我今天作為財資管理領域內(nèi)的信息服務商跟在座的各位CFO或者相應的專業(yè)人員分享一下我們在做自己工作的過程當中，相應的一些經(jīng)驗和碰到的一些問題，跟大家分享一下。
第一，剛才各位專家也提到了，經(jīng)濟危機剛剛過去，09年到2010年復蘇前景并不是很確定，發(fā)達國家公共債務的惡化導致外匯和股票市場非常的動蕩。
第二，應對危機的刺激性財政策略，促使整個全球流動性資金和貨幣流動性過剩。
第三，新興經(jīng)濟體利率提高，抑制部分需求。這是我們目前面臨的一個國際上的最新的形式。
針對國內(nèi)實際上貨幣信貸的高速增長，保證了經(jīng)濟增長，提供了充足的資金，這是一個客觀的現(xiàn)象。但是也帶來了通貨膨脹的上升。
人民幣匯率形成機制改革進一步推進外匯市場波動加大，跨界人民幣業(yè)界同時取得突破性進展，外匯管理的改革穩(wěn)步推進。
央行最近多次上調準備金率和加息，央行的貨幣政策也從適度寬松回歸到穩(wěn)健，對于集團企業(yè)的財資管理帶來了契機和挑戰(zhàn)，這也是各個集團企業(yè)或者企業(yè)當中CFO當中重點考慮的問題。這些契機是經(jīng)濟全球化和金融全球化為中國財資發(fā)展提供契機。
第三，IT技術已經(jīng)使我們財資管理信息化水平不成為什么障礙。
第四，集團企業(yè)的CFO們從簡單資金集中管理，從利潤向價值思路轉變的考核，以及過渡到這樣一個層面上來。
第五，企業(yè)和銀行現(xiàn)在也面臨著更多的機遇，競爭也是越來越加大。
從上述這樣相應的外部環(huán)境的前提下，大家可以看到我們關注的企業(yè)財資管理的發(fā)展趨勢有四個重要的點，第一個就是有單一到全面。第二是深入。第三是專業(yè)。第四是高效，剛才各位專家提到了這方面的內(nèi)容。
這明顯體現(xiàn)在三個層面上，第一個是內(nèi)涵更豐富，從最初強調資金的管理，以及延展到全方位的財資管理。
第二，管理精細化，從明確和規(guī)范資金管理部門定崗定位內(nèi)容過渡到逐步建立司庫型戰(zhàn)略，實行制度平臺統(tǒng)籌規(guī)劃。
第三，財資管理要和集團的產(chǎn)業(yè)鏈結合。
我們在給很多集團企業(yè)服務過程當中會發(fā)現(xiàn)仍然會面臨著不同種類的問題，首先第一個問題大家可以看一下，隨著集團的做大做強，二級分子公司或者控股參股公司越來越多，多頭開戶資金使用分散的現(xiàn)象仍然比較普遍，仍舊非常難的解決問題。這里面主要會導致一個資金的使用率下降的問題。
財務信息的質量不高，或者信息不對稱，再一個企業(yè)財資管理過程當中作為CFO或者集團高管最關注的是有關集團的宏觀性的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)第一是要求應該有實時性，不能滯后，滯后為整個CFO或者高管們提供決策支持的時候提供失真的信息，這也是目前我們在實施或者做服務的過程當中碰到或者是感受到了CFO或者集團企業(yè)碰到相應的問題。
資金得不到有效的配置，在一個集團企業(yè)里面有可能涉及到多個行業(yè)，多的角度，多個領域，而多個角度和多個領域有資金盈虧型，有不同的種類，在這個角度上來說，有的相應企業(yè)沒有錢到銀行貸款，內(nèi)部又有錢的把錢存到銀行，這導致整個資金和財資管理不是有序的狀況，內(nèi)部達不到調劑。
在這樣一個前提下實際上我們在服務的過程當中也發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)在集團企業(yè)的CFO越來越關心非常多的問題，而且對于自己集團企業(yè)的管控模式也針對集團企業(yè)的自身情況分理處一些相應模式。
最近在集團企業(yè)里面大家都知道，我們利用銀行的網(wǎng)銀，我們剛才也提到了ERP或者其他的財務核算的系統(tǒng)，這些都不大容易比較好的來解決財務信息或者資金信息的一個實際性，效率的問題。我們在這個基礎之上做了服務和研究，我們分析出了大概有這樣三種模式。第一個是集權模式，這是集團企業(yè)各項決策權，風險監(jiān)控，資金日常運營均集中在集團企業(yè)總部，對總體基金進行控制和管理。實際上這樣一種模式于一個集團企業(yè)高層管理人員有非常高的資金發(fā)展的策略，有資金管理的思路，有司庫的能力。
分權，這就是說財務管理或者財資管理分散在各個分子公司，分權模式下子公司相對獨立，母公司不干涉財務活動，這樣是在整個集團的管理水平，信息化水平基本上下同一的前提下采用這種分權模式會比較多一些。
集權和分權相結合的模式，這要求整個集團的上下管理水平，思維和司庫能力要有比較大的提升。這主要的特點是總部對各級財務關鍵點進行控制，側重對方向性問題進行把控，這資金不簡單是一個集中管理，這實際上是集中控制管理。
各個集團企業(yè)的CFO或者集團企業(yè)的財資高管，從單一的資金集中管理，越來越滋生出需求，不止是財務核算的概念，財務管理的概念。
從單一的資金集中管理已經(jīng)過渡到現(xiàn)金和流動性管理，現(xiàn)金流預測，票據(jù)管理等等，這都屬于整個集團財資管理的范圍，這個范圍是越來越廣了，整個集團企業(yè)對自己的財資管理有多個角度和多個手段。實際上做到四步，我的錢，我的貨幣，我的資金在哪里。
第二，我要合理的有序使用內(nèi)部的資金，內(nèi)部調劑，這是一個集團整體降低整個集團財務成本的有效手段和方法。
第三，控制，不只是把錢拿到手里面，實際上還要有效使用，這對于集團來講有一個控制的問題。
第四，在財資管理最高的境界或者說地步，把錢拿到手里面之后，如何去進行很好的運作，如何去進行很好的投資融資，這是一個CFO關注的最關鍵的一個問題。
由此從服務的角度上來講，對于CFO考慮我要解決這些財資管理的問題，什么會成為我來管理這樣的問題，落地執(zhí)行的手段或者說驅動，這個應該信息系統(tǒng)提供相應的方法、手段、工具，隨著我集團企業(yè)或者我公司的發(fā)展過程當中必須要求我的服務的手段或者說我信息化的支撐，要有可變化性，要有可調性，而且隨著企業(yè)的發(fā)展是可變的，這里面有非常多模式的考量因素。
大家剛才也為各位分享了一下，集團企業(yè)目前的財資發(fā)展的發(fā)展趨勢是從單一已經(jīng)過渡到多元，從分散到集約，從業(yè)余到專業(yè)，從粗獷到精細，從共性到個性，從傳統(tǒng)到創(chuàng)新，而且一個集團的財資管理也不是一時的事情，伴隨著整個集團做大做強，逐步循序漸進發(fā)展過程當中滋生出來的相應需求，所以說就應該需要有這樣相應的外包專門做資金集中管理和財資管理的服務商，來服務于整個集團。比如說這樣一個專業(yè)化的公司，比如說核心業(yè)務，在這方面的研究，案例等等。這樣一些伴隨著集團企業(yè)從開始到最后財資管理的最高境界來管理，這是需要，這是專業(yè)外包需要的。
