１前言
近年來，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，地產(chǎn)項目開發(fā)的規(guī)模化、集約化已成大趨勢，地產(chǎn)公司也大都進入了大規(guī)模、多項目的開發(fā)階段。在目前市場環(huán)境下，消費者對產(chǎn)品品質(zhì)的要求越來越高，同業(yè)競爭者的產(chǎn)品品質(zhì)也在不斷提高，而如何做到對產(chǎn)品品質(zhì)的有效保障，并且要在規(guī)模發(fā)展中做到持續(xù)提升，這已是迫在眉睫的壓力和嚴峻的挑戰(zhàn)。
單項目或少項目的開發(fā)，基本采用項目公司的模式運作，資源集中度比較高；多項目運作是建立在“公司 ＋ 項目”的基礎(chǔ)上，具體運作模式各有不同。因此，在整體運營體系下，探索統(tǒng)一的項目管理模式，對有效保障工程品質(zhì)且在規(guī)模發(fā)展中做到持續(xù)提升，這是十分必要的，也是近年來業(yè)內(nèi)共同關(guān)注和探討的課題。
２大規(guī)模、多項目管理體系介紹
大規(guī)模、多項目項目發(fā)展管理體系，是以全過程組織項目發(fā)展為主線，以工程管理為中心的兩級管控體系。包括以總工程師辦公室（以下簡稱總工辦）為平臺的公司層面的項目管控和以項目發(fā)展部為責(zé)任主體的工程管理。
２．１公司層面的發(fā)展管理體系構(gòu)成
公司以總工辦為平臺，對各個項目的工程管理體系進行統(tǒng)籌，對項目工程管理的行為進行監(jiān)督，對項目工程管理的資源、信息進行整合，對項目的工程管理進行指導(dǎo)，以此來保障各個項目可控、均衡發(fā)展。
２．２項目層面發(fā)展管理體系構(gòu)成（項目制）
建立以項目為單位的項目管理團隊，作為單個項目開發(fā)的責(zé)任主體，全過程組織項目開發(fā)，全方位協(xié)調(diào)公司各職能部門的工作，并以工程管理為工作重點，全面負責(zé)工程施工管理，以實現(xiàn)公司確定的項目發(fā)展目標。
這種矩陣式的項目制管理體系，是多項目運作的一種基本模式，事實證明這也是適合目前市場條件下多項目開發(fā)的一種有效的模式。
項目發(fā)展部主要構(gòu)成人員的職責(zé)如下：
（１） 項目經(jīng)理：是項目發(fā)展管理的直接責(zé)任人，對本項目各項工作和各個環(huán)節(jié)進行全面管理，對其他職能部門的協(xié)作配合進行全面統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)并提供指導(dǎo)意見，根據(jù)項目需要處理對外公共關(guān)系。項目的工程管理是其主要工作職責(zé)之一。
（２） 工程經(jīng)理：是項目工程管理的直接責(zé)任人，直接領(lǐng)導(dǎo)項目工程管理人員對工程實施全面管理，并協(xié)助項目經(jīng)理協(xié)調(diào)其他職能部門的工作和對外關(guān)系的處理。
（３） 工程管理人員：根據(jù)項目的規(guī)模大小和發(fā)展的不同階段，設(shè)置合理數(shù)量的土建工程師、配套工程師。工程管理核心員工的搭配尤其關(guān)鍵，骨干員工應(yīng)不少于１／３，工作１年以上的成熟員工應(yīng)不少于２／３。
（４） 職能部門：各職能部門對應(yīng)每個項目設(shè)置一名業(yè)務(wù)主管，代表職能部門負責(zé)該項目的專業(yè)工作，統(tǒng)籌本職能部門在該項目的相關(guān)工作。業(yè)務(wù)主管接受職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，職能部門經(jīng)理對其進行行政領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，項目經(jīng)理對其工作配合進行要求和協(xié)調(diào)。
