摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立以及一些通過(guò)資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并等形成的大型企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式提出了新的要求。但也應(yīng)該看到，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)還存在很多問(wèn)題，如:我國(guó)企業(yè)集團(tuán)凝聚力不強(qiáng)，集團(tuán)內(nèi)各子公司各自為政，無(wú)法發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，重復(fù)建設(shè)，盲目引進(jìn)屢見(jiàn)不鮮，投資小型化、分散化問(wèn)題突出。雖然有國(guó)家政策和體制方面的原因，但企業(yè)集團(tuán)管理尤其是財(cái)務(wù)管理不完善、財(cái)務(wù)管理模式失當(dāng)，不能不說(shuō)是一個(gè)非常重要的原因。為此必須提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，并由此推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；模式
在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，大公司、大集團(tuán)的作用日益重要，已經(jīng)成為現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，當(dāng)今國(guó)與國(guó)之間經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，突出表現(xiàn)為大公司、大集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)。目前，企業(yè)集團(tuán)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用越來(lái)越受到重視。人們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)集團(tuán)既是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)和骨干，也是我國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作的基礎(chǔ)和參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的主力；企業(yè)集團(tuán)能帶動(dòng)中小企業(yè)的發(fā)展，是宏觀調(diào)控的傳導(dǎo)點(diǎn)和作用點(diǎn)；企業(yè)集團(tuán)能推動(dòng)生產(chǎn)要素的合理流動(dòng)，有利于國(guó)有資產(chǎn)戰(zhàn)略重組和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高級(jí)化。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的一部分，是有關(guān)資金的獲得和有效使用的管理工作，財(cái)務(wù)管理的好壞，直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于企業(yè)生存環(huán)境的巨大變化，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、模式、觀念、內(nèi)容等都受到巨大影響與沖擊。舊的財(cái)務(wù)管理模式已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，因此，建立既符合我國(guó)國(guó)情，又能與國(guó)際慣例接軌的具有中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，不僅是企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的迫切需要，而且是企業(yè)走向世界，在世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境中立于不敗之地的現(xiàn)實(shí)選擇。
1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式
當(dāng)前企業(yè)管理所要解決的本質(zhì)問(wèn)題就是處理好各方面、各利益主體間的權(quán)責(zé)利關(guān)系。其中的焦點(diǎn)又是經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系以及由此引發(fā)的對(duì)權(quán)力的要求與責(zé)任的界定。因此，能否建立起合理有效的財(cái)務(wù)管理模式，直接關(guān)系著各方面、各利益主體、各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，關(guān)系著財(cái)務(wù)資源以及其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源配置與運(yùn)行的秩序性與高效率，是一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的重大問(wèn)題。當(dāng)前財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)容涉及非常廣泛。
1.1 財(cái)務(wù)管理目標(biāo)
企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是指企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，研究財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，有利于完善財(cái)務(wù)管理的理論結(jié)構(gòu)，有效地指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐;科學(xué)地設(shè)置財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，有利于優(yōu)化理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的良性循環(huán)。關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，目前主要有三種不同的觀點(diǎn)：利潤(rùn)最大化、每股盈余最大化及企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)集團(tuán)由于受所處的經(jīng)濟(jì)體制及企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期等因素影響，國(guó)有企業(yè)與其他所有制企業(yè)在理財(cái)目標(biāo)上不同，利潤(rùn)最大化已經(jīng)不適合每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該立足于自身實(shí)際，確立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。
1.2 財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)
