摘要:企業(yè)集團的預算管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分，但是我國大多數(shù)企業(yè)集團的全面預算管理狀況并不盡如人意。本文敘述了我國我國集團公司全面預算管理的現(xiàn)狀，并在介紹了什么是全面預算管理的基礎上指出了目前國內(nèi)企業(yè)全面預算管理普遍存在的問題，然后從預算目標、編制、執(zhí)行、控制和考評等方面有針對性的提出了改進措施。
關鍵詞：集團公司；全面預算管理；問題；對策
1.我國集團公司全面預算管理的現(xiàn)狀
由于長期受到計劃經(jīng)濟的影響，我國企業(yè)在管理上缺乏一定的自主性，缺乏一定的戰(zhàn)略認識。但是隨著市場經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)的管理模式在市場競爭的推動下不斷的推陳出新。而且在吸收了大量西方發(fā)達國家的先進經(jīng)驗后，經(jīng)濟效益更是明顯好轉(zhuǎn)。但是學習不意味著照抄照搬，各國有各國的實際情況，與西方發(fā)達國家的經(jīng)濟環(huán)境相比我國差距甚遠。在市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段時，各企業(yè)也開始探索更加適于現(xiàn)有經(jīng)濟形勢下的企業(yè)管理模式，特別是在財務管理這一塊，于是不同導向預算管理模式相繼出現(xiàn)了。但事實上只以某一方面為導向的預算管理看來不夠系統(tǒng)也不夠全面，特別是對企業(yè)集團來說，全面的預算管理會更加適用，但是我國很多大型集團公司如中石油、中海油、神華集團等，都在嘗試著以全面預算管理作為戰(zhàn)略管理的一種精細化工具，但是只是淺嘗輒止，往往是“表可見，而神未至”。只學到皮毛，而沒有領會真正的精髓。
2.全面預算管理概述
什么是全面預算管理，我們可以從三個方面來理解。第一是從戰(zhàn)略管理角度上講，全面預算管理就是對企業(yè)的經(jīng)營活動和經(jīng)費收支進行全方位和綜合化的管理，以此來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略計劃按部就班的實行。第二，從內(nèi)部管理角度上講，全面預算管理是通過控制和約束集團公司的各項經(jīng)營活動以保證全面的內(nèi)部控制的實現(xiàn)。第三，從全面管理的角度來，全面預算管理的作用和意義明顯超越了傳統(tǒng)的財務預算管理。它除了囊括了財務預算的所有內(nèi)容，又巧妙的將經(jīng)濟指標同業(yè)務績效有機的結合起來。這是傳統(tǒng)財務預算做不到的。所以全面的預算管理在我國企業(yè)集團內(nèi)得到了廣泛的應用。
3．目前國內(nèi)企業(yè)全面預算管理普遍存在的問題
3．1 預算管理與戰(zhàn)略脫節(jié)
國內(nèi)很多企業(yè)都沒有認識到全面預算管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的關系，他們認為預算是為企業(yè)財務管理服務的，而戰(zhàn)略是為企業(yè)發(fā)展服務的。所以將二者放置于完全相互獨立的空間中，缺少溝通和利益銜接。這就導致了預算管理與戰(zhàn)略之間的脫節(jié)。企業(yè)都希望做大做強，所以其發(fā)展戰(zhàn)略都帶有的一定的挑戰(zhàn)性，可能需要大量資金的支持。這就需要財務通過一定的手段為企業(yè)融資。而另一方面而言，考慮到成本，企業(yè)會要求財務盡量的節(jié)約預算，能省則省。將成本控制在一滴水和一度電上。事實上這反而制約了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和目標實現(xiàn)。等同于背離了實行全面預算管理的初衷。全面預算管理根本發(fā)揮不了應有的作用和效果。
3.2 預算目標的制定缺乏客觀性