（５） 監(jiān)理單位：作為法定建設(shè)工程管理的第三方，也是與地產(chǎn)公司分工協(xié)作的關(guān)鍵責(zé)任主體，結(jié)合工程管理的現(xiàn)實狀況，本文將其納入項目工程管理體系之中。
３項目發(fā)展部對工程的管理
３．１工程管理的內(nèi)容
工程管理是項目發(fā)展部的核心工作。具體內(nèi)容包括：進度控制、成本控制、物資管理、技術(shù)質(zhì)量管理、安全及文明施工管理、施工現(xiàn)場管理、工程技術(shù)資料及綜合協(xié)調(diào)等。其中進度控制、成本控制、質(zhì)量管理、施工現(xiàn)場管理及綜合協(xié)調(diào)是項目發(fā)展部的工作重點。
３．２工程管理（分包）的模式
目前各地產(chǎn)公司所采取的總分包管理模式，以土建單位為形式上的總承包單位，專業(yè)分包單位大多數(shù)由地產(chǎn)公司直接發(fā)包。這種模式并非真正意義上的總包管理。
土建單位在實施自身合同工作內(nèi)容的同時，能夠按合同約定履行必要的總包服務(wù)責(zé)任，諸如提供水電接駁、垂直運輸機械、施工腳手架平臺等硬性的、可操作的要求，而對其他分包單位的質(zhì)量、進度、工序移交、成品保護、綜合協(xié)調(diào)基本是不作為的，個別單位對其他單位的安全、文明施工等方面的管理也持消極態(tài)度。因此，項目發(fā)展部就充當(dāng)著實質(zhì)意義上的總包角色，承擔(dān)著總包管理的責(zé)任和義務(wù)。
３．３與監(jiān)理的合作模式
目前與各地產(chǎn)公司合作的監(jiān)理均為社會聘用的獨立監(jiān)理，在建設(shè)工程管理的法定關(guān)系上，監(jiān)理是相對獨立的，在管理模式上將監(jiān)理單位納入項目整體管控體系，與項目部相對獨立、分工協(xié)作、各有側(cè)重。在強調(diào)全面管理的基礎(chǔ)上，項目部側(cè)重進度控制、成本控制和綜合協(xié)調(diào)管理，監(jiān)理單位側(cè)重質(zhì)量、安全及文明施工、材料檢測及工程技術(shù)資料等。事實上，在強調(diào)監(jiān)理質(zhì)量管理責(zé)任的前提下，質(zhì)量管理仍是項目發(fā)展部的核心工作之一。
項目發(fā)展部與監(jiān)理單位的協(xié)作，具體體現(xiàn)在以下幾點：
（１） 履約監(jiān)督。項目發(fā)展部負責(zé)考核監(jiān)理單位的履約能力和業(yè)務(wù)能力，對總監(jiān)及監(jiān)理部的人員配置數(shù)量、資質(zhì)、能力進行審查，要求設(shè)置專職安全監(jiān)理工程師，對監(jiān)理單位須配備必要的檢查、檢測工具設(shè)備作出具體規(guī)定，在工程管理過程中根據(jù)需要及時提出改進、調(diào)整要求。
（２） 業(yè)務(wù)指導(dǎo)。項目發(fā)展部對監(jiān)理工作進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，對工程管理流程、制度標準、工藝做法等，向監(jiān)理做必要的交底和培訓(xùn)，要求監(jiān)理公司項目部不間斷地定期做內(nèi)部學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，對其監(jiān)理大綱和監(jiān)理細則進行審核，參與監(jiān)理的過程驗收，對其過程巡檢、旁站、驗收等工作進行檢查督導(dǎo)。