企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保證，是財(cái)務(wù)管理模式的外部表現(xiàn)及直觀表現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)因企業(yè)規(guī)模的大小而不同。在小型企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理工作只是作為會(huì)計(jì)工作的一部分來(lái)進(jìn)行的，工作重心是利用商業(yè)信用籌集資金和回收企業(yè)應(yīng)收賬款，很少關(guān)心籌集資金方式和投資決策的選擇，隨著企業(yè)規(guī)模增大，財(cái)務(wù)工作會(huì)越來(lái)越重要，如財(cái)務(wù)分析與規(guī)劃、資金籌集、投資管理及盈利分配等；在大中型企業(yè)中，一般都設(shè)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作。企業(yè)集團(tuán)要建立合理的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，必須首先明確集團(tuán)本身的組織機(jī)構(gòu)及其一些基本的特征。
1.3 財(cái)務(wù)管理體制
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確定的基本制度制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按管理權(quán)限的集中程度可分為:集權(quán)型、分權(quán)型、相融型。(1)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制下，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，母公司對(duì)子公司實(shí)行嚴(yán)格的控制，實(shí)施統(tǒng)一核算，統(tǒng)一調(diào)配資金側(cè)，實(shí)行集中管理。在這種體制下，母公司管理著財(cái)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)方面，包括:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與具體實(shí)施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤(rùn)歸集與分配、甚至日常會(huì)計(jì)核算等。子公司只享有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)，重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。(2)分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。分權(quán)模式下的子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，其對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。(3)相融型財(cái)務(wù)管理體制。相融型財(cái)務(wù)管理體制是在對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型進(jìn)行批評(píng)和借鑒的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的一種財(cái)務(wù)管理體制。根據(jù)母公司權(quán)力集中程度的不同，該種模式又可以分為相對(duì)集權(quán)型和相對(duì)分權(quán)型。
1.4 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
企業(yè)集團(tuán)組建的目的在于發(fā)揮資源聚合優(yōu)勢(shì)，為使企業(yè)集團(tuán)的資源能真正聚合在一起并發(fā)揮效益，集團(tuán)總部必須把戰(zhàn)略管理于管理的首位，也就是說(shuō)，財(cái)務(wù)管理必須以服務(wù)于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為宗旨來(lái)制定自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝而以獲取長(zhǎng)期收益為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)企業(yè)的行業(yè)環(huán)境、自身能力和資源進(jìn)行充分分析，針對(duì)企業(yè)的融資、投資和資金分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)制定的一套系統(tǒng)、長(zhǎng)期的行動(dòng)方案。在制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)必須將企業(yè)集團(tuán)可能遇到的困難考慮在內(nèi)。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要有以下三種:擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、緊縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。(1)擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)預(yù)期到未來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境內(nèi)部條件會(huì)發(fā)生有利的變化，以企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)采用這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，往往在留存大部分利潤(rùn)的同時(shí)進(jìn)行大量外部融資來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部積累對(duì)企業(yè)擴(kuò)張需要的不足，從而使企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)比原有的戰(zhàn)略起點(diǎn)大幅度提高。(2)緊縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)預(yù)期到未來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部條件會(huì)發(fā)生不利的變化，以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)并求得新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)采用這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，往往會(huì)盡可能減少現(xiàn)金流出并增加現(xiàn)金流入，集中一切力量用于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，從而使企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與原有的戰(zhàn)略起點(diǎn)相比會(huì)有向相反方向偏離的態(tài)勢(shì)。(3)穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)預(yù)期到未來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部條件不會(huì)發(fā)生太大的變化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)采用這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，一般會(huì)把優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高資源使用效率作為首要任務(wù)，從而使企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)基本上不偏離原有的戰(zhàn)略起點(diǎn)。