很多企業(yè)在實行預算管理的時候是沒有明確目的的，亦或者這只是企業(yè)間的一種隨波逐流的行為，而非出于企業(yè)主觀意愿的預算管理通常是有名無實的，只是一個流于形式的過程。為了應對上級檢查工作人員而隨便拼湊一些數(shù)字和表格，有些數(shù)字甚至不經(jīng)過計算和驗算，都靠財務人員“拍腦袋”拍出來。我們都知道主管不認可的情況下，對待事情是不可能認真，也不可能對結果負責的。沒有目標就意味著沒有方向，沒有方向或是朝著錯誤的方向努力，無論做什么都不會成功的。
3．3 預算編制缺乏科學性
預算編制依據(jù)什么，當然是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃，但這并不意味著企業(yè)下一段時期內(nèi)要從事哪項活動，就根據(jù)活動的各個環(huán)節(jié)可能發(fā)生的經(jīng)費支出核算出來就大功告成了，還要綜合考慮企業(yè)的自身情況和該活動在未來發(fā)生時會受哪些因素影響等等問題，然后判斷該活動的可行性或是風險程度，以及在哪些環(huán)節(jié)可以控制成本，哪些環(huán)節(jié)需要加大投入，哪些環(huán)節(jié)需要進行稅收籌劃等等。很多企業(yè)將預算編制理解為，對未來將要發(fā)生的某些活動費用支出的統(tǒng)計。而且，通常預算編制要經(jīng)過以下流程：首先要由集團公司提出整體預算思想和目標，然后預算目標下發(fā)到各級子公司由其結合自身情況草擬預算方案。將草擬好的預算方案提交到預算管理委員會初審。由管理委員會召集各提交草案單位負責人進行協(xié)調(diào)、平衡雙方達成一致后，定案。將批定的管理方案交由各子公司作為內(nèi)部法案執(zhí)行。但是很多單位并沒有依照這個流程來進行預算編制， 而且在編制方法上也還在沿用傳統(tǒng)的逐年增量法，這些做法是非常不科學的，也不符合現(xiàn)代企業(yè)對全面預算管理的需要 。
3.4 預算執(zhí)行過程中得不到有效的分析和控制
要保證全面預算有效，就要在執(zhí)行的過程中加大控制力度，并在過程中加強對執(zhí)行結果的分析才能及時發(fā)現(xiàn)編制中存在的不足然后加以調(diào)整，但是有些單位往往就是顧此失彼。有些企業(yè)認為預算應該在每年的年末分析一次，以確定這一年來企業(yè)的預算執(zhí)行情況，但是我們不能完全肯定每一個預算方案都是那么十全十美的，而且也無法預料是否會在執(zhí)行過程中受到來自外界因素變動的影響而導致預算失效，所以必須在執(zhí)行的過程中階段性的分析，就實際支出與預算之間的差異也要深入研究，要找出問題到底出在哪。然后由根據(jù)的調(diào)整，否則一條道跑到黑，對企業(yè)沒有意義，對預算評價也有失公平，預算就沒有意義了。
3．5 預算考評不合理
很多企業(yè)由于疏于對預算執(zhí)行效率的管理，對預算編制和執(zhí)行的效果更是漠不關心，缺乏了有效的控制和考評，就形同虛設，失去了預算管理應有的權威性和嚴肅性。即便是制定了預算考評機制也只是吹毛求疵，只能看到不好的方面，卻看不到帶來的益處，給職工造成了很大的工作壓力和心理負擔，或是如上文所述，在執(zhí)行過程總就沒有得到有效的控制，最后將責任都歸咎到預算身上，這對預算方面來說是很不公平的，違背了考評機制約束與激勵相結合的原則。
4. 加強全面預算管理的措施
預算管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分，但是虛有其表的預算管理絕對不是長久之計，所以推動全面預算管理形神兼?zhèn)涞陌l(fā)展，必須做好以下幾項工作：
4.1 分割與落實責任
責任的分割與落實是實現(xiàn)全面預算管理前提。通常從組織結構和管理職能上可以做如下劃分：首先要設置預算管理委員會，主席由集團公司的董事長或是受董事會授權的總經(jīng)理擔任，主要負責制定預算目標、審查績效報告和審批預算調(diào)整。委員會委員由集團公司各職能部門的最高負責人擔任，負債督促預算編制和執(zhí)行情況。委員會下設辦公室，由財務和或計劃部負責人擔任辦公室主任，主要負責協(xié)調(diào)和反饋各級預算執(zhí)行機構的執(zhí)行情況。出此之外，還要設立價格委員會、績效考核委員會和內(nèi)部審計委員會。
