企業(yè)集團(tuán)是指由一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型生產(chǎn)、流通企業(yè)為集團(tuán)核心，以資本為主要紐帶，輔之以產(chǎn)品、技術(shù)經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，把三個(gè)以上緊密層企業(yè)（還可以有半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)）聯(lián)結(jié)在一起，形成的具有多層次經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。在我國依法成立的多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)母公司成為集團(tuán)的決策層和核心層。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是要統(tǒng)一規(guī)范融資、投資及其他經(jīng)濟(jì)行為，提高內(nèi)部資金使用率和周轉(zhuǎn)率，達(dá)到合理的資源配置，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和企業(yè)集團(tuán)整體利益價(jià)值的最大化。
1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的主要問題
由于財(cái)務(wù)管理主體的多元化和財(cái)務(wù)決策的多層次化，使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在不少問題：
1.1 資金管理問題嚴(yán)重 存在兩種情況，一種是一些企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金統(tǒng)一管理，成員企業(yè)之間資金關(guān)系混亂，亂拆亂借現(xiàn)象頗多，母公司濫用子公司的資金；另一種情況是部分企業(yè)集團(tuán)沒有實(shí)行資金統(tǒng)一管理，所以未能及時(shí)掌握各成員企業(yè)的資金變動(dòng)情況，導(dǎo)致內(nèi)部資金分散管理，降低了資金利用率和周轉(zhuǎn)率。
1.2 整體財(cái)務(wù)控制不完善 多數(shù)企業(yè)集團(tuán)沒有完善的治理結(jié)構(gòu)，對(duì)成員企業(yè)下放或集中的責(zé)權(quán)不明確。導(dǎo)致在集團(tuán)財(cái)務(wù)控制上，缺乏對(duì)成員企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況的事前和事中管理與控制，只重視事后控制與監(jiān)督，影響了企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.3 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系混亂 許多企業(yè)集團(tuán)中核心企業(yè)與其他企業(yè)之間或者是其他企業(yè)之間，在業(yè)務(wù)上存在過多的關(guān)聯(lián)交易，在人事任免上存在過多的兼職現(xiàn)象，在企業(yè)集團(tuán)資金存在過多的濫用現(xiàn)象，使各成員企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。
1.4 激勵(lì)與約束機(jī)制實(shí)施力度不夠 部分企業(yè)集團(tuán)沒有實(shí)施有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，致使成員企業(yè)的收益分配不合理。經(jīng)營者的收入與企業(yè)效益嚴(yán)重脫節(jié)，企業(yè)經(jīng)營狀況好壞也得不到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。久而久之，成員企業(yè)及經(jīng)營者和員工降低了同企業(yè)集團(tuán)榮辱與共的責(zé)任感，更為嚴(yán)重的會(huì)使企業(yè)優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才流失。
2 完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體措施
2.1 建立資金統(tǒng)一管理體系 資金是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，所以資金管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的最為重要的工作之一。建立資金管理中心，要求各成員企業(yè)統(tǒng)一在集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心開戶，生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金收支業(yè)務(wù)統(tǒng)一整合到集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心。財(cái)務(wù)結(jié)算中心要負(fù)責(zé)個(gè)成員企業(yè)的資金日常管理、資金結(jié)算、資金融通、資金運(yùn)作、資金計(jì)算等方面活動(dòng)。通過建立資金統(tǒng)一管理體系，將所有集團(tuán)企業(yè)分散的資金集中起來，在合理調(diào)用的基礎(chǔ)上進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌統(tǒng)排，將閑置資金聚集起來優(yōu)先用于重大項(xiàng)目的投資和改善某個(gè)成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，有效的提高了集團(tuán)企業(yè)的資金使用效率，控制了整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的信貸規(guī)模。同時(shí)也方便于企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)資金使用狀況的全程管理和監(jiān)控，降低了集團(tuán)重大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升了集團(tuán)投資、融資能力，增加了集團(tuán)整體信用度。
2.2 構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)集中管理監(jiān)控模式 在企業(yè)集團(tuán)中，由于各成員企業(yè)存在著各自的經(jīng)濟(jì)利益，對(duì)集團(tuán)制定的各項(xiàng)方針政策執(zhí)行不到位。為了確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理工作的順利運(yùn)行，必須建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，使財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)措施得到真正的落實(shí)。完善的財(cái)務(wù)管理監(jiān)控體系，要做到加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行事前、事中的管理和控制，事后對(duì)所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)行為取得的成效進(jìn)行總結(jié)、評(píng)價(jià)。具體措施如下：
2.2.1 改善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置 在核心企業(yè)或者是母公司設(shè)立獨(dú)立、權(quán)威的審計(jì)部門和財(cái)務(wù)部門，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)督、控制，定期不定期的對(duì)各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和會(huì)計(jì)資料進(jìn)行檢查，監(jiān)督各成員企業(yè)的財(cái)經(jīng)紀(jì)律的遵守情況。