（３） 對等合作。尊重監(jiān)理工作的獨立性，強調(diào)與監(jiān)理是合作關(guān)系而不是從屬管理的關(guān)系，是對國家建設(shè)工程管理法規(guī)的尊重，也是強化自我約束機制的手段。鑒于目前監(jiān)理行業(yè)的現(xiàn)狀：整體從業(yè)人員素質(zhì)不高、員工隊伍不穩(wěn)定、資源實力普遍較弱，在施工單位面前地產(chǎn)公司要尊重監(jiān)理，幫助其樹立威信，以增強其工作的責(zé)任心和積極性。選好、用好監(jiān)理，有意識地培養(yǎng)能夠適應(yīng)管理模式的監(jiān)理單位和監(jiān)理人員，建立一種長期的、穩(wěn)定的、對等的合作關(guān)系。
（４） 互補協(xié)作。監(jiān)理工程師與項目部工程師結(jié)成工作搭檔，專業(yè)分工上形成互補，監(jiān)理工程師向總監(jiān)負責(zé)并接受監(jiān)督、指導(dǎo)。監(jiān)理單位對施工單位存在的問題有處置建議權(quán)，如建議罰款、暫停工、更換管理人員等。
３．４對施工單位的管理
（１） 建立長期的合作伙伴關(guān)系。要有意識地幫扶一批有誠信基礎(chǔ)、有長期合作意愿的施工單位，在困難的時候助其渡過難關(guān)，在順利的時候助其強化管理，讓其一直“有利可圖”，避免只關(guān)注眼前利益的短視行為，能夠關(guān)注長期的利益，建立一種持續(xù)的、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。
（２） 把握合作共贏的原則。施工單位是地產(chǎn)公司所有合作伙伴中最關(guān)鍵，也是最為復(fù)雜的部分。對施工單位的管理，要改變以往單純“管制”的方式，要平等地對待和尊重自己的伙伴，對待不同的施工單位，根據(jù)其企業(yè)性質(zhì)、管理模式，要有不同的管理方法，要相信雙贏是相互合作的基礎(chǔ)。
（３） 幫扶引導(dǎo)的心態(tài)。謹慎選擇合格的、有實力的施工單位固然重要，但并非所有的施工單位都能一直滿足地產(chǎn)公司的要求。目前市場條件下的施工單位，施工承包人或勞務(wù)承包人，普遍資金實力較差、抗風(fēng)險能力較弱、誠信履約的意識淡薄，因此依靠地產(chǎn)公司單方面去強調(diào)合同履約是沒用的。在這種情況下，應(yīng)在不損害公司利益的前提下，以工程保質(zhì)按時完成為目的，及時化解矛盾，幫助其解決問題和困難，使其不停工、不窩工、不發(fā)生混亂，盡快讓其進入正常管理狀態(tài)，并能夠?qū)崿F(xiàn)贏利，這樣才有可能把工程做好。
（４） 強調(diào)過程風(fēng)險評估。工程管理有一個相對較長的周期，過程中的影響因素各種各樣，問題也是層出不窮，有的施工單位虎頭蛇尾，初進場時管理還可以，隨著工程的進展，在虧損甚至不賺錢的情況下，工程管理中的問題全部暴露，一旦進入一種惡性循環(huán)就越發(fā)不好合作。因此項目發(fā)展部應(yīng)經(jīng)常對各個施工單位進行風(fēng)險評估，包括其資金實力、管理能力、技術(shù)裝備等，預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，前瞻性地提出應(yīng)對方案。
３．５完善工程管理辦法，豐富施工管理手段
（１） 在公司制度框架體系下，結(jié)合項目的具體情況完善項目管理制度，細化工程管理的具體要求。目前各地產(chǎn)公司各項目都有相對成熟完善的項目管理制度，具體包括現(xiàn)場工程例會、實物樣板、工序交接、材料堆放、成品保護、臨水臨電等內(nèi)容。
