摘要：本文首先闡述了企業(yè)全面預算管理模式的豐富內(nèi)涵，強調了企業(yè)集團全面預算管理實施控制體系以及考核評價體系，繼而研究了企業(yè)集團生命周期中在不同階段應選擇的預算管理模式。
關鍵詞：企業(yè)集團；全面預算管理；預算管理模式
全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的一種有效方法，它對明確企業(yè)目標、協(xié)調部門關系、控制日常活動等具有重要的作用，被看成是“使企業(yè)的資源可持續(xù)發(fā)展的一種最優(yōu)方法”。不過我國企業(yè)集團還沒有形成一套完整的預算管理的理論和完善的預算管理體系，對預算管理的研究和實踐仍處在不斷探索中。
1 全面預算管理的功能
全面預算是企業(yè)集團及其所屬分公司、各職能部門未來全部經(jīng)濟活動的一種量化形式，是以貨幣形式展示未來某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項目標及其資源配置的定量說明。企業(yè)集團全面預算管理體系應具有的功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
1.1 資源綜合配置功能
企業(yè)集團資源通過內(nèi)部化來節(jié)約交易成本，優(yōu)化資源配置，優(yōu)化資本結構，從而發(fā)揮資源、資本整合效應。要發(fā)揮這些優(yōu)勢，必須應用某種經(jīng)營管理機制與手段，全面預算能將企業(yè)集團資源加以整合優(yōu)化，使資源浪費最小化，而利用效率、效益最大化。
1.2 戰(zhàn)略支持功能
全面預算本質上是對未來的一種管理，它通過滾動預算、彈性預算、零基預算等形式，將未來的經(jīng)營置于現(xiàn)實之中，定量反映企業(yè)集團的經(jīng)營方針和措施，有利于企業(yè)集團各分公司、各部門及職工了解整個企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而為實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標而共同努力奮斗，它通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導現(xiàn)在的實踐，因而具有戰(zhàn)略性。
1.3 管理協(xié)調功能
對于企業(yè)集團來說，管理跨度的加大，信息的利用與控制功能的加強，需要通過一個機制來強化管理的協(xié)調，而全面預算無疑成為這樣一個機制，即通過預算本身的制定、執(zhí)行與監(jiān)督，來保證各職能部門之間的管理協(xié)調，使各方在戰(zhàn)略目標下協(xié)調工作，共同完成各自的任務，完成企業(yè)集團總體目標。
1.4 全員激勵功能
實施預算管理的過程管理者需要引導員工積極參與預算編制，自主的控制預算的執(zhí)行情況，當預算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，可以及時、積極、主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責任預算中確定的目標。
1.5 考核業(yè)績功能
全面預算可以為考核評價各分公司、職能部門和員工個人的工作業(yè)績提供了依據(jù)。定期或不定期檢查考評各戰(zhàn)略業(yè)務單位、職能部門和員工個人所承擔的經(jīng)濟責任和工作任務的完成情況，確保企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是企業(yè)集團管理工作的重要組成部分。
1.6 財務控制功能
全面預算是一種控制機制，而企業(yè)集團資本經(jīng)營管理的重要問題是如何加強對人、財、物、產(chǎn)、供、銷的協(xié)調與控制，即資源的整合優(yōu)化管理，以保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，作為一種控制機制，它將預算主體和預算單位的行為調和到“自我約束”與“自我激勵”這一層面上，也就是說預算作為一根“標桿”，使所有預算執(zhí)行主體都知道自己的目標是什么，現(xiàn)在做得如何，如何努力地去完成預算，預算完成與否，是如何與其自身收益掛鉤的等，從而起到一種自我約束與自我激勵相對等的作用。
2 基于企業(yè)集團發(fā)展周期的全面預算管理模式選擇
一般來講，企業(yè)集團的發(fā)展大致都要初創(chuàng)、發(fā)展、成熟、衰亡等過程，這一過程可稱之為周期過程，對應的時間跨度稱之為企業(yè)集團生命周期。由于預算管理一頭連接市場，一頭連接企業(yè)，預算管理要分析企業(yè)所處的市場環(huán)境和企業(yè)自身的資源狀況。市場環(huán)境和企業(yè)自身狀況是在不斷變化著的，這就決定了企業(yè)預算也必須具有動態(tài)性使之能適應這些變化。因此，預算的編制應建立在周期基礎之上，企業(yè)預算與企業(yè)理財要以周期為基礎并采取階段性的策略。
