摘要：在市場經(jīng)濟(jì)下，國有企業(yè)的代表-某某企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)集團(tuán)化運(yùn)作以來，在資金管理方面取得了很大的成績，資金資源利用效率得到很大提高。不過在近些年，某某企業(yè)集團(tuán)資金管理方面存在的一些新問題和深層次的矛盾也逐漸突顯出來，需要進(jìn)一步優(yōu)化資金管理模式，探索提高某某企業(yè)集團(tuán)資金管理的新模式、新手段，構(gòu)建目標(biāo)明確、權(quán)責(zé)清晰、調(diào)度靈敏、配置科學(xué)的資金管理體系。
關(guān)鍵詞：某某企業(yè)集團(tuán)；資金管理；財務(wù)管理
在集團(tuán)企業(yè)管理中，企業(yè)資金管理是重中之重，在當(dāng)前企業(yè)大跨越發(fā)展的今天，集團(tuán)資本要想實現(xiàn)資金管理的更高層次目標(biāo)，必須走產(chǎn)融結(jié)合的道路，在國家政策的支持下，大力培育企業(yè)自己的金融機(jī)構(gòu)資源，增強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)的企業(yè)實力、市場信用能力和外部投融資能力，搭建與金融市場更為緊密的資金進(jìn)出通道。
1 資金管理的含義
資金管理是依據(jù)國家的政策和法律，根據(jù)資金運(yùn)動的特點(diǎn)和規(guī)律性，有效地組織企業(yè)的資金運(yùn)動，正確地處理相應(yīng)的資金關(guān)系。資金管理是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，是企業(yè)財務(wù)管理功能的延伸和細(xì)化，處于企業(yè)整個管理體系的中心位置。資金管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)管理的好壞，影響企業(yè)效益的高低。
2 某某企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀
2.1 某某企業(yè)集團(tuán)概況
某某電網(wǎng)有限公司是根據(jù)國務(wù)院國發(fā) [2002]5號文精神，由原國家電力公司某某公司改制，于2003年9月28日成立的大型國有電網(wǎng)企業(yè)。是國家電網(wǎng)公司依據(jù)《中華人民共和國公司法》成立的國有獨(dú)資有限責(zé)任公司，并將繼續(xù)推進(jìn)投資主體多元化改造，成為國家電網(wǎng)公司控股的有限責(zé)任公司或股份有限公司。公司管理華東區(qū)域電網(wǎng)，是經(jīng)營和管理區(qū)域電網(wǎng)核心業(yè)務(wù)的法人實體和市場主體。是華東電網(wǎng)內(nèi)的電力調(diào)度交易中心和戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資本運(yùn)營、科技開發(fā)、市場營銷、對外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)合作與交流等重大經(jīng)營活動的決策與管理中心。某某企業(yè)集團(tuán)主要從事電力購銷業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)所轄各區(qū)域電網(wǎng)之間的電力交易和調(diào)度;參與投資、建設(shè)和經(jīng)營相關(guān)的跨區(qū)域輸變電和聯(lián)網(wǎng)工程。
2.2 某某企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題
公司資金管理仍存在著很多不足與問題，成為集團(tuán)資金管理進(jìn)一步發(fā)展的障礙，這些問題與不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面
2.2.1 資金管理機(jī)構(gòu)職能劃分不明確
目前公司系統(tǒng)資金管理相關(guān)機(jī)構(gòu)有財務(wù)部、財務(wù)系統(tǒng)、各單位資金管理機(jī)構(gòu)。某某企業(yè)集團(tuán)總部資金管理中心直接辦理總部直屬單位結(jié)算業(yè)務(wù)，具體經(jīng)辦內(nèi)部資金融通，部分分公司資金管理(結(jié)算)中心直接辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，分公司主要資金未能有效進(jìn)入財務(wù)系統(tǒng)體系內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一集中及運(yùn)作，公司系統(tǒng)資金的結(jié)算和集中未能統(tǒng)一由財務(wù)系統(tǒng)辦理，一定程度上存在結(jié)算機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置和結(jié)算職能的重疊。而財務(wù)系統(tǒng)由于在資金集團(tuán)化管理中的定位不明確，作為集團(tuán)內(nèi)的獨(dú)立法人單位，只能遵循市場化方式運(yùn)作，不能干預(yù)集團(tuán)企業(yè)其他成員的經(jīng)營管理，沒有任何行政權(quán)力，不能強(qiáng)制成員單位將資金存入財務(wù)系統(tǒng)，不能干預(yù)成員單位的融資安排，甚至不能深入了解集團(tuán)成員單位的資金安排，在集團(tuán)資金集中管理體系中處于被動地位，其資金平臺作用難以有效發(fā)揮。而財務(wù)部門作為集團(tuán)及成員單位的職能部門，有足夠的行政權(quán)利對集團(tuán)成員單位進(jìn)行預(yù)算管理、賬戶管理、融資安排和資金考核，但缺乏在整個集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)劑資金余缺的內(nèi)部市場平臺和技術(shù)手段，也缺乏財務(wù)公司所具有的利用外部融資調(diào)節(jié)短期資金需求的能力。