2 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇
縱觀世界上那些發(fā)展歷史較長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)較好的大型企業(yè)集團(tuán)，沒(méi)有一家自始至終都采用一種管理模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。各企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況不同，其內(nèi)部的分權(quán)程度也就不同，其所采用的財(cái)務(wù)管理模式也就可能不同。所以，在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，不應(yīng)千篇一律，而應(yīng)因地制宜、因時(shí)制宜。就目前我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)而言，應(yīng)采用相對(duì)集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式。
2.1 相對(duì)集權(quán)模式的運(yùn)行基礎(chǔ)
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)側(cè)重集權(quán)、兼有分權(quán)相結(jié)合的原則，母公司主要側(cè)重對(duì)方向性問(wèn)題的集權(quán)，對(duì)子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，但不對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行控制，只是有選擇地對(duì)重大問(wèn)題進(jìn)行點(diǎn)控制，在這種模式設(shè)計(jì)中，集權(quán)、分權(quán)程度的把握是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)難點(diǎn)，若運(yùn)籌得當(dāng)，母公司可以在掌控整個(gè)集團(tuán)的重大風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，調(diào)動(dòng)子公司的積極性。
2.1.1 統(tǒng)一集團(tuán)決策
對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好程度可以分為風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)中性、風(fēng)險(xiǎn)厭惡三類，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)性質(zhì)，決定了企業(yè)集團(tuán)不可能完全回避風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)從風(fēng)險(xiǎn)中尋求利潤(rùn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬管理，從風(fēng)險(xiǎn)中性的角度出發(fā)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策。企業(yè)集團(tuán)這種對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的思想，應(yīng)該滲透到日常對(duì)子公司管理方法中去，采取集權(quán)的方式樹(shù)立母公司、子公司對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的共同偏好。
2.1.2 實(shí)行對(duì)集團(tuán)預(yù)算的集權(quán)管理
預(yù)算管理應(yīng)該是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式的中心環(huán)節(jié)，但具體情況千差萬(wàn)別，母公司的預(yù)算人員不可能對(duì)每一個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)的行業(yè)都了如指掌，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理最好由熟悉本行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)的子公司編制，然后由母公司全盤(pán)考慮審核修正后再下達(dá)子公司完成即可。預(yù)算是一種事先編制的靜態(tài)計(jì)劃，而實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程是動(dòng)態(tài)變化的，為了體現(xiàn)集權(quán)管理的有效實(shí)施，母公司要跟蹤子公司預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正，而且差額偏離在一定程度之上的管理權(quán)必須由母公司掌控。
2.1.3 對(duì)資金管理進(jìn)行集權(quán)控制
企業(yè)集團(tuán)母公司的基本功能是通過(guò)對(duì)子公司的管理實(shí)現(xiàn)的，它可以從利潤(rùn)分配控制、融資控制、股權(quán)投資控制三方面來(lái)進(jìn)行資金管理集權(quán)。(1)利潤(rùn)分配控制母子公司以控股方式形成，利潤(rùn)分配自然要與股權(quán)相對(duì)應(yīng)，在利潤(rùn)分配方面，母公司一定要集權(quán)，建立口徑一致的利潤(rùn)分配制度，不但讓母公司獲得持續(xù)發(fā)展的能力，而且還能充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性。(2)在母公司對(duì)子公司融資的集權(quán)控制下，資金余缺統(tǒng)一由母公司進(jìn)行調(diào)度，子公司籌資必須由內(nèi)而外，在集團(tuán)內(nèi)部無(wú)法籌資的情況下，才能由母公司代其到金融市場(chǎng)上進(jìn)行融資，而且融資僅僅是市場(chǎng)交易內(nèi)部，也就是說(shuō)資金的使用并不是無(wú)償?shù)模徊贿^(guò)在利率上是優(yōu)惠的而己，母公司的融資控制大大擴(kuò)張了企業(yè)集團(tuán)整體的融資渠道與融資能力。(3)股權(quán)投資控制對(duì)于股權(quán)投資，母公司要絕對(duì)集權(quán)，投資哪一個(gè)行業(yè)到期收益率最高，母公司要把握準(zhǔn)方向。風(fēng)險(xiǎn)和收益應(yīng)該是成正比的，母公司應(yīng)從整個(gè)集團(tuán)的具體狀況來(lái)決定投資哪些行業(yè)，投資的比例為多大，同樣，既然有股權(quán)投入就有股權(quán)撤出，母公司也應(yīng)根據(jù)資金回報(bào)率的不理想而選擇縮減某一行業(yè)規(guī)?；蛲顺瞿骋恍袠I(yè)。
2.1.4 對(duì)子公司審計(jì)的集權(quán)
審計(jì)是一種獨(dú)立客觀的監(jiān)督和評(píng)價(jià)活動(dòng)，母公司對(duì)子公司的審計(jì)必須集權(quán)，將對(duì)子公司主要風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)日?；?，審計(jì)模式設(shè)計(jì)包括確定內(nèi)部審計(jì)的范國(guó)及內(nèi)容、配備和管理審計(jì)人員、對(duì)審計(jì)人員進(jìn)行后續(xù)培訓(xùn)等方面審計(jì)人員應(yīng)深入調(diào)查子公司情況，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及內(nèi)部控制的真實(shí)性、合法性和有效性進(jìn)行測(cè)試，并運(yùn)用座談、檢查、抽樣和分析性程序等審計(jì)方法，獲取充分、相關(guān)、可靠的審計(jì)證據(jù)，以支持審計(jì)結(jié)論和審計(jì)建議母公司通過(guò)審查和評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性和有效性來(lái)對(duì)于公司進(jìn)行考核，及促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.2 相對(duì)集權(quán)模式的運(yùn)行保證
