近幾年來,出于節(jié)約成本、提高效率等長遠(yuǎn)目的,中石油、中興、華為、物美等國內(nèi)集團(tuán)型公司和許多跨國公司在華機(jī)構(gòu)都實(shí)施了財務(wù)共享。權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查數(shù)據(jù)表明,財務(wù)共享至少在節(jié)約成本方面,顯示出令人滿意的效果。
一、財務(wù)共享的意義
綜觀幾家國內(nèi)公司,他們從財務(wù)共享中得到的收益至少有以下方面 :
一是由于財務(wù)工作采取集約化形式,財務(wù)信息的采集、辨別、加工、輸出等工序都因規(guī)?；a(chǎn)而提高了效率,并因此降低了全集團(tuán)的財務(wù)類薪酬。
二是財務(wù)處理流程一致、規(guī)則相同,減少了對經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)判斷的差異性,實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對會計政策執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一把握,提高了信息質(zhì)量,進(jìn)而降低了集團(tuán)總部對下屬單位財務(wù)檢查的工作量。
三是由于財務(wù)共享集中會計作業(yè)、費(fèi)用支出集中審批、資金集中支付,集團(tuán)公司對政策執(zhí)行得以有效監(jiān)督和直接控制,從而有效地降低了集團(tuán)整體的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。
四是財務(wù)共享使業(yè)務(wù)單元的財務(wù)管理和會計核算分離,也實(shí)現(xiàn)了管理審批和執(zhí)行審批的分離,使內(nèi)控的職責(zé)分離真正落到了實(shí)處,使得原本需要特別設(shè)計和重視的集團(tuán)公司內(nèi)部控制更易操作。
五是剝離了會計核算職能后,業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部門得以充分專注于財務(wù)管理工作,更致力于財務(wù)分析和對決策的支持,從而提升了對業(yè)務(wù)單元的財務(wù)支撐。
鑒于以上優(yōu)點(diǎn),很多尚未施行財務(wù)共享的集團(tuán)公司也對財務(wù)共享產(chǎn)生了興趣,開始探索適合本身的方案、模式。相信在未來幾年,我國會有更多的集團(tuán)公司實(shí)施財務(wù)共享,以提高公司綜合管理能力和效率,促進(jìn)在不同地域的廣泛商業(yè)布局。簡言之,對于某些大型、特大型的集團(tuán)公司而言,財務(wù)共享是勢在必行的。
二、財務(wù)共享實(shí)施中的幾個誤區(qū)
雖然財務(wù)共享給集團(tuán)公司帶來以上效益,但在具體實(shí)施中,還存在個別的誤區(qū)。
(一)集團(tuán)公司必須迅速財務(wù)共享
和其他共享業(yè)務(wù)一樣,財務(wù)共享是大勢所趨,是跨國公司和集團(tuán)公司的財務(wù)模式革新的必然目標(biāo),是公司經(jīng)營優(yōu)化的表現(xiàn)。但集團(tuán)公司并不是必須迅速實(shí)施財務(wù)共享,更不是越快越好。有些集團(tuán)公司往往擁有不同的業(yè)務(wù)單元,行業(yè)跨度很大,會計核算和會計管理特色鮮明,各單位的財務(wù)信息化程度參差不齊,提高信息化水平的人力、財力、精力都未準(zhǔn)備好。在此條件之下,強(qiáng)行求快,會遇到重重阻力,甚至起到相反的作用。
除了會計信息化的程度和水平是財務(wù)共享的基礎(chǔ)性條件之外,公司文化和治理特色也是必須事先考慮的要素。如果集團(tuán)公司正在推行重大的投資、融資、重組等關(guān)鍵行動,則財務(wù)共享是能與這些行動相配合、相輔助,還是對這些關(guān)鍵行動起到阻滯作用,都需要預(yù)先研討,多方位、多角度考慮細(xì)節(jié),選準(zhǔn)財務(wù)共享時機(jī),使之在推行中阻力最小、革新成本最低、見效最快。