2.1 初創(chuàng)期的預算管理模式
企業(yè)集團由于資金不足是處于初創(chuàng)期普遍存在的問題，投資的高風險性，使得新產(chǎn)品開發(fā)及其相關的資本投入需要慎重決策尤其是需要從資本投入開始介入管理全過程。因此，以資本投入為中心的資本預算成為該階段的主要管理模式。該階段的資本預算主要包括：(1)投資項目的總預算，即從資本需求量方面對擬投資項目的總支出進行規(guī)劃。(2)項目的可行性分析與決策過程，即從決策理性角度對項目的優(yōu)劣進行篩選取舍，從而確定哪些項目上，哪些項目不上，它需要借助于未來預期現(xiàn)金流預算及規(guī)劃，屬于項目預算。(3)在時間序列上考慮多項目資本支出的時間安排，即從時間維度上進行資本支出的現(xiàn)金流自覺規(guī)劃。(4)在考慮總預算、項目預算及時間序列后，結合企業(yè)的籌資方式進行籌資預算，以保證已有項目的資本支出需要，這屬于項目籌資預算。
2.2 發(fā)展期的預算管理模式
企業(yè)集團發(fā)展期以銷售為導向，必然決定企業(yè)以銷售預算為重心，預算管理的重點應是借助預算機制的管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在做銷售預算之前，首先要對市場環(huán)境和企業(yè)的資源條件及經(jīng)營整合能力進行分析，從而得出企業(yè)的競爭地位，以此來對銷售進行預算，市場環(huán)境分析有助于發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的機會和威脅。要處理這些機遇和威脅，還要考慮企業(yè)的資源經(jīng)營整合能力，需要對企業(yè)的經(jīng)營能力進行分析。其中SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。在運用成功關鍵因素分析和SWOT分析方法后，就可以得出企業(yè)集團所處的競爭地位，分析企業(yè)的市場占有率，以此作出銷售預算，確立目標銷售額。由于這一階段企業(yè)集團著力于市場營銷策略，主要的目標是實現(xiàn)目標銷售額，對成本費用的控制相對較少。
2.3 成熟期的預算管理模式
企業(yè)集團在成熟期的利潤導向，決定了企業(yè)集團要以利潤預算為起點。編制利潤預算后，就要相應地制定成本費用預算和銷售預算。特定產(chǎn)品市場需求容量的限制，企業(yè)難以像發(fā)展期那樣對銷售預算做很多的文章，企業(yè)集團應著力于如何制定成本費用預算，并加以控制，使成本費用降低到最小，來保證實現(xiàn)利潤目標。比如神華企業(yè)預算管理模式就是圍繞成本控制、提高企業(yè)效益來展開的。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于較低的成本，因此成本控制是管理的重心。
2.4 衰退期的預算管理模式
衰退期的經(jīng)營特征和財務特征，決定了我們采用以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式是最合理的，做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并得到有效利用等成為企業(yè)此時管理的重點。衰退期的企業(yè)集團由于以現(xiàn)金流量預算管理為重點，自由現(xiàn)金流量也較多，這導致它成為一些企業(yè)并購的目標，同時，它也有可能去兼并其它企業(yè)。衰退期企業(yè)為了謀求衰退后的存續(xù)與發(fā)展，可以對未來市場的產(chǎn)業(yè)狀況進行預期，制定資本預算，決定企業(yè)是否采取兼并或被兼并策略。以現(xiàn)金流量為起點的預算管理，要求企業(yè)管理必須圍繞現(xiàn)金收回和現(xiàn)金合理支出為核心，防范現(xiàn)金流量被濫用，同時也為下一輪新產(chǎn)品的開發(fā)和培育新的經(jīng)濟增長點積蓄資本潛力。
總之，雖然在企業(yè)集團生命周期的每個階段預算管理的重點都不同，但進行預算管理的目標最終都有是為了延長企業(yè)集團的生命周期，使企業(yè)集團的價值達到最大化。全面預算管理作為一種全過程、全方位、全員的系統(tǒng)管理模式，它需要全員的參與、全方位的行動、牽涉企業(yè)經(jīng)營的全過程，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的科學有效方法，是現(xiàn)階段我國企業(yè)集團可以選擇的優(yōu)秀管理模式之一。
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