企業(yè)集團(tuán)隨著環(huán)境的發(fā)展變化是不斷成長(zhǎng)和壯大的，為了確保財(cái)務(wù)管理控制模式能夠有效的運(yùn)行，企業(yè)集團(tuán)總部必須從財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等諸多方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新完善，制定并實(shí)施相關(guān)的保護(hù)措施。
2.2.1 全面實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制
子公司財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)，其作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，必須受制于母公司財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)意圖的實(shí)現(xiàn)，降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，有效地解決代理矛盾后，母公司應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施統(tǒng)一管理委派財(cái)務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財(cái)務(wù)部，具體管理財(cái)務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績(jī)考核、后續(xù)教育、崗位輪換以及業(yè)務(wù)檔案等事項(xiàng)。母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的工作情況的檢查和監(jiān)督，以確保子公司財(cái)務(wù)行為有利于企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.2.2 建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制
為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，母公司應(yīng)該對(duì)子公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控。實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控的主體有：財(cái)務(wù)經(jīng)理、母公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部。財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程的監(jiān)控。母公司財(cái)務(wù)部通過(guò)定期和不定期的財(cái)務(wù)檢查，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)行為的監(jiān)控。母公司審計(jì)部通過(guò)內(nèi)部審計(jì)可以達(dá)到財(cái)務(wù)監(jiān)控的目的。母公司財(cái)務(wù)部除了可委托集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部對(duì)下屬單位進(jìn)行審計(jì)外，還可委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)。
2.2.3 制定集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度
母公司應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和財(cái)務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理控制。一方面要建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算制度。其目的是為了保證各子公司財(cái)務(wù)信息的高度對(duì)比，便于匯總和合并財(cái)務(wù)報(bào)告，縮短財(cái)務(wù)信息的呈報(bào)周期，集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一使用集中式財(cái)務(wù)軟件應(yīng)盡快實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，配之以財(cái)務(wù)信息計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，為財(cái)務(wù)信息的高速傳輸提供技術(shù)支持，也為財(cái)務(wù)管理控制提供更便利的條件。
2.2.4 完善財(cái)務(wù)管理的激勵(lì)約束制度
在實(shí)行財(cái)務(wù)管理控制和加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的同時(shí)，必須運(yùn)用合理的激勵(lì)方式，以激發(fā)下屬單位和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動(dòng)力，調(diào)動(dòng)他們經(jīng)營(yíng)和管理的積極性，促使他們理解和配合集團(tuán)在財(cái)務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控，努力實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)。
總之，財(cái)務(wù)管理模式的改進(jìn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，是隨著企業(yè)幾天面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、企業(yè)自身的不斷發(fā)展壯大而進(jìn)行的，呈現(xiàn)出階段性和漸進(jìn)性。
參考文獻(xiàn)：
[1] 薛媛媛.論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及其選擇[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2003(2):69-71.
[2] 陳敏.網(wǎng)絡(luò)時(shí)代集團(tuán)財(cái)務(wù)信息集成化管理淺見(jiàn)[J].財(cái)會(huì)月刊，2003(11):57-58.
[3] 梁美健.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集成管理模式研究[J].財(cái)會(huì)與審計(jì)，2004(1):21-23.
[4] 李利平.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及其選擇[[J].上海煤氣，2005(6):39.
[5] 陳潛.談企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制[J].審計(jì)與理財(cái)，2003(7):29-38.