2.2.2 資金集中管理措施不當(dāng)
2009年，公司在逐年遞增的業(yè)績增長考核壓力，促使各分公司主動借助商業(yè)銀行和財務(wù)系統(tǒng)的集團(tuán)賬戶工具對集團(tuán)賬戶一級賬戶盈余資金進(jìn)行再次配置，壓降自身貨幣資金存量規(guī)模，降低對外有息負(fù)債，獲取資金管理的收益。公司系統(tǒng)這種多節(jié)點(diǎn)的分散的資金二次配置、運(yùn)作管理方式與財務(wù)系統(tǒng)一個管理主體統(tǒng)一的資金二次配置、運(yùn)作管理方式，兩者都能達(dá)到控制、降低公司整體貨幣資金存量規(guī)模的效果，但前者的弊端在于分公司貨幣資金存量規(guī)模的大幅降低不利于輸配電價的維護(hù);在資本市場存在較高收益率的市場環(huán)境下，分公司直接壓降貨幣資金存量、降低有息負(fù)債收獲的管理效益可能低于財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一運(yùn)作資金獲得的收益；分公司資金不規(guī)則波動，加大了財務(wù)系統(tǒng)資金備付壓力，增加了某某企業(yè)集團(tuán)整體資金儲備成本。
2.2.3 資金歸集的監(jiān)控辦法不到位
通過賬戶管理和自動匯劃、集團(tuán)賬戶、在線監(jiān)控等措施，分公司較好地實現(xiàn)了資金在省內(nèi)的集中，月末近80%的資金集中在財務(wù)系統(tǒng)。但目前對資金歸集率的統(tǒng)計分析限于月末時點(diǎn)，對政策要求的貫徹執(zhí)行情況缺乏考核監(jiān)督，資金動態(tài)實時在線監(jiān)控的技術(shù)仍需完善，目前還不能實現(xiàn)資金歸集率的動態(tài)實時在線監(jiān)控和日均數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析考核，需要在技術(shù)上和考核制度上進(jìn)一步完善。
2.2.4 資金的統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力弱
公司資金歸集到財務(wù)系統(tǒng)后，財務(wù)系統(tǒng)需要解決的一個問題就是如何不斷降低備付率水平，提高資金二次配置的利用程度。但是降低備付率一方面需要從賬戶技術(shù)和管理機(jī)制上提高財務(wù)系統(tǒng)資金統(tǒng)一備付、一級備付的程度，另一方面需要進(jìn)行科學(xué)、精細(xì)、準(zhǔn)確的資金調(diào)度。科學(xué)、精細(xì)、準(zhǔn)確的資金調(diào)度能夠產(chǎn)生效益。但財務(wù)系統(tǒng)資金調(diào)度遇到的最大困難在于難以準(zhǔn)確掌握主要客戶的資金進(jìn)出動態(tài)，兩者間的信息溝通缺乏制度化，財務(wù)系統(tǒng)對分公司資金進(jìn)出信息的掌握相對滯后和被動，為確保備付，備付安排過于穩(wěn)健，資金潛力沒有得到充分挖掘。受制于存款客戶與開戶金融機(jī)構(gòu)這種純市場性質(zhì)的關(guān)系制約，在分公司資金的有計劃調(diào)動安排上，財務(wù)系統(tǒng)缺乏參與權(quán)和會商權(quán)，不能主動對分公司在個別特殊時點(diǎn)的資金安排進(jìn)行適度影響和調(diào)整，公司資金管理中心、財務(wù)系統(tǒng)、各分公司缺乏資金統(tǒng)一協(xié)調(diào)行動的會商機(jī)制，財務(wù)系統(tǒng)經(jīng)營上過多依賴市場手段，不能形成統(tǒng)一、和諧、協(xié)調(diào)的集團(tuán)整體戰(zhàn)略行動合力，導(dǎo)致一些關(guān)鍵時點(diǎn)短期投資盈利機(jī)會的流失。
2.2.5 資金管理平臺作用未充分發(fā)揮
財務(wù)系統(tǒng)具有在某某企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)劑資金余缺的技術(shù)手段，也具有利用外部融資工具調(diào)節(jié)某某企業(yè)集團(tuán)短期資金的能力，而由于財務(wù)系統(tǒng)股權(quán)分散，某某企業(yè)集團(tuán)總部對財務(wù)系統(tǒng)的控制力相對不足，某某企業(yè)集團(tuán)資金管理措施與財務(wù)系統(tǒng)經(jīng)營存在一定程度的分割，公司預(yù)算管理、賬戶管理、融資安排、電費(fèi)管理，資金管理考核等措施沒有與財務(wù)系統(tǒng)經(jīng)營形成有機(jī)合力。財務(wù)系統(tǒng)在實現(xiàn)集團(tuán)資金管理目標(biāo)過程中，收益主要流向了總部，未能均衡的反映到各分公司，在一定程度上影響分公司積極性，財務(wù)公司進(jìn)一步發(fā)揮在公司資金集團(tuán)化管理中的作用遇到障礙，不能更好的體現(xiàn)集團(tuán)資金管理的意志，管理平臺作用沒有充分發(fā)揮。