（２） 熟悉制度和工作程序。這有賴于項目部經(jīng)常性的組織學(xué)習(xí)，尤其對本部門新入職員工、監(jiān)理和施工單位的培訓(xùn)，讓合作伙伴了解、熟悉地產(chǎn)公司的工作流程和制度要求。
（３） 對制度的執(zhí)行，關(guān)鍵需要項目管理人員尤其是骨干員工的自覺執(zhí)行、引導(dǎo)和影響，營造尊重制度、服從標準的工作環(huán)境。地產(chǎn)公司各個項目所管理的大小施工單位一般有二十幾個，完善工程管理制度，優(yōu)化工程管理流程，在各施工單位間形成統(tǒng)一的要求，有助于工程管理人員和合作伙伴對工作的協(xié)調(diào)一致和相互配合。
（４） 做好信息溝通，及時解決問題。 項目例會，是由項目經(jīng)理主持，各職能部門參加的公司內(nèi)部會議，主要解決項目開發(fā)過程中各職能部門的分工協(xié)作和計劃安排措施。項目例會是整個項目發(fā)展的信息溝通平臺，有利于統(tǒng)籌各職能部門的工作目標、計劃、節(jié)奏，協(xié)調(diào)相互間的溝通配合，消除障礙，推動具體事務(wù)的落實。對項目例會具體事項落實實行責(zé)任制、時效制、跟蹤制、考核制，是提高執(zhí)行力的一個有效措施。確保每一件事都有具體的執(zhí)行人和時間要求，并跟蹤進展狀況，對最終完成情況進行評價。
工程例會由監(jiān)理公司主持，主要是針對各施工單位，側(cè)重工程管理的進度控制、質(zhì)量監(jiān)督、安全管理及綜合事務(wù)協(xié)調(diào)等。要求各施工單位在工程例會前編制周報，對上周的工作完成情況和下周的施工計劃進行書面匯報，在每周的例會上進行點評，指出問題、分析原因并提出處理意見或建議。強化工程例會的效率和執(zhí)行力尤為關(guān)鍵，對每一件具體事項要落實到具體的責(zé)任人，明確時間要求，加強過程跟進，對執(zhí)行效果進行必要的獎懲。
項目部內(nèi)部例會對加強本項目部內(nèi)部人員溝通很有必要，可就某一專業(yè)技術(shù)問題進行研討或交流，對存在的問題共同協(xié)商提出解決辦法，尤其是針對個別分包單位的管理措施和處理意見，可以在部門內(nèi)部形成共識。
３．６重視項目團隊建設(shè)和個人水平的提高
對于多項目條件下的項目管理，項目團隊的戰(zhàn)斗力和整體管理能力尤為重要。項目經(jīng)理、工程經(jīng)理要對團隊負責(zé)，隨時關(guān)注團隊成員的動態(tài)，并且要在相互的溝通和協(xié)調(diào)上投入必要的精力，無論是平時的宣傳，還是工作中的相互配合，都要強調(diào)團隊的作用，經(jīng)常組織團隊活動，消除隔閡和矛盾。
地產(chǎn)公司不僅要強調(diào)對項目發(fā)展部這個核心團隊的建設(shè)，也要重視包括各職能部門業(yè)務(wù)人員在內(nèi)的大團隊，甚至包括監(jiān)理、施工單位在內(nèi)的泛團隊的建設(shè)。這既包括建立一個溝通順暢的平臺，樹立團隊的整體榮譽感，也要在工作之余經(jīng)常性地組織一些有益活動，營造一種簡單和諧的工作氛圍。
４總工辦對項目工程的管控
總工辦應(yīng)明確職能定位，建立完善的部門體系。作為公司對多項目工程管理的平臺，其主要職能體現(xiàn)在3個方面：對項目管理的監(jiān)控和評價；對工程管理的指導(dǎo)和服務(wù)；對監(jiān)理工作的監(jiān)督和指導(dǎo)。
４．１對項目管理的監(jiān)控和評價
對項目工程管理的整體運行進行全過程監(jiān)控，檢查項目工程管理的實施行為，組織評價項目工程管理的效果，督辦項目工程管理的關(guān)鍵事項。
４．１．１對工程管理的過程監(jiān)控
４．１．１．１對工程進度的監(jiān)控
