摘要：在新時期下，施工企業(yè)工程項目建設的風險越來越大。本文呢對工程項目中的風險表象進行了分類，從治理角度對工程項目的風險控制機制進行探討，從治理層面提出完善項目的委托-代理關系、建立與完善有效的決策機制、 建立有效的激勵機制、完善外部治理機制等措施來防范和控制工程項目中出現(xiàn)的風險。
關鍵詞：施工企業(yè)；工程項目；治理；風險控制
眾所周知，施工企業(yè)工程項目實施是一個高風險過程，如不加以防范很可能影響工程建設的順利進行，帶來巨大的人員傷亡、財產損失，還有可能影響企業(yè)的正常生存，甚至釀成嚴重后果。隨著我國基礎建筑設施建設的加快，現(xiàn)代化建筑設計多樣化、體量大、層次高、功能齊全，設備材料技術日新月異，工程建設在客觀條件下發(fā)生了較大變化，使工程項目投資的不確定性增加。這些問題使工程風險因素大大增加，工程項目風險存在的客觀性和普遍性，不僅影響工程項目的順利進行，而且嚴重制約了施工企業(yè)的長遠發(fā)展。
1 從不同角度探討施工企業(yè)項目管理中的風險
1.1 從業(yè)主透視工程項目風險
業(yè)主指工程項目的發(fā)包人，即投資人或者投資方代表，是工程項目的最終受益人。沒有業(yè)主的需求，也就不會存在工程項目。同時，業(yè)主也是工程項目實施過程中的集成者，在一個工程項目中需要多個不同的利益主體參與，業(yè)主在整個工程實施過程中要協(xié)調多方關系。對于業(yè)主來講，主要的風險還是集中在投資立項階段和招標階段。很多項目的失敗原因正是由于在項目前期階段業(yè)主決策錯誤所造成的，主要原因為業(yè)主企業(yè)內部組織結構不合理，傳遞信息的渠道不暢，導致決策機制失效，從而影響項目的實施。比如在工程總承包模式結構中，業(yè)主企業(yè)作為整個項目的戰(zhàn)略決策層，其對項目的影響是決定性的。目前來講，在業(yè)主企業(yè)內部所采用的組織結構較為常見的是矩陣式。這種組織結構形式雖然兼顧了工程項目的一次性特征，但是容易產生多頭領導、各個項目部之間摩擦等缺點，從而造成組織內部溝通機制不完善，導致決策失誤。
1.2 從監(jiān)理方透視工程項目風險
監(jiān)理企業(yè)指從事工程建設監(jiān)理活動的單位作為一個獨立的法人實體，它與項目業(yè)主、承包商之間的關系是平等的、橫向的，沒有任何隸屬關系。在工程項目建設中，監(jiān)理單位是獨立的一方，監(jiān)理工程師與業(yè)主之間的關系是通過委托代理合同來確定的，監(jiān)理工程師和承包商之間的關系是由業(yè)主和承包商之間簽訂的施工合同所確定的監(jiān)理和被監(jiān)理的關系，工程建設監(jiān)理的這種獨立性是建設監(jiān)理制的要求，是監(jiān)理工程師在工程項目建設中的第三方地位所決定的。不過在現(xiàn)實中，監(jiān)理企業(yè)能夠發(fā)揮其對項目的監(jiān)督管理作用寥寥無幾。首先，業(yè)主對作為其代理人的監(jiān)理企業(yè)缺乏一個合理的薪酬水平，不能夠有效地激勵監(jiān)理企業(yè)發(fā)揮其監(jiān)理責任。其次，法律對監(jiān)理企業(yè)的責任規(guī)定不明確，缺乏有效的約束機制。再次，對于監(jiān)理企業(yè)在工程項目中行使其監(jiān)督權利，如制止承包方或施工方損害業(yè)主利益的行為所帶來的工程進度延誤、成本提升等責任，沒有明確的規(guī)定，從而造成監(jiān)理企業(yè)害怕承擔后果而不能夠有效地發(fā)揮其監(jiān)督作用。另外，建立企業(yè)人員素質偏低，導致在工程項目實施中，不能夠抵制其他相關利益方對其的誘惑，產生腐敗行為。這也是造成監(jiān)理企業(yè)不能正常發(fā)揮其作用的重要原因。
1.3 從總承包商角度透視工程項目風險
總承包商是受業(yè)主的委托負責工程項目的日常運作，包括設計、采購、實施、竣工以及竣工后的維護等?？偝邪坛邪こ添椖亢?，可以自行實施項目，也可以按照合法的程序和要求把工程項目分包給不同的分包商來實施，各分包商就各自分包范圍內的工程對總承包商負責。由總承包商及對其負責的各個分包商組成了工程項目的執(zhí)行層。因此，整個工程實施質量的好壞直接影響到項目能否按照合同完成，直接影響到業(yè)主的利益。然而，作為委托人和代理人之間自始至終都存在目標利益不一致、信息不對稱等內在矛盾。比如在當前的工程項目總承包模式下，并沒有一種完善的激勵與約束機制能夠抑制代理人的這種追求短期利益的行為。以業(yè)主與承包商之間的合同關系為例，業(yè)主與承包商之間的關系通常根據合同建立，但傳統(tǒng)合同的內容在一定程度上所建立的是一套懲罰體系，并不能鼓勵承包商按規(guī)定的時間和質量更好地完成工程。特別是在當今承包競爭激烈、承包利潤普遍較低的情況下，承包商甚至期望工程有更多的變更和更多的問題發(fā)生，才有機會進行索賠以獲得額外利益。
