為更好地實施集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)管理體系,科學(xué)、合理地利用資源,實現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo),根據(jù)國家有關(guān)財經(jīng)法規(guī),結(jié)合實際,需要建立全面預(yù)算控制管理。本文探討一般情況下的集團(tuán)公司全面預(yù)算管理。
一、全面預(yù)算管理涵義
預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法,用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源,以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度,有助于控制開支,并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。
全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間(一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃),它以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計額,是企業(yè)奮斗的目標(biāo),根據(jù)目標(biāo)利潤制定作業(yè)指標(biāo),如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等)為目的,以銷售預(yù)測為起點,進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測,并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。
全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后,很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào),發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具,全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學(xué)家戴維 #8226;奧利所說的,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
二、基于全面預(yù)算管理的集團(tuán)公司財務(wù)控制體系建設(shè)的作用
(一)有效的監(jiān)控與考核。
預(yù)算的編制過程向集團(tuán)企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全面信息,同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比和分析,為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。
(二)可以高效使用企業(yè)資源。
預(yù)算計劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了(集團(tuán)公司)各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求,因此是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點。
通過全面預(yù)算的編制和平衡,企業(yè)可以對有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用,避免資源浪費和低效使用。
(三)收入提升及成本節(jié)約。
全面預(yù)算管理和考核、獎懲制度共同作用,可以激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。
編制全面預(yù)算過程中相關(guān)人員要對企業(yè)環(huán)境變化做出的理性分析,從而保證企業(yè)的收入增長和成本節(jié)約計劃切實可行。
預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控過程關(guān)注收入和成本這兩個關(guān)鍵指標(biāo)的實現(xiàn)和變化趨勢,這迫使預(yù)算執(zhí)行主體對市場變化和成本節(jié)約造成的影響作出迅速有效的反應(yīng),提升企業(yè)的應(yīng)變能力。
三、全面預(yù)算管理的編制原則、依據(jù)和內(nèi)容
全面預(yù)算管理的編制原則:必須遵守國家有關(guān)政策、法律和法規(guī),遵守集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定;必須以價值鏈分析為依據(jù),合理運用人、財、物資源,預(yù)算編制具有科學(xué)性;編制預(yù)算必須制定先進(jìn)、切實可行的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算指標(biāo),以實現(xiàn)集團(tuán)利潤最大化為宗旨;編制預(yù)算必須全面、完整、準(zhǔn)確地反映影響預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營目標(biāo)的業(yè)務(wù)和事項,以貨幣或其他計量形式加以表示,總預(yù)算內(nèi)各項子預(yù)算、指標(biāo)相互銜接、鉤稽關(guān)系明確。
全面預(yù)算管理的編制依據(jù):董事長下達(dá)的預(yù)算年度利潤目標(biāo)、成本總目標(biāo)及分解目標(biāo)、預(yù)算主要參數(shù);參考?xì)v史最好水平和生產(chǎn)線設(shè)計水平。
全面預(yù)算管理的內(nèi)容:全面預(yù)算由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大分項預(yù)算組成。經(jīng)營預(yù)算是全面預(yù)算的基礎(chǔ)預(yù)算,包括生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算、人工成本預(yù)算、制造費用預(yù)算、期未存貨預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費用預(yù)算等各項子預(yù)算。投資預(yù)算包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性投資預(yù)算。財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、損益表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算。
各項子預(yù)算的編制依據(jù)和內(nèi)容包括:銷售預(yù)算是指對預(yù)算期銷售各種產(chǎn)品的銷售情況所作的計劃安排。銷售預(yù)算的編制依據(jù):預(yù)算期內(nèi)的計劃銷售量;產(chǎn)品市場銷售情況。銷售預(yù)算的編制內(nèi)容:各產(chǎn)品銷售量預(yù)測;各產(chǎn)品銷售價格的預(yù)測;應(yīng)收賬款回收資金的預(yù)測;當(dāng)期銷售產(chǎn)品回收資金的預(yù)測;期末應(yīng)收賬款情況的預(yù)測。
四、基于全面預(yù)算管理的財務(wù)控制體系工作程序
全面預(yù)算管理的工作程序包括:預(yù)算的編制、預(yù)算的審核、上報預(yù)算、預(yù)算的下達(dá)執(zhí)行、預(yù)算的實施控制、預(yù)算的對比分析、預(yù)算的考評和獎懲兌現(xiàn)。
預(yù)算的編制。首先,由各預(yù)算編制單位按預(yù)算編制的原則、依據(jù)、內(nèi)容、格式、時間要求,分別編制各項子預(yù)算,并提出各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)考核指標(biāo)。然后,各預(yù)算編制單位將預(yù)算期內(nèi)的成本費用控制計劃和經(jīng)濟(jì)技術(shù)考核指標(biāo)分別分解到各部門、車間/生產(chǎn)線。緊接著,各部門、車間/生產(chǎn)線針對本預(yù)算期內(nèi)的成本費用控制計劃和經(jīng)濟(jì)技術(shù)考核指標(biāo),結(jié)合本部門、車間/生產(chǎn)線的具體情況,提出切實可行的保證措施,并將落實情況或建議反饋給預(yù)算編制部門。最后,各預(yù)算編制單位根據(jù)各預(yù)算單位的反饋意見對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整,提出預(yù)算初稿報全面預(yù)算管理辦公室。
預(yù)算的審核批準(zhǔn)。全面預(yù)算管理辦公室對各項子預(yù)算匯總、初審后,編制全面預(yù)算初稿,經(jīng)集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)人簽字,報財務(wù)總監(jiān)審核、執(zhí)行總裁和董事長批準(zhǔn)。
預(yù)算的分解下達(dá)。集團(tuán)財務(wù)部組織各預(yù)算編制單位,將成本費用指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)技術(shù)考核指標(biāo)分解到各月和各預(yù)算單位,各預(yù)算單位再分解落實到班組、部門。
