業(yè)務(wù)流程再造(BPR)就是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì),從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善,使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
企業(yè)流程再造的核心理論是突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論的思想框架,強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原來的“職能導(dǎo)向”的企業(yè)組織形式的管理思想。這一偉大的哲學(xué)思想,為企業(yè)經(jīng)營管理開辟了全新的發(fā)展思路。
財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié),貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營及價(jià)值創(chuàng)造全過程,在企業(yè)經(jīng)營管理過程中具有舉足輕重的作用。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來講,科學(xué)理財(cái)、理財(cái)創(chuàng)新是其適應(yīng)市場長足發(fā)展的動(dòng)力和保障。因此財(cái)務(wù)管理如何改變?cè)泄芾砟Ｊ?、?chuàng)新業(yè)務(wù)流程的問題,就顯得尤為重要。
一、現(xiàn)狀分析
現(xiàn)有的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:基于亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工論思想,形成了財(cái)務(wù)職能管理模式,傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程的設(shè)計(jì)無法正確、全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況;傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程不支持實(shí)時(shí)控制,對(duì)當(dāng)前復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境適應(yīng)能力、應(yīng)變能力和利用能力差。一是傳統(tǒng)金字塔式的分層負(fù)責(zé)形態(tài),是工業(yè)時(shí)代最普遍的組織形式。以集權(quán)為特征的金字塔型的縱向?qū)哟谓M織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致財(cái)務(wù)分工細(xì)密、管理環(huán)節(jié)復(fù)雜、成本高、效率低。二是過細(xì)的部門分工割裂了完整的流程,產(chǎn)生各自為政的局面,無人負(fù)責(zé)整體業(yè)務(wù)全過程。對(duì)于流程中的空白或重疊地帶的管理工作難以到位,極易造成激烈矛盾,并經(jīng)常引發(fā)多頭管理。員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。直線職能制下,員工和上級(jí)是直線指揮關(guān)系,員工業(yè)績的考核是根據(jù)主要領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議來認(rèn)定的,所以員工遇事從自己部門利益出發(fā),只考慮如何讓領(lǐng)導(dǎo)滿意,而很少考慮讓顧客滿意。員工以上級(jí)為導(dǎo)向,而不是以顧客為導(dǎo)向。三是管理層次增加導(dǎo)致信息傳遞扭曲,導(dǎo)致官僚主義。冗長的指揮鏈和等級(jí)關(guān)系,使信息的上下傳遞受到影響,財(cái)務(wù)信息失真頻頻出現(xiàn);各個(gè)部門的管理人員出于自身利益考慮,經(jīng)?；ハ嗤普嗀?zé)任,以保護(hù)自己的權(quán)威地位和既得利益,官僚習(xí)氣嚴(yán)重。四是財(cái)務(wù)缺乏資源共享的信息平臺(tái)。對(duì)于目前國內(nèi)很多企業(yè)來講,業(yè)務(wù)信息只存在于單個(gè)部門之中,各自享用,形成了一個(gè)個(gè)信息孤島。
然而,現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)面臨的是一個(gè)多元的、動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理環(huán)境,如金融市場的日益國際化、金融危機(jī)的不斷出現(xiàn)以及企業(yè)間的競爭日趨激烈、白熱化等等。所以現(xiàn)代理財(cái)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該從適應(yīng)環(huán)境和利用環(huán)境的角度,充分重視財(cái)務(wù)的長遠(yuǎn)問題和戰(zhàn)略問題的設(shè)計(jì)和規(guī)劃,依托流程再造的先進(jìn)思想,使財(cái)務(wù)工作邁上一個(gè)新的臺(tái)階。
二、財(cái)務(wù)流程再造模型設(shè)計(jì)
通過考察和借鑒國內(nèi)外的研究成果,筆者認(rèn)為一個(gè)成功的財(cái)務(wù)流程再造包括以下三個(gè)主要方面:一是貫穿戰(zhàn)略管理全過程的價(jià)值增值的整體概念設(shè)計(jì);二是實(shí)施價(jià)值增值的框架平臺(tái)搭建;三是實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的科學(xué)、有效、可行的工具。這種設(shè)計(jì)可叫做“1
3 3 1”模型。即一個(gè)出發(fā)點(diǎn)——風(fēng)險(xiǎn)防控;三個(gè)保障——財(cái)務(wù)戰(zhàn)略保障、組織保障和信息技術(shù)保障;三個(gè)工具——全面預(yù)算、資金運(yùn)作和會(huì)計(jì)核算;一個(gè)落腳點(diǎn)——價(jià)值增值。
該模型要素之間的關(guān)系如圖1所示。
下面分別從各個(gè)要素對(duì)上述模式進(jìn)行簡要評(píng)析。
