內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全,財務報告及相關(guān)信息真實完整,提高經(jīng)營效率和效果,促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。當企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初期,不可能也沒必要建設健全的內(nèi)部控制系統(tǒng);當企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模發(fā)展到較大時,應當建立并不斷健全其內(nèi)部控制系統(tǒng),以確保企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展;當企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模發(fā)展到很大時,必須建立健全其內(nèi)部控制系統(tǒng),以促進企業(yè)長期、可持續(xù)發(fā)展。因此,可以說,先進的內(nèi)部控制造就先進的企業(yè),先進的企業(yè)必須有先進的內(nèi)部控制做保障,內(nèi)部控制已成為公司治理的重要組成部分和前提。
物流業(yè)是融合運輸業(yè)、倉儲業(yè)、貨代業(yè)和信息業(yè)等的復合型服務產(chǎn)業(yè),是國民經(jīng)濟的重要組成部分。進入21世紀,我國物流業(yè)總體規(guī)?？焖僭鲩L,服務水平顯著提高,發(fā)展的環(huán)境和條件不斷改善,但是 2008年下半年以來,隨著國際金融危機對我國實體經(jīng)濟的影響逐步加深,物流業(yè)作為重要的服務產(chǎn)業(yè)也受到了嚴重沖擊,物流市場需求急劇萎縮,運輸和倉儲等收費價格及利潤大幅度下跌。通過加強企業(yè)內(nèi)部控制管理,提高企業(yè)管理能力,增強企業(yè)競爭力在金融危機的大背景下,顯得尤為重要。
一、物流集團內(nèi)部控制存在的問題
(一)內(nèi)部環(huán)境
1.組織機構(gòu)設置缺位。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)日常經(jīng)營活動的框架,為實現(xiàn)企業(yè)目標對企業(yè)活動進行規(guī)劃。物流業(yè)在中國發(fā)展時間不長,許多物流業(yè)都是由原倉儲、運輸?shù)绕髽I(yè)改制而成,造成董事會、監(jiān)事會、審核委員會等機構(gòu)缺位。
2.內(nèi)部審計有待加強。大多數(shù)物流集團未設審計委員會,審計部直屬財務總監(jiān)或總經(jīng)理管理,內(nèi)審工作還停留在事后審計、結(jié)果審計、個案審計為主上,審計項目的選擇隨意性大,未經(jīng)過系統(tǒng)的風險評估;審計項目的實施更多地依賴審計人員個人能力,審計結(jié)果與建議也與審計人員的個人經(jīng)驗、分析判斷能力直接相關(guān)。
3.財務負責人獨立性較弱,財務監(jiān)督有待加強。大多數(shù)物流集團對各公司財務負責人實行雙重管理或直接歸當?shù)乜偨?jīng)理管理,使財務管理的獨立性、權(quán)威性以及維護集團利益的自覺性受到一定程度的影響,造成部分公司財務負責人因為種種原因,不能嚴格執(zhí)行國家法律法規(guī)和公司規(guī)章制度;同時,財務負責人的業(yè)績考核、工資和獎金的發(fā)放與所在單位業(yè)績掛鉤,單位業(yè)績直接影響個人的利益,增強了財務人員協(xié)助所在單位負責人粉飾業(yè)績,提供虛假財務信息的可能性。
(二)風險評估及控制活動
1.全面預算管理還有待完善。大多數(shù)物流集團都實行了預算管理,但預算編制并未在集團引起高度重視,各子公司大多停留在為了編預算而編預算。預算管理實施過程中也存在不少問題,主要表現(xiàn)為:預算管理沒有嚴肅性和權(quán)威性;員工對預算管理的意識不強;忽視非財務指標預算;不重視預算執(zhí)行和預算考核等。
2.考核指標較單一。為了提高子公司的自主經(jīng)營,促進子公司達到保值增值的目的,大多數(shù)物流集團對子公司制定了一套行之有效的考核辦法,但考核指標主要是財務指標,對運作過程、運作質(zhì)量考核較少,這種以利潤完成情況為主要依據(jù)的考核體系,造成有些子公司領導為在任期內(nèi)出“成績”,便指使財會人員弄虛作假;同時,各子公司并未完全對其所屬各部門、各項目直至每位員工進行考核,員工的薪金及職務升遷等主要依據(jù)主觀評價。
(三)信息溝通
信息是現(xiàn)代物流發(fā)展的基礎,信息傳遞質(zhì)量決定著物流服務質(zhì)量。在現(xiàn)代物流的管理與運作中,信息技術(shù)與信息網(wǎng)絡扮演著十分重要的角色,甚至就是公司形象和核心競爭力的標志。大多數(shù)物流集團開始使用信息系統(tǒng),但大多數(shù)還停留在有點無網(wǎng)、各自為政的階段,未充分發(fā)揮網(wǎng)絡化的優(yōu)勢。
(四)內(nèi)部監(jiān)督