2.2.2 明確各成員企業(yè)的責(zé)權(quán) 為各成員企業(yè)制定明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和相應(yīng)的責(zé)權(quán)范圍，便于企業(yè)進(jìn)行自我財(cái)務(wù)監(jiān)控、評(píng)價(jià)、調(diào)整，自覺配合集團(tuán)企業(yè)的整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.2.3 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)各成員企業(yè)的直接財(cái)務(wù)控制 可以全面實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制，委派的財(cái)務(wù)人員受核心企業(yè)財(cái)務(wù)部、審計(jì)部的統(tǒng)一管理。這樣能更直接地控制各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱，約束和規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)行為。
2.2.4 推行全面預(yù)算管理 集團(tuán)應(yīng)在董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算編制、審定和組織執(zhí)行。尤其在預(yù)算編制的時(shí)候，一定要用上下結(jié)合的方式，在充分考慮各成員企業(yè)的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，掌握好集團(tuán)整體利益跟各成員企業(yè)的利益關(guān)系編制預(yù)算。集團(tuán)內(nèi)部的各級(jí)預(yù)算部門也要建立嚴(yán)格的工作制度和科學(xué)、合理的激勵(lì)措施來保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.2.5 建立財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制 企業(yè)集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)隸屬于核心企業(yè)或者母公司，建立完善的財(cái)務(wù)總監(jiān)選聘、委派、考核、獎(jiǎng)懲制度，注意要進(jìn)行必要的輪換。財(cái)務(wù)總監(jiān)除了組織和監(jiān)督集團(tuán)企業(yè)日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作外，有權(quán)對(duì)董事會(huì)批準(zhǔn)的企業(yè)重要經(jīng)營計(jì)劃和戰(zhàn)略方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；有權(quán)參與企業(yè)集團(tuán)重要經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)如對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、數(shù)額較大的資金調(diào)配等決策活動(dòng)；有權(quán)參與任免、晉升、調(diào)動(dòng)各企業(yè)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、審計(jì)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人的工作。
2.2.6 采用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 要對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理監(jiān)控體系得以高效率的運(yùn)行，必須運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理軟件。集成各成員企業(yè)的財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、信息決策等信息，有效地進(jìn)行及時(shí)溝通、管理與監(jiān)控，對(duì)操作人員進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理模式。
2.3 建立統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度 為規(guī)范集團(tuán)各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，提高各成員企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的整體運(yùn)行效率，必須建立一套符合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)際情況，較為全面和操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理制度。在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，全體企業(yè)應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由核心企業(yè)制定的總體財(cái)務(wù)管理制度，各企業(yè)可以根據(jù)總體的財(cái)務(wù)管理制度及原則，結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)，制定本企業(yè)具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。以財(cái)務(wù)管理制度為依據(jù)，界定了集團(tuán)與各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能和權(quán)力，對(duì)常規(guī)性的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)做出了明確的規(guī)定和操作流程，這樣能減少各成員企業(yè)與核心企業(yè)之間由于全權(quán)責(zé)不明產(chǎn)生的矛盾，提高了集團(tuán)整體的資源利用率。例如，制定的資產(chǎn)管理制度，要明確各成員企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行運(yùn)營時(shí)必須由集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一管理；制定的會(huì)計(jì)管理制度，確保形成一個(gè)統(tǒng)一的度量標(biāo)準(zhǔn)，來核算企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。
2.4 制定科學(xué)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制 財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制是提高企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理效率的重要手段。首先，制定企業(yè)董事、監(jiān)事和經(jīng)理層及其他高級(jí)管理人員的薪酬方案，確保與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。其次制定一套科學(xué)、公正、完整的業(yè)績考核體系，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者和員工的責(zé)任心和積極性。
3 結(jié)論
總之，企業(yè)集團(tuán)必須制定和實(shí)施切實(shí)有效的措施消除財(cái)務(wù)管理工作中存在的問題，通過科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體系對(duì)整企業(yè)集團(tuán)整體資源實(shí)現(xiàn)有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，提高企業(yè)集團(tuán)的綜合競爭力。
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