(一)風(fēng)險(xiǎn)防控主要是防止和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)未來財(cái)務(wù)收益的變動(dòng)性以及由此引起的喪失償債能力的可能性。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來講,由于它是由眾多成員企業(yè)組成的,而且每個(gè)成員企業(yè)都或大或小地存在著一定的風(fēng)險(xiǎn),因而,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制離不開各個(gè)成員企業(yè)對(duì)各自財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制。如果這些個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)能夠得到有效的協(xié)調(diào),就有可能使企業(yè)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到最小。相反地,如果這些個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)處理不當(dāng),就有可能產(chǎn)生“蝴蝶效應(yīng)”,使得風(fēng)險(xiǎn)無法控制,從而進(jìn)入財(cái)務(wù)危機(jī)狀態(tài)之中。所以,企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題必須得到足夠的重視,尤其是單一結(jié)構(gòu)的專業(yè)化企業(yè)集團(tuán)更應(yīng)該加倍重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制問題。
(二)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為了促進(jìn)公司資金長期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置,為促進(jìn)公司的生存和發(fā)展,在充分估計(jì)公司內(nèi)外部環(huán)境各因素的基礎(chǔ)上,在公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,從財(cái)務(wù)角度制定出的長遠(yuǎn)謀略。公司要在激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的市場環(huán)境中生存和發(fā)展,必須不斷創(chuàng)新,通過實(shí)施具有創(chuàng)新性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,使公司從適應(yīng)日前的環(huán)境過渡到適應(yīng)未來的環(huán)境。實(shí)現(xiàn)這種自覺適應(yīng)的重要前提就是制定公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是一切財(cái)務(wù)工作的行動(dòng)綱領(lǐng)。要使得財(cái)務(wù)流程再造得到順利實(shí)施,除了要有財(cái)物戰(zhàn)略作為導(dǎo)向以外,還必須有兩個(gè)強(qiáng)有力的支持和保障:組織保障與IT技術(shù)保障。
(三)組織保障
組織保障是指組織結(jié)構(gòu)的合理搭建,人員的恰當(dāng)安排,責(zé)權(quán)的清晰劃分,以及企業(yè)文化的再造。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證,也是流程再造實(shí)施的載體,企業(yè)再造的核心是業(yè)務(wù)流程再造,而業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)是組織再造。
企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部成員的共同價(jià)值觀體系,企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動(dòng)力。組織文化觀認(rèn)為,企業(yè)文化與組織機(jī)構(gòu)兩者是一種錯(cuò)綜復(fù)雜的互相關(guān)系,即結(jié)構(gòu)的變化要求文化作出相應(yīng)的變化,同時(shí)文化的變化也要求結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整,結(jié)構(gòu)與文化之間的匹配,是企業(yè)組織有效運(yùn)作的前提條件。沒有企業(yè)文化的相應(yīng)保證,企業(yè)組織的改革難以保證。
(四)信息技術(shù)保障主要是指先進(jìn)的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)
20世紀(jì)90年代以來,互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展一日千里。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)給企業(yè)帶來機(jī)遇的同時(shí),又帶來了巨大的挑戰(zhàn)。競爭變得更加激烈,經(jīng)營規(guī)則不斷更新,傳統(tǒng)模式管理和業(yè)務(wù)流程已經(jīng)無法適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代發(fā)展的需要,企業(yè)新的競爭優(yōu)勢(shì),可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)受到極大沖擊。許多企業(yè)正在考慮創(chuàng)造價(jià)值的方式。其中重要的方法就是利用信息技術(shù)徹底地重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程,從而有效地增強(qiáng)企業(yè)的競爭力,并為客戶創(chuàng)造價(jià)值,在全球化競爭的大潮中立于不敗之地。邁克爾·哈默(Michaer Hammer)在1990年發(fā)表的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中,警告人們“不要在土路上鋪設(shè)IT”,建議企業(yè)從充分利用新的信息技術(shù)提供機(jī)會(huì)的角度,重新認(rèn)識(shí)自己的業(yè)務(wù)。
(五)價(jià)值增值