2 基于施工企業(yè)治理層面的工程項目風險控制
施工企業(yè)內部治理指的是所有者或利益相關者與經營者之間關于權利與責任的一種制度安排。施工企業(yè)外部治理，指的是施工企業(yè)外部，包括通過債權人的控制、控制權市場，特別是兼并和收購機制等對施工企業(yè)內部人施加約束的制度安排。內部治理結構就是體現(xiàn)投資主體與其他各工程項目直接利益群體之間的內部決策過程和各利益相關者參與項目治理的方法和途徑。當工程項目直接利益相關者不愿意或者不能夠事項有效的內部治理時，運用政府法律法規(guī)及市場竟爭等間接約束環(huán)節(jié)實現(xiàn)外部治理成為交易費用較低的治理方式。
2.1 建立穩(wěn)定長期的伙伴式委托-代理關系
委托人和代理人之間建立長期的伙伴關系，可以很好的防止雙方短期行為給項目帶來的損害。當委托代理人意識到前一階段代理人存在道德責任、機會主義行為時，就會中斷與代理人的進一步合作行為；而如果代理人遵守合同，契約會繼續(xù)實施，而且會在以后的契約中雙方獲得更多的收益。此外，委托一代理人各方建立較穩(wěn)定的伙伴關系，可以共同參與項目的設計、建造、材料供應等問題，不僅僅是被動的接受，可以共同對項目的設計及生產建造中出現(xiàn)的問題提出改進意見，從而降低項目的生產成本，提高項目的經濟和社會效益。
2.2 建立與完善有效的決策機制
首先應在施工企業(yè)內部引入董事會機制，發(fā)揮群體決策的優(yōu)越性。比如工程項目的業(yè)主，作為整個工程項目的戰(zhàn)略決策層，其決策正確與否會在很大程度上決定項目的成敗，尤其是在項目前期的可行性分析、投資策略、承包商的選擇等方面。選擇各利益相關者代表進入董事會，在決策機制上形成一種權力制衡，發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢，避免了項目決策的失誤，從戰(zhàn)略上保證了項目的實施。同時在工程項目總承包之后，總承包商要對項目的實施做出具體的決策，比如各分包商的選擇等。為了保證項目成本、進度、質量等目標的完成，可以把項目的相關利益者納入決策主體范圍內，形成決策委員會，從而制約了總承包商在決策上的舞弊行為。
2.3 建立有效的激勵機制
激勵機制設計得宗旨就是使處于信息優(yōu)勢的代理人從自身利益出發(fā)做出的行動符合委托人的目標。所以有效的激勵機制顯得尤為重要，即如何激勵監(jiān)理方和承包方相互配合并相互制約，共同努力，從而推動項目的順利進行，確保實現(xiàn)工程建設投資、施工進度和質量等目標。激勵機制體系應包括項目開發(fā)核心組織內部成員和其他項目利益相關組織兩方面。對內部成員，主要考核項目開發(fā)核心企業(yè)部門和管理者在整個項且實施過程中的績效；對利益相關組織，主要考核項目建設中以承包商為主的利益相關組織在項目實施中的績效。
2.4 完善外部治理機制
2.4.1 實施信息披露制度
為了解決由于信息不對稱引起的代理人道德風險，加強企業(yè)內外監(jiān)督機制，建立良好的信息披露制度，并引入市場競爭，都可以在一定程度上解決此問題?？墒鬼椖拷ㄔO透明化，避免暗箱操作，有利于識別合謀行為。
2.4.2 完善法律體系
目前我國建筑市場比較混亂，無法可依，有法不依、執(zhí)法不嚴的現(xiàn)象極為普遍，這也使工程項目所面臨的風險程度加大。因此要有效的防范工程項目風險，降低這些風險對工程帶來損失的可能性，必須要建立健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。同時，政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保工程項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道，形成代理人重視信譽和競爭力的良性機制。
2.4.3 完善外部市場機制
市場競爭機制對代理人行為的約束是通過代理人之間的競爭來實現(xiàn)的。市場競爭的優(yōu)勝劣汰機制對代理人形成一種威脅。為了在競爭中戰(zhàn)勝對手，代理人將慎重選擇自己的行為，從而對代理人的行為產生一定的約束，以此來降低工程項目所面臨風險的程度。
總之，在市場經濟條件下，要控制和防范施工企業(yè)項目風險，就必須通過企業(yè)內部制度設計，技術方法以及其他各種措施來減少風險損失，增強風險承受能力，使企業(yè)能在險中求勝。
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