(二)所有的問題都等待財務(wù)共享解決
有些集團(tuán)公司,一直想采取控制性措施,但至今也沒有控制成功的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或模塊,大約有:統(tǒng)一采購,或者叫集中采購。集團(tuán)公司出于控制成本起見,意圖將下屬公司的大宗采購權(quán)收歸集團(tuán)總部,但由于種種技術(shù)或者歷史原因,一直未能收回;財務(wù)共享后,可以將采購審批權(quán)收歸中央,對不符制度的采購拒絕支付,以此嚴(yán)格規(guī)范采購行為。資金統(tǒng)管,就是把全集團(tuán)的銀行賬戶集中到集團(tuán)公司,統(tǒng)一管理,以便掌握頭寸,監(jiān)督支付,同時也避免此方面的舞弊;財務(wù)共享后,勢必將銀行賬戶統(tǒng)管,否則無法做到集中核算和支付。會計委派,即由集團(tuán)總公司向下屬單位派出財務(wù)人員,以防止會計政策的執(zhí)行偏差,以及資金的控制失誤;財務(wù)共享后,核算權(quán)上收到集團(tuán)總部,可以回避強(qiáng)推委派制的困難,在實(shí)質(zhì)上卻達(dá)到了控制目的。以上問題涉及采購、資金、財務(wù)各方面,均需集團(tuán)公司嚴(yán)管嚴(yán)控,有些集團(tuán)公司設(shè)想在財務(wù)共享方案中將其列入,以達(dá)到策劃良久的公司治理目的。但是,財務(wù)共享本身是為提高管理效率進(jìn)行的優(yōu)化活動,而不是為達(dá)到某一控制目的的專設(shè)措施。上述幾點(diǎn),完全可以在財務(wù)共享之外另尋解決途徑,而不必在集團(tuán)公司信息化水平不具備的情況下,強(qiáng)推財務(wù)共享。
(三)財務(wù)共享只會降低成本,不會增加成本
實(shí)施財務(wù)共享的最基本目標(biāo)之一就是降低財務(wù)核算成本,這一點(diǎn)有權(quán)威研究機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù),也有具體公司的切身體會,很容易讓人理解為,財務(wù)共享后,相關(guān)成本會毫無疑問地直降。事實(shí)上,財務(wù)共享是一種優(yōu)化,更是一種變革,任何變革都是需要付出成本的,而且,為變革付出的一次性成本,有時比新系統(tǒng)新模式在初期節(jié)約下來的成本還要多。集團(tuán)公司高管對此必須有心理準(zhǔn)備。這里,財務(wù)共享增加的成本不僅有提升會計信息化水平所必需增購的軟件、硬件,遠(yuǎn)程傳遞紙質(zhì)單據(jù)的費(fèi)用,還有財務(wù)共享后增加的溝通成本。
財務(wù)共享之前,財務(wù)信息的軌跡、加工、查詢使用都在基層,財務(wù)共享之后,會計核算提升到集團(tuán)層面,基層如需獲取常規(guī)報表之外的會計信息,如無專門的解決方案,則較財務(wù)共享之前并不便利,如果業(yè)務(wù)人員所需此類信息數(shù)量大、頻次高、類別多,則此類溝通成本也很大。
三、集團(tuán)公司推行財務(wù)共享的戰(zhàn)略要點(diǎn)
財務(wù)共享對公司財務(wù)、人事甚至業(yè)務(wù)的影響較大,應(yīng)積極策劃,做好戰(zhàn)略安排。
(一)選好財務(wù)共享實(shí)施時機(jī)
