國有企業(yè)集團(以下簡稱集團)由于外部競爭環(huán)境的日益激烈以及集團本身的不斷發(fā)展，與單一的企業(yè)實體相比，其運營模式、管理機制已經發(fā)生了本質變化。這些變化給集團組織績效考核工作帶來了挑戰(zhàn)。隨著集團的產業(yè)升級、業(yè)務擴張、權力遷移及管理層級出現(xiàn)的變化，這種挑戰(zhàn)將日益嚴峻。如何開展對集團的績效考核，是集團管理者所面臨的一個重大問題。下面就集團如何開展組織績效考核工作談一些看法。
1 集團組織績效考核原則
①堅持系統(tǒng)性原則。系統(tǒng)性原則體現(xiàn)在集團組織績效考核系統(tǒng)化建設過程中，有橫向、縱向兩方面。橫向的系統(tǒng)性是指集團各部門之間，通過溝通、協(xié)作而構成體系；縱向的系統(tǒng)性是指組織績效考核運作過程中，先后進行的各個環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系、銜接而構成的體系。
②堅持以經濟效益為中心、多項發(fā)展目標并存的考評原則。從財務績效和管理績效兩方面分別設置定量財務指標和定性評議指標，以克服單純定量評價的不足。促使集團在取得經濟效益的同時，自身得到發(fā)展，社會責任得到落實。
③堅持年度績效考評與長期績效考評相結合的原則，確?？冃гu價體系長效性，促使集團的長期持續(xù)發(fā)展。
④遵循一致性、公開化、反饋及客觀考核的原則。促使集團各層次的單位及員工的理解、支持和積極的參與。
2 集團開展組織績效考核的方法
2.1 轉變觀念。集團上下思想認識一致
集團組織績效考核既關系到每個基層單位的切身利益，更對整個集團的發(fā)展產生深遠的影響。組織績效考核模式能否最終取得成功，關鍵在于集團內部能否對改革考核方法取得上下一致的思想認識。同時，集團要確立每個基層單位都是考核工作積極參與者的管理理念。
2.2 建立集團績效考核組織
集團老總要重視，確?？冃Э己私M織機構建立、人員到位。首先要成立集團績效考核領導小組，設立專門的績效考核機構，配備專職績效考核人員?？冃Э己瞬块T開展績效考核工作要得到集團高層領導旗幟鮮明的支持。
①成立績效考核領導小組。為確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M行，并真正發(fā)揮其應有作用，就必須成立績效考核領導小組。領導小組由集團主要負責人組成，主要對集團績效考核工作進行監(jiān)督、管理和協(xié)調。
②設立專門的績效考核機構。由績效管理部門負責人、相關部門負責人及專業(yè)績效考核人員組成。其主要職責是明確關鍵績效指標，進行目標分解、追蹤、考核；定期對績效考核制度及考核內容、流程進行檢查，按需要進行調整。
③加強績效考核隊伍建設?？己斯ぷ髡咝院軓姡瑢I(yè)要求很高，工作難度很大。這就要求績效考核人員加強學習培訓，知難而進，扎實工作，不斷提高綜合素質，不斷提升考核工作的能力和水平。
2.3 建立績效考核體系
績效考核體系主要包括：績效考核的組織制度、考核的對象和范圍、考核者的確定、考核者與被考核者的權利與義務、考核的內容與項目、考核評價標準的設計、考核檔次的劃分、考核頻率、考核表格設計、考核流程、考核表的保管、申訴與申訴結果的處理、績效考核體系和方法的改進等。
集團績效考核分為三個層面，即集團公司對下屬公司的考核、下屬公司對下屬各基層單位的考核、各基層單位對員工的考核。
集團考核管理機構以集團目標為準則，對績效考核體系中各部門進行協(xié)調，對體系建設過程加以監(jiān)督和管理。
2.4 明確集團績效考核目標
績效考核不是目的，而是手段，它真正的含義是通過績效考核來實現(xiàn)集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標。根據(jù)績效目標、考核指標與集團目標一致的原則，集團績效考核目標確定為：
①依據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，將集團的年度目標與集團某一發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標相結合。
②確定財務績效目標，如總資產回報率、凈資產收益率和經濟增加值。
③從顧客需求、股東意愿、社會責任等多個方面設置考核指標，如：市場占有率、集團戰(zhàn)略執(zhí)行能力、安全環(huán)保目標完成率、黨風廉政建設目標完成率和員工成長等相關指標等。