物流集團大多數(shù)在總部設置了審計部,而在各子、分公司未設立,財務負責人實行雙重管理,但因其人事待遇、職責權(quán)限均由當?shù)刈庸敬_定,使財務管理的獨立性、權(quán)威性以及維護集團利益的自覺性受到一定程度的影響,監(jiān)督效果有限。
二、物流集團內(nèi)部控制制度優(yōu)化研究
(一)營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境
1.完善公司治理結(jié)構(gòu)。物流集團要按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求,明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責,形成各司其責、協(xié)調(diào)運行、有效制衡的治理結(jié)構(gòu)。母公司要依照規(guī)章制度為子公司建立控制環(huán)境和相應的控制框架,主要包括確定子公司章程的主要條款,選任董事、監(jiān)事、經(jīng)理及財務負責人,由此形成集團的控制環(huán)境,從全局上保證各子公司的運行服從集團的整體戰(zhàn)略,保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2.提高全體員工素質(zhì),樹立主人翁意識。人在有意識支配的活動中從來都是第一位的。內(nèi)部控制的高效率離不開高素質(zhì)的員工,離不開主人翁意識的管理者。因此一個企業(yè)要不斷提高內(nèi)部控制的水平,就要抓住人的因素,要不斷提高員工的文化素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì),要使每一個員工都自覺地參與到企業(yè)的內(nèi)控工作中來。
(二)進行全面的風險評估
風險評估是識別和分析影響公司目標實現(xiàn)風險的過程,是風險管理的基礎。企業(yè)集團的風險評估,除各子公司對自身的風險進行評估外,還包括母公司從集團角度對各子公司進行評估,這對子公司而言就屬于雙重風險評估。因此,要求母公司以更廣闊的視野和更長久的時間來關(guān)注風險,保證企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。
(三)實行嚴格的控制活動,控制風險
1.統(tǒng)一財務核算和財務管理制度,確保財務數(shù)據(jù)真實、完整。物流集團要按照《會計法》等要求制定一套完整的財務核算和財務管理制度,并通過財務信息系統(tǒng)及管理軟件,統(tǒng)一會計核算科目、統(tǒng)一會計報表、規(guī)范報表取數(shù)關(guān)系,將報表各平衡勾稽關(guān)系固定在會計核算系統(tǒng)中,以達到會計信息及時、準確、可比。
2.實行資金集中管理,提高資金使用效率。物流集團按照資金管理的“三橫(資金計劃、日常資金控制、短期資金預測)”、“三縱(日常經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動現(xiàn)金流量)”模式,建立企業(yè)內(nèi)部資金管理系統(tǒng),并借助銀行的網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng),實現(xiàn)全系統(tǒng)的資金統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算,提高資金使用效能。通過資金集中管理,適時查詢異地子公司、分公司的賬戶余額、明細及賬戶信息;通過對銀行的監(jiān)管,適時監(jiān)控子公司運作情況,規(guī)避風險;通過收支兩條線,將資金風險降到最低,便于集中管理使用資金;利用限定余額管理功能,集團公司可以將子公司、分公司的收入賬戶指定限余額或零余額,確保資金安全,便于集團統(tǒng)一管理。
3.提高財務獨立性,向子公司委派財務總監(jiān)進行財務監(jiān)控。為了實現(xiàn)物流集團網(wǎng)絡化經(jīng)營,充分發(fā)揮網(wǎng)絡的協(xié)同效應,物流集團應成立財務委派管理中心,以總部管理者的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務負責人,通過委派中心實現(xiàn)財務人員資格認定、職責權(quán)限、人事待遇、培訓考核、任期輪換的一體化管理,強化會計人員,特別是財務負責人行使會計法規(guī)和財務管理職能的獨立性、權(quán)威性以及維護集團利益的自覺性;通過定期考核和交流,解決委派人員的后顧之憂,調(diào)動委派人員參與生產(chǎn)經(jīng)營決策的積極性。
4.實行投資、籌資的集中管理。投資、融資的決策權(quán)統(tǒng)一在物流集團總部,由總部把握集團投資方向、融資規(guī)模,各子公司、分公司一律不對外投資和融資。一是加強對投資項目的決策管理,做好決策前的風險識別,各子公司的投資項目必須編制詳實的可行性分析報告,并對存在的風險進行提示;二是強化對投資項目的跟蹤管理。