戰(zhàn)略安排,首先要決策做還是不做,然后才是何時做。本文前述觀點(diǎn)表明,并非在短時間內(nèi)快速推薦財務(wù)共享才是有成效的,應(yīng)擇準(zhǔn)時機(jī)。集團(tuán)公司最好在信息化程度較高的環(huán)境下推行財務(wù)共享,否則,很容易徒有虛名。這里所說的信息化程度較高,不一定是擁有完備的進(jìn)口ERP系統(tǒng),但一定要滿足電子版單據(jù)的及時傳遞要求。以某公司為例,把原本分散在各地市的核算權(quán)收歸省公司,但該公司的核算系統(tǒng)還在使用全套的紙質(zhì)單據(jù),僅有財務(wù)總賬和明細(xì)賬使用電子賬,也不支持銀行統(tǒng)一支付,這次共享的結(jié)果是,地市公司的單據(jù)被打包郵寄到省公司,而郵寄時間,視山路的遠(yuǎn)近、崎嶇程度不同而定,導(dǎo)致地市銀行付出的資金根本不能在省總部及時入賬,而省總部的單據(jù)比此前多了幾倍。
財務(wù)共享的實(shí)施,很大程度上有賴于財務(wù)系統(tǒng)信息化水平,但也絕對不能以推行財務(wù)共享為目的,強(qiáng)制大幅度升級財務(wù)系統(tǒng)。因?yàn)樨攧?wù)系統(tǒng)的升級,本身就需要耗費(fèi)大量成本,如果和財務(wù)共享的優(yōu)化成本疊加,則對公司管理造成較大的不利影響。
(二)選好財務(wù)共享范圍
初次實(shí)施財務(wù)共享,一定要視集團(tuán)公司具體情況和要求選擇共享范圍。業(yè)務(wù)方面,不重要或者特別不易集約化處理的業(yè)務(wù),可以暫不共享。有的公司瑣碎的費(fèi)用類的報銷是次要的,被排除在初次財務(wù)共享之外,但另外的公司會由于此類日常費(fèi)用數(shù)量多、分散核算的成本較高而成為初次財務(wù)共享的主要業(yè)務(wù)。同樣,有的公司認(rèn)為其下屬單位成本核算較為復(fù)雜,要求在初次共享時必須保留下屬單位的成本備查賬務(wù),而另外的公司,又會因成本核算非常重要,特意將其納入初次共享范圍內(nèi)。對海外業(yè)務(wù)的處理也有此類差異,有的公司因貨幣和稅務(wù)差異原因,將海外公司業(yè)務(wù)的共享時間放在最后,而別的公司會以削減派駐海外的財務(wù)人員為目的,要求海外公司業(yè)務(wù)必須首批納入財務(wù)共享。
(三)考慮共享之后下一步管理目標(biāo),做好軟硬件的戰(zhàn)略性準(zhǔn)備
上文已經(jīng)提及,不可以財務(wù)共享為目的大幅度強(qiáng)制升級財務(wù)系統(tǒng),但在初次實(shí)施財務(wù)共享時,必須顧及財務(wù)系統(tǒng)的未來前景。財務(wù)共享的初期是核算共享和支付共享,在未來不可避免會涉及預(yù)算管理和財務(wù)分析的共享,因此,現(xiàn)有的財務(wù)軟硬件除了支撐初次財務(wù)共享的基礎(chǔ)性需求之外,還要為這些未來的需要做好戰(zhàn)略性準(zhǔn)備,必須有較好的升級前景,甚至預(yù)留未來業(yè)務(wù)模塊接口。
(四)高風(fēng)險業(yè)務(wù)必須采取新的控制措施
雖然財務(wù)共享能使集團(tuán)公司財務(wù)管理的個別問題,如集中采購等,得到搭車式的解決,但尚需注意的是,財務(wù)共享只是普通常規(guī)財務(wù)模式的優(yōu)化,而不是財務(wù)管理特定環(huán)節(jié)的強(qiáng)化。公司所屬行業(yè)不同,高風(fēng)險領(lǐng)域也不同,比如有的公司持有大量衍生金融工具合約,有的公司儲備了大量貶值機(jī)會很多的存貨,這些都不能要求財務(wù)共享對其進(jìn)行常規(guī)模式下的管理,而必須依照公司內(nèi)控制度和高風(fēng)險業(yè)務(wù)的特性,專門為其設(shè)置能與共享流程銜接的控制措施。
我國集團(tuán)公司管理模式一直在持續(xù)發(fā)展,財務(wù)共享只是其中一個臺階式的環(huán)節(jié),而非終點(diǎn)。目前我國已經(jīng)實(shí)施財務(wù)共享的集團(tuán)公司,在這一管理模式上,為其他公司做了表率,開了先河,同時也引發(fā)了效仿。展望未來,財務(wù)共享的實(shí)施必將有更新的發(fā)展、更成熟的模式、更高效的結(jié)果和更低的成本。
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