④集團可根據(jù)實際情況，再增加一些考核指標，以引導和約束各基層單位在多重目標下的可持續(xù)發(fā)展。如對主要產品產量，其他重要、重大任務完成情況等獨立進行單項考核。
2.5 根據(jù)具體情況確定不同考核內容
將集團的各基層單位按行業(yè)、業(yè)務的具體情況劃分為幾個績效管理單元，即將生產單位、經營單位、工程項目單位、職能部門等不同的績效管理單元。
①生產單位，在財務績效目標的基礎上，以生產目標計劃執(zhí)行完成情況、安全環(huán)保目標計劃完成情況作為績效考核的主要內容。
②經營單位，在財務績效目標的基礎上，以市場占有率、銷售毛利率等作為績效考核的主要內容。
③工程項目單位，以工程進度、質量、預算控制計劃為依據(jù)進行考核、管理。
④職能部門人員劃為一個績效管理單元，主要以工作目標為依據(jù)，考核其工作任務完成情況、業(yè)務發(fā)展思路、團隊建設、協(xié)調服務能力等方面。
⑤其它管理人員績效管理方式參照職能部門進行。
2.6 嚴格執(zhí)行考核辦法
嚴格落實考核制度，對考核工作的每個階段和每個環(huán)節(jié)都要一絲不茍地執(zhí)行。采取以定量為主、定性為輔的做法。按照考核辦法、相關規(guī)定和程序地做好考核結果的測算工作。認真貫徹同一行業(yè)、同一尺度的原則，客觀、準確地反映各基層單位的經營業(yè)績，認真嚴格地兌現(xiàn)獎懲?？己苏叩闹贫ǎ豢赡芏际鞘赖?，有些在貫徹執(zhí)行過程中需要去完善，因此要在執(zhí)行中去完善，在創(chuàng)新中執(zhí)行，使考核工作的落實及時、到位。
進一步加強與各基層單位的溝通，完善考核結果分析反饋機制，充分肯定各基層單位的成績，實事求是地指出問題并幫助各基層單位認真分析原因，提出建設性建議，發(fā)揮考核應有的激勵約束作用。
2.7 合理處理考核關系
集團整體的經營目標的實現(xiàn)需要層層分解的目標管理系統(tǒng)，并進行階段性的考核、反饋、溝通和指導。這一過程是集團戰(zhàn)略得以實施的過程，被考核者和考核者需要共同形成合力，才能保證全過程的成功。因此，要合理理順被考核者和考核者的關系。相信和依靠各基層單位是考核取得實效的重要前提。在開展考核工作中，無論是確定考核目標還是執(zhí)行考核目標，要堅持相信和依靠各基層單位的原則，相信各基層單位能夠做到“自樹目標、自加壓力”，積極制定富有挑戰(zhàn)性的考核目標。充分聽取和尊重各基層單位的意見，目的是為了使考核更加符合各基層單位發(fā)展的實際。只有發(fā)揮各基層單位的作用，才能更好地實現(xiàn)整個集團的目標。
2.8 持續(xù)改進
一個集團雖然有可能已經開展了績效考核工作，但這只是邁出了重要的第一步，考核的實踐畢竟是初步的。在考核工作中，還有不少問題需要進一步加以探索和解決。比如：如何進一步完善考核目標值的確定機制，使確定的目標值更加科學合理；如何引導集團進一步樹立資本成本意識，提高資本經營效率和價值創(chuàng)造能力；如何根據(jù)不同集團的不同特點，進一步提高分類考核的水平；如何針對集團管理的“短板”，有效地實施精準考核；如何引導集團加強績效考核與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的銜接，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；如何實現(xiàn)短期激勵與中長期激勵相結合，引導各基層單位避免短期行為，等等。這些問題都需要今后工作中深入探索，持續(xù)改進，逐步完善。
3 結語
集團管理水平的提升，很重要的一條是取決于績效考核的成功與否。對集團績效考核工作進行專題系統(tǒng)地分析研究，找出存在的問題，然后有針對性地提出考核目標、改進考核重點，完善考核措施，必將對集團加強績效考核工作，提高管理水平起到推進作用。同時，對類似集團的企業(yè)績效考核工作也會起到借鑒作用。
總之，集團組織績效考核工作是一項復雜的系統(tǒng)工程，集團如何開展組織績效考核工作才能達到最佳效果，受諸多因素的影響。集團只有在認識到開展組織績效考核的重要性，做到思想認識到位、組織領導到位、工作機構到位和責任落實到位的基礎上，才能使集團績效考核工作順利進行。
參考文獻：
[1]黃莉.如何完善國有企業(yè)績效考核問題探討[J].經濟師，2008，(7).