3 某某企業(yè)集團(tuán)資金管理體系的構(gòu)建
3.1 構(gòu)建的目標(biāo)
當(dāng)前集團(tuán)化公司的特殊組織形式?jīng)Q定了其資金管理不同于單一企業(yè)的資金管理，它必須適應(yīng)集團(tuán)公司的組織特點(diǎn)以及資金管理模式的實際運(yùn)用情況，因此，在資金管理優(yōu)化的目標(biāo)設(shè)計當(dāng)中應(yīng)體現(xiàn)以下成本-效益原則。我們知道，在集團(tuán)公司資金管理的過程當(dāng)中，我們要構(gòu)建一個資金管理的體系，為構(gòu)建這個體系而花費(fèi)的代價，包括體制漏洞導(dǎo)致的直接和間接損失可以說是我們的成本，而效益則是這種資金管理體制所帶來的良好效應(yīng)，包括顯性的和隱性的，直接的間接的等等。比如說，由于采用了適當(dāng)?shù)馁Y金管理體制，使得資金周轉(zhuǎn)速度快，資金在不同子公司之間分配合理，內(nèi)部資金結(jié)算流暢等。
3.2 構(gòu)建措施
3.2.1 采用集團(tuán)資金賬戶
結(jié)合某某企業(yè)集團(tuán)《資金安全備付管理辦法》施行，在保證各單位資金正常使用的前提下，按照公司資金集中管理總體思路和原則，公司總部采用集團(tuán)賬戶方式，通過財務(wù)系統(tǒng)金融平臺集中管理各單位超安全備付額度資金，并統(tǒng)一納入公司內(nèi)部資金市場調(diào)劑和融通，充分利用暫時閑置資金，優(yōu)化公司資金資源配置，提高整體資金效益。公司總部資金歸集范圍是：各分公司超安全備付額度資金。建立公司集團(tuán)賬戶資金歸集體系，各單位超安全備付額度資金全部納入集團(tuán)賬戶體系管理，通過集團(tuán)一、二級賬戶資金實時聯(lián)動，實現(xiàn)公司總部對各分公司超安全備付額度資金的動態(tài)歸集和統(tǒng)一運(yùn)作。同時，要建立起相關(guān)配套的措施及體制，如建立對各單位超安全備付資金管理考核機(jī)制，銀行賬戶余額旬報制度以及銀行賬戶余額旬報制度等。同時公司各單位還應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部資金的統(tǒng)籌平衡和調(diào)劑，充分利用集中的資金，通過提前還貸、延遲貸款等方式，減少銀行貸款，降低籌資費(fèi)用；或者通過委托貸款等形式，在本單位范圍內(nèi)進(jìn)行資金統(tǒng)籌調(diào)劑。各單位不得進(jìn)行股票、信托存款等形式的高風(fēng)險投資和運(yùn)作。
3.2.2 加強(qiáng)銀企財三方合作
在理順各方利益關(guān)系的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)銀企財三方合作，充分利用銀商業(yè)行現(xiàn)金管理、賬戶管理、清算技術(shù)資源，采取包括現(xiàn)金管理、自動匯劃、賬戶管理在內(nèi)的多種服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)工具，不斷優(yōu)化完善資金集中的技術(shù)手段。技術(shù)控制是最好的管理控制手段，在協(xié)調(diào)各方利益的進(jìn)程中，可逐步開展資金集中技術(shù)革新的試點(diǎn)和實驗，積累經(jīng)驗。
3.2.3 統(tǒng)一企業(yè)結(jié)算模式
實現(xiàn)資金高度管控，前提是以賬戶管理為核心，統(tǒng)一公司系統(tǒng)結(jié)算模式，從而優(yōu)化賬戶結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)賬戶管控。企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)可以通過整合銀行結(jié)算系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)資源，利用銀行“資金池”、“集團(tuán)賬戶”產(chǎn)品以及電子自動匯劃系統(tǒng)，在保證各單位在合作銀行開立賬戶的所有權(quán)、使用權(quán)和收益權(quán)保持不變的前提下，將各級、各地、各單位的結(jié)算賬戶納入資金歸集范圍內(nèi)，實現(xiàn)公司系統(tǒng)各單位僅需通過中國電財結(jié)算操作平臺，便可辦理在不同銀行開立賬戶的各項結(jié)算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司系統(tǒng)資金及賬戶數(shù)據(jù)全國范圍內(nèi)跨行實時大集中，成為公司領(lǐng)導(dǎo)下的賬戶管控中心。建議分公司應(yīng)統(tǒng)一使用中國電財結(jié)算業(yè)務(wù)平臺辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司總部對各單位賬戶及資金實時在線集中管控。
總之，在某某企業(yè)集團(tuán)資金管理中，加強(qiáng)對企業(yè)資金管理方式的優(yōu)化研究，減少資源閑置和浪費(fèi)，提高資金資源利用效率，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營能力，對推動某某企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。
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