仿生財(cái)務(wù)流程再造的最終目的,即落腳點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增值。這個(gè)增值不光是實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本費(fèi)用的最低化和利潤的最大化,而且要實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。
(六)建立預(yù)算管理體系
通過預(yù)算,企業(yè)對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合利用,并與外部資源進(jìn)行協(xié)調(diào)對(duì)接,通過這一系列的具體安排,實(shí)際上就對(duì)企業(yè)的管理活動(dòng)作了一定的規(guī)劃。全面預(yù)算管理的規(guī)劃功能是全方位的,它不僅包括企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng),而且包括生產(chǎn)活動(dòng)、銷售活動(dòng);它是對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)管理活動(dòng)的統(tǒng)籌安排,而不單局限于某一部門。通過全面預(yù)算管理,可以協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源,改善物流和資金流,最終達(dá)到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。全預(yù)算管理則是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過預(yù)算管理制度保證全面預(yù)算的實(shí)施,對(duì)企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制與考核等一系列活動(dòng),從而最大限度地運(yùn)用資源,發(fā)揮最佳管理效果。
(七)資金運(yùn)作
資金運(yùn)作是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心,因?yàn)樨?cái)務(wù)管理是以現(xiàn)金收付能力為標(biāo)志的,資金的管理活動(dòng)中,管理者往往采用不同于會(huì)計(jì)利潤的觀點(diǎn),而是從運(yùn)營的角度出發(fā)更側(cè)重現(xiàn)金概念。具體表現(xiàn)為通過對(duì)現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的安排和控制。如果一個(gè)企業(yè)擁有太多的現(xiàn)金,則會(huì)喪失投資機(jī)會(huì),因而其機(jī)會(huì)成本比較大;反之,如果一個(gè)企業(yè)擁有太少的資金,則會(huì)使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營受到威脅,或者使企業(yè)償債能力風(fēng)險(xiǎn)加大,或者使企業(yè)信用受到損失。
(八)會(huì)計(jì)流程
會(huì)計(jì)流程是指財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)。它包含數(shù)據(jù)的采集、加工、存儲(chǔ)和輸出,是連接業(yè)務(wù)流程和管理流程的橋梁。因此,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程的設(shè)計(jì)思想、數(shù)據(jù)采集效率、加工的正確性和有效性,將直接影響到企業(yè)管理活動(dòng)的質(zhì)量和效率。
綜上所述,仿生財(cái)務(wù)流程再造就是從財(cái)務(wù)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā),以風(fēng)險(xiǎn)防控為中心,以價(jià)值增值為目標(biāo),打破傳統(tǒng)的職能部門界限,通過組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確運(yùn)用信息技術(shù),建立合理的財(cái)務(wù)工作流轉(zhuǎn)次序,以使財(cái)務(wù)體系達(dá)到適應(yīng)急劇變化的環(huán)境的一系列管理活動(dòng)的總稱。仿生財(cái)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”,為經(jīng)營管理提出了一個(gè)全新的思路。
三、財(cái)務(wù)流程再造模型特點(diǎn)
(一)戰(zhàn)略性
在戰(zhàn)略的高度制定財(cái)務(wù)流程再造模型,是公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分,并貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程。
(二)組織扁平化
縮短組織層級(jí),充分授權(quán),將決策置于工作進(jìn)行之中。
(三)整體性
強(qiáng)調(diào)流程間的相互依賴,強(qiáng)調(diào)整體績效的最大化。它還強(qiáng)調(diào)達(dá)到企業(yè)目標(biāo)過程中戰(zhàn)略、人、流程和技術(shù)之間的相互依賴。
(四)強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造
早期的流程改進(jìn)方法側(cè)重精簡機(jī)構(gòu)和節(jié)約成本。它考慮再造是否能在資金方面帶來更高的收益,以及在經(jīng)營方面帶來更高的效率。而全新的流程再造則強(qiáng)調(diào)價(jià)值的創(chuàng)造和增值,更加科學(xué)化。
(五)強(qiáng)調(diào)流程管理
流程管理明確流程責(zé)任,高級(jí)管理人員被賦予雙重角色:一是管理核心流程,一是管理核心部門。一般管理人員的主要職責(zé)有:流程間的協(xié)調(diào)管理、進(jìn)行資源配置、跟蹤流程效果。
(六)技術(shù)推動(dòng)
技術(shù)是再造有力的推動(dòng)者。主要是信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷創(chuàng)新,以此保證流程再造的實(shí)施和完善。
(七)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)
整個(gè)財(cái)務(wù)流程是從風(fēng)險(xiǎn)防控出發(fā),建立風(fēng)險(xiǎn)防控的組織體系,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值