在進度上把控各項目的整體發(fā)展節(jié)奏，監(jiān)督項目發(fā)展是否符合公司批準的計劃，各環(huán)節(jié)是否銜接緊湊，對出現(xiàn)的問題，督促制訂應(yīng)對措施，并跟進落實，以保證項目開發(fā)進度可控。具體措施包括實施分棟計劃和組織季度例會。
實施分棟計劃。在符合公司對項目發(fā)展進度控制目標要求的前提下，根據(jù)項目發(fā)展總進度計劃和施工總進度計劃，由公司總工辦和項目部共同對每一個單體樓棟提出２９個關(guān)鍵施工控制節(jié)點，作為公司、項目部對進度控制的紅線。發(fā)展管理部的進度專員每兩周巡查一次現(xiàn)場實際施工進度，根據(jù)差異情況對項目進行提醒、警示，逾期后項目部須提交書面報告，分析原因，明確責(zé)任，并提出補救措施。各分棟計劃直接落實到具體的主管工程師，以此指導(dǎo)其施工計劃的細化和具體工作的安排，要求項目經(jīng)理定期組織員工進行進度檢查，并與員工的月度考核掛鉤。該措施將進度壓力直接傳遞到工程管理的末端，具有較強的指導(dǎo)性和可控性。
組織項目季度例會。由總工辦組織，在每個季末召開公司層面的項目發(fā)展例會。參加人員包括公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各職能部門及項目負責(zé)人。會議內(nèi)容包括：各項目匯報上一季度發(fā)展計劃完成情況、存在的問題、原因分析等；并重點匯報下一季度的發(fā)展計劃、工作的重點和難點及應(yīng)對措施；同時也提出需其他部門配合，以及必須由領(lǐng)導(dǎo)解決的問題；公司領(lǐng)導(dǎo)就發(fā)展管理的運行情況進行點評，指出不足、糾正偏差、明確目標、提出要求，就難點、重點問題提出解決的意見和建議。項目發(fā)展季度例會對項目整體發(fā)展管理思路的梳理，對發(fā)展各環(huán)節(jié)的有序銜接，對部門間協(xié)作配合的調(diào)節(jié)，對整體發(fā)展的均衡控制，都起到了很關(guān)鍵的作用。
４．１．１．２對工程管理行為的監(jiān)控
首先，對常規(guī)管理制度執(zhí)行情況的檢查，包括項目部、監(jiān)理及施工單位對制度是否熟悉，能否嚴格遵守公司的各項管理制度、項目管理制度、工作流程等。項目管理只有在制度體系的保障下，才能提高工作效率，降低管理風(fēng)險。
其次，把新出臺的管理辦法或措施的落實作為檢查的重點。
此外，總工辦還應(yīng)重視對公司下發(fā)文件落實情況的檢查。
４．１．１．３對工程實體的監(jiān)控
檢查方式包括：日常巡檢、月度例檢、季度聯(lián)合大檢查以及各專項檢查等。
日常巡檢及月度例行檢查：總工辦員工分工跟進各個項目，提前制訂巡視計劃，根據(jù)不同施工階段確定不同的巡視重點。
在日常巡檢的基礎(chǔ)上，在每個月底對各項目的進度、質(zhì)量、安全文明施工及監(jiān)理工作進行一次相對系統(tǒng)的檢查。
季度聯(lián)合大檢查：每個季末由總工辦組織，公司主管領(lǐng)導(dǎo)帶隊，由各項目工程管理骨干及項目總監(jiān)理工程師共同參加，對公司各在建項目的工程管理進行聯(lián)合檢查，對各項目的質(zhì)量、安全文明、進度、資料及監(jiān)理和施工單位的管理進行綜合評價。
專項檢查：總工辦在節(jié)假日前或重要的施工節(jié)點前，會組織相關(guān)單位、人員進行專項檢查。比如，國慶節(jié)、春節(jié)前的安全大檢查，臺風(fēng)雨季前的基坑支護檢查等。
４．１．１．４對分包商、材料供應(yīng)商的監(jiān)控