5.按照精細化管理,實施全面預算管理。成立以企業(yè)總經(jīng)理為主的預算管理委員會,作為預算管理的最高權(quán)力機構(gòu);要求各公司、各部門、各經(jīng)營單位、各成本單元、生產(chǎn)班組都要有預算,推行全面的預算控制;選定可量度指標,確保目標可考核。同時要求各公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況,適時調(diào)整預算,確保預算的較強操作性;嚴格預算的執(zhí)行與監(jiān)督。一方面,物流集團要求各子公司每月報送預算執(zhí)行進度。另一方面借助會計信息系統(tǒng)對經(jīng)濟業(yè)務處理進行跟蹤管理,既保證了預算控制的適時性,也控制了會計信息失真的源頭;同時要求從公司到班組,都要按月分析檢討改進問題,逐級按考核責任問責。審計部對各子公司、各部門的預算執(zhí)行情況進行全方位審計、效能審計、專項審計,為預算的有效執(zhí)行提供重要保障。
6.優(yōu)化運作流程,實現(xiàn)標準化運作。物流集團大多實行網(wǎng)絡化運作,網(wǎng)絡化運營要求各運作節(jié)點運作流程標準化,以避免某個運作節(jié)點的操作水平低下而影響整個項目的運作質(zhì)量。運作中心要科學分析,通過總結(jié)各公司運作管理中的經(jīng)驗教訓,提煉運作管理精華,盡快形成物流集團的統(tǒng)一標準流程,通過加強培訓和督導,實現(xiàn)物流集團的標準化運作。
7.完善績效評估體系,提高企業(yè)競爭力。物流集團目前績效考核主要以財務指標為主,特別是凈利潤為主要考核指標,較少考慮非財務指標的潛在重要性,造成部分子公司為了部門目標,忽視集團整體運作利益;為了實現(xiàn)年度財務狀況等類似的短期目標,而忽視企業(yè)戰(zhàn)略等長期目標。企業(yè)面臨新的經(jīng)營環(huán)境,建議采取羅伯特·S·卡普蘭提出并積極倡導的平衡計分卡。從財務方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務流程方面和學習與發(fā)展方面對公司進行考核,具體指標包括:凈利潤、成本費用利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、營業(yè)額增長率、利潤增長率、客戶滿意度、員工滿意度等。
(四)加強信息與溝通,實現(xiàn)資源共享
物流集團要利用信息技術(shù),完善信息與溝通制度,明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序,確保信息及時溝通,促進內(nèi)部控制的有效運行。重點要完善各子公司的報告控制機制,要求子公司嚴格按照物流集團的要求對重點事項予以上報,包括:年度預算與決算、每月財務報表和經(jīng)營分析報告、工程項目的建設、固定資產(chǎn)的購買、重要的人事任免等;同時通過定期或不定期的監(jiān)督審查制度,通過實地檢查,及時掌握各公司生產(chǎn)經(jīng)營情況。
(五)強化內(nèi)部監(jiān)督,提高執(zhí)行力
1.加強內(nèi)部審計制度,控制企業(yè)管理風險。內(nèi)部審計的作用不僅在于監(jiān)督子公司、各部門的財務工作,也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率,也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的主要力量。從監(jiān)督公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務數(shù)據(jù)真實、可靠性考慮,筆者認為,一方面要增加內(nèi)部審計機構(gòu)的獨立性和權(quán)威性,建議將內(nèi)部審計機構(gòu)從屬于董事會領導;另一方面充實審計隊伍,對子公司、總部各職能部門進行定期和不定期的審計,在集團內(nèi)部控制體系初步形成,內(nèi)部控制設計合理、執(zhí)行有效的情況下,內(nèi)部審計部門可以提供一些咨詢服務。
2.定期評估內(nèi)部控制體系。按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求,企業(yè)應結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況,定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價,出具內(nèi)部控制自我評價報告。物流集團可利用會計師事務所進行年度財務審計的同時,進行內(nèi)部控制有效性的審計,定期評價內(nèi)部控制體系,根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)務調(diào)整、環(huán)境變化等不斷優(yōu)化內(nèi)部控制體系。
金融危機已經(jīng)對實體經(jīng)濟造成較大影響,經(jīng)濟放緩使得物流市場需求趨緩,而且這一趨勢還將持續(xù);同時在壓力下更多企業(yè)為了降低產(chǎn)品成本,必然會產(chǎn)生和提高外包物流的需求,包括國有大型企業(yè)、中央企業(yè)都將釋放物流外包的需求,總之,是機遇大于挑戰(zhàn),物流業(yè)快速發(fā)展是大勢所趨;內(nèi)部控制的不斷優(yōu)化和完善必將為物流行業(yè)的騰飛提供堅定的支持。
