有小，管理水平有高有低，其現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程不經(jīng)改造很難直接適應(yīng)ERP系統(tǒng)先進業(yè)務(wù)流程體系的要求。另外，ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程體系是由IT平臺支撐的，與企業(yè)原有的手工作業(yè)完全不同，不同的業(yè)務(wù)平臺特點要求采用不同的業(yè)務(wù)流程，為了充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)IT平臺的技術(shù)優(yōu)勢要求其成功實施首先要進行BPR。
（三）ERP系統(tǒng)的功能實現(xiàn)要求其成功實施首先要BPR
ERP強大的管理功能主要是通過功能模塊的集成來實現(xiàn)的。施工企業(yè)的ERP系統(tǒng)由項目管理、財務(wù)管理、經(jīng)營計劃管理、物資管理、審計管理、合同管理、人力資源管理、招投標(biāo)管理等模塊組成。這些模塊功能的實現(xiàn)要求施工企業(yè)對原有的組織機構(gòu)、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程進行重新安排。ERP系統(tǒng)的正常運行需要大量有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確有效的，這就要求我們對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行優(yōu)化分析，而這正是通過施工企業(yè)在對ERP應(yīng)用前開展的管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組來實現(xiàn)的。
（四）ERP系統(tǒng)的應(yīng)用目的要求其成功實施首先要BPR
施工企業(yè)實施ERP的根本目的在于改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。所以，施工企業(yè)必須通過應(yīng)用ERP來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使其整個經(jīng)營活動更加適應(yīng)市場的要求。施工企業(yè)實施ERP不是讓現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程自動化，而是讓現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程更加合理化。對于任何施工企業(yè)來講，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都存在著一些不合理的地方，應(yīng)用ERP系統(tǒng)使復(fù)雜的或者不產(chǎn)生價值的流程自動化不僅不能提高生產(chǎn)力或提高企業(yè)績效，反而會導(dǎo)致低效的流程和浪費。
總之，施工企業(yè)要想成功實施ERP，就必須先進行BPR。而施工企業(yè)BPR的重點在于對其現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的分析診斷與新業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建。
三、施工企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的識別與分析
（一）施工企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及分析
組織結(jié)構(gòu)是指為了實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)，在相應(yīng)的管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的體系。根據(jù)訪談資料及收集的其他相關(guān)資料，目前我國施工企業(yè)中實行的一般都是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的層級管理體系制度。首先，在總經(jīng)理下設(shè)置副總經(jīng)理和三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師），他們處在整個管理體系的最高層，主要負責(zé)解決企業(yè)在整個生產(chǎn)運作過程中出現(xiàn)的問題；其次，按照施工企業(yè)基本業(yè)務(wù)活動相似或技能相似的要求，成立了如經(jīng)營預(yù)算部、技術(shù)部、工程部、物資部、設(shè)備部、財務(wù)部、法律事務(wù)部等專門的職能管理部門，這些和副總及三總師構(gòu)成了管理體系的第二層，主要從企業(yè)層面負責(zé)項目的管理問題；最后，由來自部分職能部門、具有不同專長技能的人員組成的項目部形成管理體系的第三層，他們負責(zé)項目的執(zhí)行問題。為了加強對項目部的管理，項目部專門配備了項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接對某一副總經(jīng)理負責(zé)。
我國施工企業(yè)現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)存在的問題主要表現(xiàn)在：1.管理層級多，整體上仍然是屬于金字塔型的結(jié)構(gòu)形式。過多的管理層級往往影響信息的傳遞速度，這一方面可能會增加信息的失真度，另一方面也會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，使得管理工作變得更加復(fù)雜。2.職能部門設(shè)置不夠簡化。施工企業(yè)中有些部門設(shè)置分工過細，這樣雖然部門專業(yè)化程度較高，但是各個職能部門只做一項工作，如一項投標(biāo)工作，就同時需要技術(shù)部、經(jīng)營預(yù)算部及其他部門的配合來完成。這樣工作牽涉面難免過大，經(jīng)常出現(xiàn)部門與部門之間難以溝通與協(xié)調(diào)、不以企業(yè)整體利益為己任的現(xiàn)象。同時，因為部門設(shè)置過多，也會使得企業(yè)價值鏈過于復(fù)雜，出現(xiàn)不產(chǎn)生價值增值的作業(yè)，增加企業(yè)額外的管理費用。
總之，在信息時代和知識經(jīng)濟社會的新形勢下，這種高復(fù)雜性、高正規(guī)化、高集權(quán)化的金字塔式的并且分工過細的組織結(jié)構(gòu)，越來越不能快速響應(yīng)市場和顧客不斷變化的需要，成為施工企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。
（二）施工企業(yè)現(xiàn)行的基本業(yè)務(wù)流程及分析
施工企業(yè)項目管理的基本業(yè)務(wù)流程如下：1.經(jīng)營預(yù)算部跟蹤市場工程信息，并有選擇地進行投標(biāo)，編制投標(biāo)報價文件，同時技術(shù)部編制施工組織設(shè)計文件，法律事務(wù)部辦理保險和履約保函；2.中標(biāo)后，法律事務(wù)部代表公司和招標(biāo)方簽訂合同；3.經(jīng)營預(yù)算部向項目部移交全部項目資料，并組織進行成本與合同的交底會議；4.項目部根據(jù)進度分別編制物資需求、設(shè)備使用計劃和現(xiàn)場資金使用計劃，經(jīng)營預(yù)算部審核后報物資部、設(shè)備部、財務(wù)部等部門；5.物資部接到材料計劃單后，在市場上尋找合適的供應(yīng)商并簽署供貨合同和編制付款計劃，設(shè)備部選擇租賃機械的來源和簽署租賃協(xié)議；6.物資部組織供貨和租賃周轉(zhuǎn)材料到施工現(xiàn)場，辦理和匯總物資驗收單據(jù)并定期與財務(wù)部對賬。7.項目施工隊根據(jù)實際需要憑領(lǐng)料單向倉庫領(lǐng)材料，倉庫保管定期向經(jīng)營預(yù)算部反饋材料庫存情況；8.供應(yīng)商在規(guī)定時間內(nèi)向財務(wù)部核對供貨清單，財務(wù)部支付貨款；9.工程部組織勞務(wù)、專業(yè)分包招標(biāo)，對中標(biāo)單位審查并簽署合同和制定付款計劃；10.工程竣工后或年底，經(jīng)營預(yù)算部根據(jù)工程合同、工程竣工圖、補充預(yù)算及預(yù)算外費用，編制工程竣工結(jié)算或工程年度結(jié)算，并將結(jié)算結(jié)果報財務(wù)部；11.財務(wù)部根據(jù)預(yù)算部提供的結(jié)算結(jié)果和實現(xiàn)的營業(yè)收入，確定工程的營業(yè)利潤。