協(xié)同項目發(fā)展部、合約部、設(shè)計部，參與對分包商、材料供應(yīng)商的考察，對鋁窗、欄桿等成品或半成品的生產(chǎn)加工過程進行抽查，對材料初次進場的驗收，對進場后的木門、鋁窗等進行破壞性檢測或取樣送檢。
４．１．１．５對工程管理重點事項的督辦
發(fā)揮總工辦對公司資源進行整合統(tǒng)籌優(yōu)勢，對不同項目存在的問題和關(guān)鍵事項進行重點跟進，在項目發(fā)展出現(xiàn)預(yù)警情況下，對實施的整改、應(yīng)對措施等進行跟進。
４．１．２對工程管理的評價
總工辦的評價職能，主要體現(xiàn)在對評價標準的制定和評價活動的組織。內(nèi)容包括：對工程產(chǎn)品質(zhì)量效果的評價，對項目發(fā)展部管理工作的評價，對工程分包單位履約能力的評價，以及對主要工程管理人員的評價。
４．１．２．１對工程產(chǎn)品質(zhì)量效果的評價
為體現(xiàn)客觀公平，各種檢查評價標準均由總工辦組織相關(guān)部門人員共同制定，形成量化的檢查標準，參加評價的人員應(yīng)具有代表性。為增強檢查評價的有效性、嚴肅性，公司將在內(nèi)部評比、考核激勵、責(zé)任追究、限時回復(fù)等方面制定具體的措施和標準。
４．１．２．２對項目部管理工作的評價
在前述的季度檢查中，不僅要求檢查人員就具體問題提出整改意見，還要對各項目進行分類量化打分，進行綜合評分排名，在全公司內(nèi)公布，并直接與年中、年底的部門考核掛鉤。對檢查排名靠后的項目部、監(jiān)理、施工單位，對過程中發(fā)現(xiàn)的嚴重問題，以公司的名義進行處罰。由此可以引起項目部對季度檢查工作給予充分的重視與配合，主動查找不足和差距，促進相互學(xué)習(xí)，增強各項目團隊的集體榮譽感，進而在公司內(nèi)部形成良性的競爭氛圍。
４．１．２．３對工程分包單位的評價
總工辦在施工的3個不同階段進行評價，即對初期進場準備階段的管理架構(gòu)和施工準備評價，對中期濕作業(yè)的施工組織和過程管理評價，對后期的工程成品效果進行評價。結(jié)合合約部對合格供應(yīng)商的考核機制，確認合格的合作單位，對評比排名靠后的施工單位，進行限制投標甚至淘汰，以此促進合作單位提高合同履約能力。
４．２對工程管理的指導(dǎo)和服務(wù)
總工辦要總結(jié)工程管理的經(jīng)驗，制定工程施工的標準及工程管理辦法，組織工程人員的培訓(xùn)，提供工程管理的信息。
４．２．１總結(jié)工程管理的經(jīng)驗
在公司內(nèi)部，鼓勵各項目部員工從工程管理和專業(yè)技術(shù)兩個方面，對過去的經(jīng)驗進行總結(jié)，對教訓(xùn)進行反思，對管理流程進行梳理，對標準做法進行統(tǒng)一，包括一些通用的建筑構(gòu)造做法、施工組織經(jīng)驗等，形成經(jīng)驗成果，進行推廣、傳播。這樣可以避免低級錯誤的重復(fù)發(fā)生，少走彎路。
４．２．２制定工程施工的標準和管理辦法
多項目發(fā)展的一個突出問題就是各個項目發(fā)展的不均衡。不同項目的管控水平不一致，施工工藝、技術(shù)措施各有不同，指令要求、管控深度差異較大，甚至質(zhì)量要求的標準都有明顯差別，同樣的設(shè)計卻做出了不同的產(chǎn)品效果，出現(xiàn)的質(zhì)量問題也是形形色色。因此，促進各項目的均衡發(fā)展尤為重要。總工辦所起的作用就是推動公司的施工標準化建設(shè)，一方面，積極推動對已有成熟施工標準的實施，包括現(xiàn)行的國家、行業(yè)及地方標準；另一方面，在現(xiàn)行規(guī)范及公司工作指引下，建立公司自己的工程管理標準體系。
４．２．３組織工程人員的培訓(xùn)