預(yù)算的實施控制。預(yù)算一經(jīng)下達(dá)即開始實施,原則上不再更改,各預(yù)算單位必須嚴(yán)格執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行過程中,實行按月滾動控制,確保月度預(yù)算控制在年度預(yù)算范圍內(nèi),不允許有任何形式的超預(yù)算支付,不得出現(xiàn)新的預(yù)算外支出掛賬,不得相互挪用資金,不允許預(yù)算外投資。各預(yù)算單位負(fù)責(zé)人為預(yù)算第一責(zé)任人,負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行督促、控制,并對本單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。全面預(yù)算管理辦公室對預(yù)算執(zhí)行情況隨時進(jìn)行監(jiān)督檢查。
預(yù)算的對比分析。建立預(yù)算分析和報告制度,形成車間/生產(chǎn)線預(yù)算差異分析、部門/各子公司專業(yè)分析、集團(tuán)全面分析三個層次的分析體系。通過對比分析找出差異,分析形成差異的原因以及對經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的影響。檢查各項預(yù)算保證措施是否落實。針對分析結(jié)果提出切實可行的整改方案。全面預(yù)算管理辦公室、各子公司總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)督促、檢查各預(yù)算單位整改方案的落實。
預(yù)算的考評及獎懲兌現(xiàn)。集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)按月考核各預(yù)算編制單位的預(yù)算編制質(zhì)量(時間、內(nèi)容、格式、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性等),并提出獎懲意見。
具體的落實和保障通過如下途徑:第一條途徑,實行子公司財務(wù)人員委派制,加強(qiáng)財務(wù)總監(jiān)隊伍建設(shè)。財務(wù)總監(jiān)是企業(yè)集團(tuán)人員控制中至關(guān)重要的人員,母公司直接委派財務(wù)負(fù)責(zé)人到子公司,母公司將子公司相關(guān)財務(wù)管理人員列為母公司財務(wù)系統(tǒng)人員。這一制度對于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了很好的作用,有效地加強(qiáng)集團(tuán)公司的財務(wù)監(jiān)督和管理。對于財務(wù)總監(jiān)的選拔出臺一些標(biāo)準(zhǔn)。第二條途徑,建立集團(tuán)內(nèi)財務(wù)人員管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行。集團(tuán)財務(wù)部應(yīng)與人力資源部一起對集團(tuán)內(nèi)財務(wù)人員管理制定相應(yīng)的管理制度,如《集團(tuán)內(nèi)財務(wù)人員升遷及輪崗制度》,《集團(tuán)財務(wù)人員薪酬管理體系及獎懲考核管理辦法》,并配備相應(yīng)的管理制度,增強(qiáng)財務(wù)人員的歸屬感。更好地為公司服務(wù)。
五、基于全面預(yù)算管理的財務(wù)控制體系優(yōu)化建議
(一)建立全面預(yù)算的組織并明確其職責(zé)。
成立全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組。由集團(tuán)董事長擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長,副組長由相關(guān)中高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任,成員由各專業(yè)委員會重要工作人員擔(dān)任。全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室,負(fù)責(zé)全面預(yù)算的日常工作,辦公地點可設(shè)在集團(tuán)財務(wù)部。
全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)。負(fù)責(zé)組織制定生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo);組織制定全面預(yù)算管理辦法和政策;按照經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算所涉及的不同內(nèi)容進(jìn)行各部門的分工,建立完整的全面預(yù)算體系;負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、平衡和解決內(nèi)部預(yù)算管理中出現(xiàn)的重大問題;負(fù)責(zé)全面預(yù)算的審定;負(fù)責(zé)預(yù)算日?；A(chǔ)工作的督促檢查。
全面預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)。在全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下,根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo),編制、匯總、上報經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算;分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo);負(fù)責(zé)制定預(yù)算目標(biāo)實施的保證措施;負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的日?？刂?負(fù)責(zé)預(yù)算實際執(zhí)行情況與預(yù)算數(shù)據(jù)差異的對比分析;負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的考評。
總之,開展全面預(yù)算管理,是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理,增強(qiáng)競爭力,提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù)。因此,要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人,切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),明確責(zé)任,落實措施。
(二)嚴(yán)格預(yù)算管理的操作。
各子公司高管要高度重視全面預(yù)算管理工作,預(yù)算編制單位設(shè)立預(yù)算編制小組,預(yù)算編制單位行政正職為預(yù)算單位第一責(zé)任人。預(yù)算的編制內(nèi)容必須真實、完整,編制的預(yù)算指標(biāo)必須先進(jìn)、科學(xué),嚴(yán)禁預(yù)算編制過程中的主觀性和隨意性。編制預(yù)算的格式必須規(guī)范、統(tǒng)一。
應(yīng)做好生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工成本預(yù)算、制造費用預(yù)算、期未存貨預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性投資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、損益表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算等項目編制。
(三)強(qiáng)化預(yù)算管理制度的執(zhí)行力。
要求是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展,在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略,強(qiáng)化企業(yè)管理。因此,必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算,落實管理制度,提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定,在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”,企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中,要嚴(yán)格執(zhí)行,切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求,按“以月保季,以季保年”的原則,編制季、月滾動預(yù)算,并建立每周資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理,重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題,嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策,及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況,適時實施必要的制約手段,把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中,最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。
