供電企業(yè)；全面預(yù)算；財(cái)務(wù)管理
一、電力行業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀
全面預(yù)算管理是一種先進(jìn)的企業(yè)預(yù)算管理模式，是在對(duì)預(yù)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)通過預(yù)算進(jìn)行規(guī)劃測(cè)算的基礎(chǔ)上，對(duì)其過程和結(jié)果進(jìn)行核算、控制、分析、調(diào)整、考核等活動(dòng)的總稱。上世紀(jì) 90 年代以來，國(guó)家電網(wǎng)及下屬公司開始實(shí)行預(yù)算管理，主要是成立預(yù)算管理組織及制度，在進(jìn)行電力體制改革后，預(yù)算管理工作也得到了不斷深化，目前已經(jīng)形成了一些分層管理的組織體系及優(yōu)化制度，但是實(shí)踐中也存在著一些問題。
二、供電公司全面預(yù)算管理的分析
A供電公司是電網(wǎng)公司管理工作的一個(gè)標(biāo)桿單位，其管理思路就是以預(yù)算管理為中心，以提高經(jīng)濟(jì)效益，以該思路為指導(dǎo)，由此將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都納入到預(yù)算管理中來。
（一）供電公司全面預(yù)算管理的應(yīng)用
1、預(yù)算管理的組織
與眾多電力企業(yè)一樣，A公司在預(yù)算管理的組織建設(shè)上，一開始就采取了“金字塔”型得體系，即在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，通過預(yù)算管理辦公室和預(yù)算監(jiān)督辦公室相互監(jiān)督，層層管理，落實(shí)各職能部門的責(zé)任和作為考核依據(jù)。
其中預(yù)算管理委員會(huì)作為決策層，由主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，其職責(zé)是確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、審查、修改公司預(yù)算及經(jīng)營(yíng)管理辦法、審查下屬機(jī)構(gòu)的年度預(yù)算分解考核指標(biāo)、確立各職能部門的權(quán)限和職責(zé)，協(xié)調(diào)預(yù)算控制和執(zhí)行中得問題。預(yù)算管理辦公室主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理的具體組織與協(xié)調(diào)工作，分析預(yù)算目標(biāo)并結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況。組織落實(shí)各預(yù)算部門的執(zhí)行工作。預(yù)算監(jiān)督辦公室則主要是對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，向委員會(huì)及時(shí)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)和給出解決方案。
在這些部門之下，由基建部、人事部、財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、農(nóng)電部、監(jiān)察部、審計(jì)部等相關(guān)部門組成預(yù)算工作小組，開展全面預(yù)算管理的具體工作，包括制定預(yù)算制度，編制、審核、上傳下達(dá)、控制、考核預(yù)算工作。并推動(dòng)各預(yù)算管理部門落實(shí)預(yù)算指標(biāo)。
2、預(yù)算的編制
A公司的主要預(yù)算編制工作是以上下結(jié)合的編制原則來操作，具體而言，其基本步驟是由算管理委員會(huì)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制方針，由相關(guān)職能部門在對(duì)預(yù)算目標(biāo)和編制方針理解和研究的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算影響因素進(jìn)行分析素，就此提出部門預(yù)算。由預(yù)算管理辦公室對(duì)各部門預(yù)算方案進(jìn)行分析、審查、匯總的基礎(chǔ)上，組織召開預(yù)算會(huì)議，進(jìn)行調(diào)整建和修改，然后匯總上報(bào)預(yù)算委員會(huì)審議批準(zhǔn)。
在這其中，有一些關(guān)鍵點(diǎn)是值得注意的：
（1）首先是前期準(zhǔn)備工作中，需要明確預(yù)算管理的依據(jù)，主要是對(duì)企業(yè)的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場(chǎng)信息、企業(yè)資源進(jìn)行分析，掌握企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，了解基層產(chǎn)運(yùn)行的成本需求變化情況，可以采用與變電處、調(diào)度所等基層班組運(yùn)行人員進(jìn)行座談，根據(jù)電力行業(yè)的設(shè)計(jì)預(yù)算編制表格。