員工綜合素質(zhì)的提高，一方面需要經(jīng)常性的、有組織的、系統(tǒng)的培訓(xùn)教育；另一方面也需要有經(jīng)驗的員工對經(jīng)驗進行系統(tǒng)的總結(jié)、梳理，在分工上新老搭配，工作中有意識地做好傳、幫、帶。因此，有必要加強“導(dǎo)師”制度的落實，不僅要為新入職的員工指定導(dǎo)師，對亟需提升的有潛質(zhì)的骨干員工也要有專人負責(zé)引導(dǎo)、幫扶。
４．２．４提供工程管理的信息
對公司范圍內(nèi)的先進管理技術(shù)和經(jīng)驗的應(yīng)用推廣，對一些新辦法實施前的交底；組織本公司內(nèi)部各項目對專業(yè)技術(shù)、管理經(jīng)驗等進行溝通交流，以此達到經(jīng)驗傳承、資源共享的目的；組織學(xué)習(xí)本地區(qū)同行業(yè)的先進管理經(jīng)驗，特別是在工程管理方面的好經(jīng)驗、好做法，及時向各項目進行推廣，適時組織相關(guān)人員進行觀摩、考察學(xué)習(xí)；在內(nèi)網(wǎng)中建立信息共享和交流平臺，鼓勵員工對工程管理和專業(yè)技術(shù)問題交流探討。
另外，對在不同項目中出現(xiàn)的問題，要求督促項目部及時總結(jié)解決辦法，向其他項目部轉(zhuǎn)達，以杜絕類似問題的再次出現(xiàn)。
４．３對監(jiān)理工作的監(jiān)督和指導(dǎo)
前述內(nèi)容已詳述了項目發(fā)展部與監(jiān)理單位的具體協(xié)作配合。事實上，地產(chǎn)公司正努力提升監(jiān)理單位在地區(qū)公司工程管控體系中的層次和地位，在公司層面上把監(jiān)理同項目發(fā)展部作為平行的一對管控主體，甚至是相互約束、相互對立的主體，以此制約項目部對工程質(zhì)量和進度關(guān)系的平衡。比如：總監(jiān)對日常監(jiān)理工作除直接向項目發(fā)展部經(jīng)理、工程經(jīng)理負責(zé)外，還接受公司總工辦的監(jiān)督、指導(dǎo)，并可直接向公司反映工程管理情況；監(jiān)理對關(guān)鍵工序、重點的質(zhì)量問題有一票否決權(quán)；項目經(jīng)理、工程經(jīng)理在平衡質(zhì)量、進度關(guān)系上，在搶工的工作安排上要充分尊重監(jiān)理的意見。
總工辦作為對監(jiān)理單位選擇和監(jiān)督管理的責(zé)任部門，定期對各項目總監(jiān)及監(jiān)理部進行評價，作為評判選擇監(jiān)理單位的參考。在對監(jiān)理公司的選擇上，不能以低價格作為唯一標準，最重要的是評判其能力、服務(wù)和管理效果等綜合因素。
５結(jié)束語
總體來說，地產(chǎn)公司多項目、大規(guī)模開發(fā)的整體“可控”和“均衡”發(fā)展，是保證產(chǎn)品品質(zhì)的必要條件。在地產(chǎn)公司層面解決多項目、大規(guī)模開發(fā)，就是要解決多項目運行的整體可控和均衡發(fā)展，就是解決多項目工程管理體系的問題，即構(gòu)建運行體系，加強管控力度。同時，要解決多項目運行的整體可控，前提是確保每個項目的可控，也就是要解決單個項目內(nèi)部運行體系的問題，要求單個項目夯實基礎(chǔ)管理，提高執(zhí)行力度。
主要參考文獻
［１］ 畢星，翟麗． 項目管理［Ｍ］． 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，２００２．
［２］ 呂萍． 房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營［Ｍ］． 北京：中國人民大學(xué)出版社，２００４．
［３］ 張紅． 房地產(chǎn)經(jīng)濟學(xué)講義［Ｍ］． 北京：清華大學(xué)出版社，２００４．
