摘要：筆者在本文種主要分析房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題及對(duì)策。目前房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)面臨著一些問(wèn)題，只有規(guī)范財(cái)務(wù)管理行為，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理行為規(guī)范的體系建設(shè)，才能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理
一、房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的必要性
（一）集中理財(cái)、優(yōu)化籌資、投資管理
房地產(chǎn)集團(tuán)公司遵循的是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在這種戰(zhàn)略中，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理為集團(tuán)決策服務(wù)的主要一面是資金調(diào)配問(wèn)題，因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在理財(cái)方面應(yīng)能在短期內(nèi)集中財(cái)力、資金，有足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)支持集團(tuán)決策，把握住商機(jī)；另一 面是由集團(tuán)公司對(duì)子公司、分公司實(shí)行目標(biāo)考核制，確定利潤(rùn)分配制度。由集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行合理調(diào)配資金，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)分配，扶持資金短缺的子項(xiàng)目、子公司，實(shí)現(xiàn)資金有效合理調(diào)配和使用，避免出現(xiàn)資金使用的“真空”，從而能有力地配合經(jīng)營(yíng)決策，做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的利于集團(tuán)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)?？偟膩?lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的資金流動(dòng)與優(yōu)化配置，從而達(dá)到集團(tuán)整體的資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，降低資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（二）統(tǒng)一機(jī)制，輔助考評(píng)管理
為了不斷提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和水平，房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)符合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式，建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，確立財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考評(píng)以及 日常業(yè)務(wù)審計(jì)監(jiān)督等。同時(shí)，為加強(qiáng)各子公司或核算單位的財(cái)務(wù)交流，進(jìn)行包括財(cái)務(wù)人員的調(diào)換、會(huì)計(jì)核算的互審等工作，這樣就使子公司會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理更具透明度，避免舞弊 的情形發(fā)生。利用財(cái)務(wù)交流還能提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能，更好地為企業(yè)服務(wù)。
（三）加強(qiáng)監(jiān)督，強(qiáng)化專業(yè)管理
房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在管理上實(shí)行“雙重”領(lǐng)導(dǎo)思路，子公司財(cái)務(wù)管理人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理委派，受集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，子公司財(cái)務(wù)人員為子公司經(jīng)營(yíng)服務(wù)，受子公司行政領(lǐng)導(dǎo)。這樣的雙重身份可以防止子公司單方面領(lǐng)導(dǎo)的弊端，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理精神的傳達(dá)和執(zhí)行。
二、房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)存的主要問(wèn)題
（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制力不足，政出多門、各自為政，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足
許多房地產(chǎn)企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目公司的核算體系互不相同，財(cái)務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，財(cái)務(wù) 報(bào)表不一致，這就難以向管理者提供統(tǒng)一、具有可比性的財(cái)務(wù)信息。尤其是一些對(duì)子公司沒(méi)有股權(quán)控制關(guān)系或股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的房地產(chǎn)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)體制和財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)等方面往 往定位不清、權(quán)力結(jié)構(gòu)不明，致使企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)缺乏有力的監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)與控 制，難以從集團(tuán)的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，對(duì)成員企業(yè)就顯得力不從心。
（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏動(dòng)態(tài)性
從目前情況看，很多房地產(chǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理缺乏動(dòng)態(tài)成本管理和動(dòng)態(tài)資金控制，對(duì)于各個(gè)工程項(xiàng)目建筑的前期預(yù)算和項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行過(guò)程中資金流出等至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，難于及時(shí)了解和獲悉，事中的預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的子公司間比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談，對(duì)子公司成本控制與管理質(zhì)量和水平的考核也就是空中樓閣了，沒(méi)有實(shí)際意義 。至于事后分析 ，雖然基于年終考核的需要能取得一定的效果，得到一定的重 視，但其有效性也頗受影響 ，集團(tuán)控制效果不明顯，事后分析并不能彌補(bǔ)已發(fā)生的成本，也不能挽回不必要的資金流出，這對(duì)財(cái)務(wù)管理來(lái)說(shuō)是失敗的。
（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集分權(quán)處理不當(dāng)
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在我國(guó)的主要管理模式是“集權(quán)式”、“分權(quán)式”以及“集團(tuán)總部指揮下的分散管理”三種。集權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中 的母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán)。而分權(quán)式是指集團(tuán)公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。目前，由于缺乏統(tǒng)一明確的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)授權(quán)機(jī)制，不少房地產(chǎn)集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)上過(guò)多分權(quán)，下屬企業(yè)各行其是，追求局部利益最大化 而忽略了集團(tuán)的整體利益。