4.2科學的管理方法
4．2.1 預算編制方法的選擇
傳統(tǒng)的預算編制方法確實已經(jīng)無法適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，所以新的預算編制方法已經(jīng)廣泛適用于個集團公司的預算管理之中。現(xiàn)在比較常用的方法有零基預算法和滾動預算法兩種。所謂零基預算法，就是以零為基礎進行預算編制，不考慮歷史基礎，從新開始分析每個項目所需的人力、財力和物力，然后根項目的目的重要性分配經(jīng)費。那這種資源配置的優(yōu)化程度就是傳統(tǒng)預算編制方法無法媲美的。滾動預算法發(fā)生的前提是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的持續(xù)性，和復雜多變的內(nèi)外環(huán)境。這實現(xiàn)了企業(yè)既能夠做長期的預算籌劃，又可以根據(jù)環(huán)境的變化而變化，具有很大的靈活性。這也是傳統(tǒng)預算編制方法無法實現(xiàn)的。在實務操作中，企業(yè)要選用哪種編制方法要視自己實際情況而定。
4.2.2 預算執(zhí)行重在控
預算控制的重點就是對業(yè)績報告的分析，因為它可以將一段時間內(nèi)企業(yè)的預算執(zhí)行情況具體的反映出來，管理人員可通過報告找出編制與執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，然后及時的進行調(diào)整，一定要保證調(diào)整的嚴肅性。通過在分析差異時，首先要確定影響業(yè)績因素的方向，有了宏觀方向再從微觀入手，然后從關鍵點切入細究影響業(yè)績的“罪魁禍首”。繼而確定要對哪個責任區(qū)、哪個責任人加以調(diào)控?？梢妼︻A算執(zhí)行的控制與分析為改進預算執(zhí)行管理的措施提供了依據(jù)。
4.2.3 保證預算調(diào)整的嚴肅性
上文說到，預算執(zhí)行過程中要保證預算調(diào)整的嚴肅性，那如何保證其嚴肅性，就需要從調(diào)整的次數(shù)和調(diào)整依據(jù)的說服力來判斷。每個集團公司的預算方案都是經(jīng)過中層和高層管理人員一致商議的結果，且以方案的方式存在，可見其重要性和嚴肅程度。但是如果隔三差五就要改動，就要調(diào)整，那么預算方案的嚴肅性何在。此外，企業(yè)管理人員提出要調(diào)整，卻又給不出合理而有說服力的依據(jù)來，那么預算調(diào)整的嚴肅性又何在。所以說必要的預算調(diào)整是需要得到重視和支持的，但是要加強對調(diào)整依據(jù)和次數(shù)的控制。
4.2.4 建立預算執(zhí)行情況獎懲制度
利益始終是牽制個人行為的有力武器，考核與獎罰是全面預算管理有效性的保障，如果沒有明確的獎與罰，預算執(zhí)行就很有可能流于形式，這是從更深的層次加強對內(nèi)部的控制。所以集團公司要遵循多面性、公平性、客觀性、一致性和可控性的原則，制定科學、合理的規(guī)章制度，對各責任主體進行考核，并以此確定對個考核者的獎懲。從而有效的激發(fā)全體員工的工作熱情，約束員工的個人行為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
5.結論
發(fā)達國家企業(yè)管理的成功經(jīng)驗告訴我們，全面預算管理對于一個企業(yè)的財務環(huán)境而言有多重要。通過分析，不難發(fā)現(xiàn)我國集團公司的全面預算管理還是存在這很多問題，雖然吸收了西方發(fā)達國家的成功經(jīng)驗，但是照抄照搬并不可取。畢竟同發(fā)達國家的經(jīng)濟環(huán)境相比，我國上有一定的差距。就如同尚未“點睛”的龍一樣，空有其表，而神韻全無。所以希望各集團公司能夠?qū)⑷骖A算管理重視起來，畫下重要的點睛之筆，讓這條“龍”真正的騰飛起來，為企業(yè)經(jīng)營保駕護航。
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