（2）在確立預(yù)算編制定額標(biāo)準(zhǔn)下，根據(jù)以往的消耗水平和成本狀況，對(duì)常用成本進(jìn)行分析，制定了《常用辦公用品耗用標(biāo)準(zhǔn)》、《電腦耗材耗用標(biāo)準(zhǔn)》、等10 大類共計(jì)200 余項(xiàng)費(fèi)用定額和標(biāo)準(zhǔn)，由此作為制定預(yù)算計(jì)劃和各預(yù)算管理部門加強(qiáng)成本控制的依據(jù)。但這一標(biāo)準(zhǔn)并不是靜止的，而是根據(jù)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的變化，隨時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
（3）在確立具體的預(yù)算內(nèi)容上，主要在細(xì)化到各職能部門后，由各部門根據(jù)本部門情況，從最小的發(fā)生費(fèi)用和收入的中心開始，將預(yù)算編制工作延伸到基層班站，編制業(yè)務(wù)預(yù)算。以營(yíng)銷預(yù)算的編制為例，有以下幾步操作步驟：
首先是進(jìn)行用戶用電信息進(jìn)行調(diào)查分析，確定預(yù)測(cè)方法。①收集用電資料；②對(duì)用戶用電進(jìn)行環(huán)境分析；③預(yù)測(cè)用戶可能用電量；④形成預(yù)測(cè)基本信息。
其次是對(duì)用電市場(chǎng)進(jìn)行分析。①對(duì)專變用戶逐一進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查；②詳細(xì)調(diào)查每戶當(dāng)年生產(chǎn)計(jì)劃、市場(chǎng)環(huán)境與電量需求關(guān)系；③綜合用戶當(dāng)年電量需求預(yù)算；④按照電價(jià)政策，求出每戶收入預(yù)算。
最后是在此基礎(chǔ)上，形成本單位的營(yíng)銷預(yù)算。①逐戶審核預(yù)算資料；②匯匯總形成本單位預(yù)算資料；③形成預(yù)算草案報(bào)告；④上報(bào)預(yù)算草案。
3、預(yù)算的執(zhí)行
A公司在執(zhí)行預(yù)算上，手段較為剛性，主要是建立了以下機(jī)制：
（1）對(duì)各級(jí)審批權(quán)限做出了明確規(guī)定，以盡量防止和尖山預(yù)算外事項(xiàng)的出現(xiàn)。
（2）設(shè)立預(yù)算管理專崗，對(duì)收入電價(jià)、成本費(fèi)用、基建工程等核心業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行建立臺(tái)帳。
（3）要求各預(yù)算部門每季度開展預(yù)算分析會(huì)議，回報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)差異較大的（超過5%），需要做出書面解釋和提出解決方案，及時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行信息以糾正執(zhí)行效果，確保預(yù)算不過度偏離實(shí)際。
（4）預(yù)算監(jiān)督
預(yù)算監(jiān)督工作主要由預(yù)算監(jiān)督辦公室負(fù)責(zé)，一般以月度、季度、半年度和年度為周期，根據(jù)各部門預(yù)算指標(biāo)情況，與該部門負(fù)責(zé)人及部門績(jī)效考核掛勾，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。同時(shí)注意，預(yù)算考核的合理性和科學(xué)性問題，在加權(quán)平均考核時(shí)，同要注意負(fù)責(zé)人和部門年度綜合業(yè)績(jī)考核得分的差異問題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。
（二）供電公司全面預(yù)算管理的一些不足
1、預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性
電力企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算過于偏重于損益預(yù)算，對(duì)于資本性預(yù)算又偏重于當(dāng)年資本性收支安排，這就導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理缺乏總體性和戰(zhàn)略性?；鶎訂挝缓筒块T過于重視自身利益，而忽略企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹和執(zhí)行。
2、非財(cái)務(wù)指標(biāo)的忽略
目前在電力企業(yè)全面預(yù)算管理中，以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核是常態(tài)，但企業(yè)在發(fā)展過程，各種因素對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)都有影響，諸如文化、人力、環(huán)保等因素，因而使績(jī)效考評(píng)與實(shí)際情況偏差較大。
3、管理手段問題諸多
作為現(xiàn)代化的企業(yè)，在預(yù)算管理上不少工作還是通過手工完成，在數(shù)據(jù)共享和交換上，效率較低，反饋較慢，直接影響了預(yù)算編制、銜接、執(zhí)行和控制工作。