三、針對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理若干問(wèn)題的措施
（一）落實(shí)各部門費(fèi)用指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的管理職能
房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門，銷售部、研發(fā)部、設(shè)計(jì)部、項(xiàng)目部、技術(shù)部等每一個(gè)部門都會(huì)有大量的資金支出，每一項(xiàng)支出都會(huì)納入集團(tuán)及子公司的經(jīng)營(yíng)成本中，同時(shí)，還要預(yù)測(cè)工程形象進(jìn)度和現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的一些不可預(yù)見的問(wèn)題，這就需要與項(xiàng)目部和設(shè)計(jì)部進(jìn)行溝通和及時(shí)跟進(jìn)。針對(duì)這些情形，房地產(chǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)實(shí)行費(fèi)用指標(biāo)分管。變一個(gè)部門管理為多 個(gè)部門管理，各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)應(yīng)由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一掌握、各部門分別管理，這樣有利于調(diào)動(dòng)各部 門的積極性和增強(qiáng)責(zé)任感。例如，財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部門管理，銷售費(fèi)用由銷售部門管理，將管理費(fèi)用中的人員工資、獎(jiǎng)金、加班加點(diǎn)工資等由人事部門負(fù)責(zé)，行政汽車使用費(fèi)、資產(chǎn)維修費(fèi)、辦公等由行政辦公室負(fù)責(zé)，差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)可將指標(biāo)下到各部門，分別控制使用各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)的核定和分解，要以企業(yè)計(jì)劃銷售收入(或計(jì)劃產(chǎn)值)為依據(jù)進(jìn)行測(cè)算確定，要 分別落實(shí)掌握各項(xiàng)指標(biāo)的責(zé)任者，費(fèi)用實(shí)行包干使用或承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。這樣，原來(lái)由財(cái)務(wù) 部門一家管理的收支賬就轉(zhuǎn)變成了各職能部門所關(guān)心的經(jīng)營(yíng)賬，年終再由財(cái)務(wù)管理部門考核各承包部門費(fèi)用的節(jié)超情況，再按一定比例給予獎(jiǎng)罰。
（二）創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方法，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理動(dòng)態(tài)化
房地產(chǎn)集團(tuán)應(yīng)建立起統(tǒng)一規(guī)范、嚴(yán)格有序的管理體系，對(duì)下屬各公司的財(cái)務(wù)情況加強(qiáng)管理與監(jiān)控，總部能夠及時(shí)、充分地獲得與下屬單位相關(guān)的資金信息，使集團(tuán)總部清晰準(zhǔn)確地 掌握下屬各公司的經(jīng)營(yíng)狀況，能夠及時(shí)做出分析和決策，做出相關(guān)決策后，需將決策信息傳 達(dá)給下屬單位并要求他們遵照?qǐng)?zhí)行，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況的動(dòng)態(tài)管理。然而，房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部支撐財(cái)務(wù)管理的信息系統(tǒng)實(shí)際上是一個(gè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、縱橫交錯(cuò)的體系，集團(tuán)需要構(gòu)建有效的信息平臺(tái)來(lái)滿足財(cái)務(wù)信息的 快速傳遞 ，一個(gè)有效的雙向信息傳遞體系在相當(dāng)大的程度上 影響著財(cái)務(wù)管理決策的正確性和執(zhí)行的有效性。因此，房地產(chǎn)集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)建立集中統(tǒng)一 的財(cái)務(wù)核算管理平臺(tái)和資金管理核算平臺(tái)，為企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理執(zhí)行運(yùn)作的框架。同時(shí)，在管理各業(yè)務(wù)層面和資金層面為集團(tuán)建立全方位的實(shí)時(shí)監(jiān)控體系。通過(guò)財(cái)務(wù)核算監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、資金監(jiān)控、指標(biāo)監(jiān)控等措施 ，保障了計(jì)劃數(shù)據(jù)的有力執(zhí)行。
（三）妥善處理集團(tuán)、子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，建立恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理模式
一般而言，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式選擇要考慮諸多因素，包括發(fā)展戰(zhàn)略。房地產(chǎn)集團(tuán)公司采用何種財(cái)務(wù)管理模式也需要依據(jù)其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而定，房地產(chǎn)集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)核心子公司，也就是房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制，采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式 ；而 對(duì)于非核心的成員企業(yè)，通常實(shí)行分權(quán)管理。總之，房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。
（四）明確產(chǎn)權(quán)，改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，建立合理的法人治理管理機(jī)制
產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)，盡管母、子、分公司在經(jīng)營(yíng)范圍、方式、規(guī)模上有所不同，利益分配上也有差異，但在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)上，卻具有不可分割的緊密性和整體性。房地產(chǎn)集團(tuán)公司要對(duì)子公司等成員企業(yè)進(jìn)行有效的治理，確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施，就必須以能夠?qū)ψ庸颈３钟行У目刂茩?quán)為前提。要真正確立房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心地位，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)總體資源實(shí)施有效的配置，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)必須從機(jī)制上、職責(zé)上、權(quán)限上及管理運(yùn)作程序等方面，建立合理的法人治理管理機(jī)制，針對(duì)不同的企業(yè)類型及發(fā)展戰(zhàn)略采取不同的持股方式。通過(guò)對(duì)子公司及成員企業(yè)的控股或控制權(quán)，增強(qiáng)房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的凝聚力與領(lǐng)導(dǎo)駕馭能力。
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