三、電力企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策
1、預(yù)算目標(biāo)的合理制定
在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，一是要戰(zhàn)略指導(dǎo)與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，即目光要遠(yuǎn)大，要與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際相符合，既要符合國(guó)家電網(wǎng)“一強(qiáng)三優(yōu)”的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)也要符合本企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際；二是要由市場(chǎng)導(dǎo)向，考慮到電力市場(chǎng)的變化，投資安排上要符合電網(wǎng)規(guī)劃，優(yōu)先考慮重點(diǎn)項(xiàng)目，同時(shí)嚴(yán)格控制成本費(fèi)用開支，其增長(zhǎng)幅度一般不應(yīng)高于售電收入的增長(zhǎng)幅度；三是控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)負(fù)債率保持平穩(wěn)，提高應(yīng)收電費(fèi)周轉(zhuǎn)率。
2、采用合理的編制方法
（1）采取彈性預(yù)算法編制。對(duì)收入預(yù)算、成本預(yù)算、損益預(yù)算上可以采用彈性預(yù)算法編制。
A．在收入預(yù)算上，允許責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果控制在規(guī)定范圍內(nèi)，使得預(yù)算控制、分析與考核更具可行行。通過分別設(shè)置“基本目標(biāo)值”與“挑戰(zhàn)目標(biāo)值”實(shí)現(xiàn)收入預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理。在售電量預(yù)算的編制時(shí)，要求歸口管理部門同時(shí)下達(dá)電量比例控制計(jì)劃，以保證電量總體增長(zhǎng)的前提下，盡可能保持優(yōu)化比例。
B．在成本預(yù)算上，根據(jù)可預(yù)測(cè)的售電量和線損率，以變動(dòng)成本法為基礎(chǔ)，采用彈性預(yù)算的方法進(jìn)行編制。
C．損益預(yù)算。當(dāng)前電力企業(yè)的年度損益預(yù)算主要采取固定預(yù)算的編制方法，由于對(duì)售電量預(yù)測(cè)往往過于保守，結(jié)果使售電量的預(yù)算值與實(shí)際值有較大偏差，如采用彈性預(yù)算方法編制損益預(yù)算，可以適應(yīng)不同的售電量和售電單價(jià)，從而有效地防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
（2）對(duì)管理費(fèi)用預(yù)算采用零基預(yù)算的編制方法。目前電力企業(yè)的管理費(fèi)用預(yù)算大多采用增量預(yù)算編制方法，但管理費(fèi)用預(yù)算中的很多項(xiàng)目，并不是以上年度實(shí)際發(fā)生項(xiàng)目及發(fā)生額為基礎(chǔ)的，所有收支以零為出發(fā)點(diǎn)編制預(yù)算更符合實(shí)際，能有效的控制費(fèi)用增長(zhǎng)。
3、預(yù)算執(zhí)行實(shí)施進(jìn)度控制
為有效克服預(yù)算控制與指標(biāo)實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)脫離的問題，切實(shí)實(shí)現(xiàn)費(fèi)用開支的可控，需要加強(qiáng)對(duì)可控成本的進(jìn)度控制，對(duì)費(fèi)用開支都提出時(shí)間進(jìn)度要求，有利于電力公司資金流量的控制調(diào)配。
在確定預(yù)算指標(biāo)后，需要費(fèi)用實(shí)施部門提供每月提報(bào)費(fèi)用開支計(jì)劃，由財(cái)務(wù)部門匯總后按照全年費(fèi)用均衡結(jié)算進(jìn)行綜合調(diào)整。計(jì)劃下達(dá)后由專人負(fù)責(zé)核對(duì)執(zhí)行，對(duì)未按期完成的費(fèi)用項(xiàng)目，需要及時(shí)查明問題原因，落實(shí)道具體的職能責(zé)任部門，并在季度考核中加以體現(xiàn)。
總之，電力公司在實(shí)施全面預(yù)算管理中，必須注意結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，在實(shí)施預(yù)算管理過程中加強(qiáng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制和進(jìn)度控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出解決方案，將全面預(yù)算管理做的更細(xì)更好。
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