摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)資本市場(chǎng)得到了近一步的發(fā)展，隨之而來(lái)的是企業(yè)集團(tuán)的建立和發(fā)展，與之存在有重要關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問(wèn)題逐漸被人們所關(guān)注。本文基于上述目的就企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的理論基礎(chǔ)、財(cái)務(wù)控制模型、財(cái)務(wù)控制方法等幾個(gè)方面展開(kāi)研究。以此對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制有一個(gè)整體上的認(rèn)識(shí)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)、財(cái)務(wù)控制模式、財(cái)務(wù)控制方法
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的特點(diǎn)
（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主體的多層次性。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主體一般是集團(tuán)母公司，但是根據(jù)不同的組織體系主體也可以是集團(tuán)總部、集團(tuán)公司、控股公司，也可以是事業(yè)部、子公司，但歸根結(jié)底它首先應(yīng)該是公司董事會(huì)。
（二）財(cái)務(wù)控制的客體包括了人力資源和財(cái)務(wù)資源，現(xiàn)代的財(cái)務(wù)控制的范圍已經(jīng)超出了原來(lái)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)觀點(diǎn)，它并不是單純的對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的控制管理，它還包括了對(duì)企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的人力資源的控制。
（三）財(cái)務(wù)控制目標(biāo)也具有多層性的特點(diǎn)，企業(yè)由于存在多層投資者和相應(yīng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)所以企業(yè)的財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是多層的。
（四）財(cái)務(wù)決策多層次化，企業(yè)集團(tuán)是有多層次組織構(gòu)成的，對(duì)于各個(gè)層次都應(yīng)該有自己的財(cái)務(wù)決策權(quán)力，因此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的多層次。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容
（一）從籌資過(guò)程的角度來(lái)看財(cái)務(wù)控制，可以分成內(nèi)部融資和外部融資，不同的融資方法對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制的要求也不同。對(duì)子公司的對(duì)外融資需要實(shí)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。因?yàn)榕e債會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)要注意控制好企業(yè)的負(fù)債比率范圍，關(guān)注財(cái)務(wù)決策的安全性，并結(jié)合盈利水平和資金周轉(zhuǎn)率。企業(yè)可以對(duì)籌資權(quán)實(shí)行集中化管理，這樣做，一方面可以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資資金力度大、渠道多的優(yōu)勢(shì)，努力降低籌資成本；另一方面可以建立一套科學(xué)的指標(biāo)考核體系，把每項(xiàng)資金占用盡力壓縮在最低限度內(nèi)，減輕籌措資金的壓力，提高資金使用效率。從企業(yè)集團(tuán)投資過(guò)程來(lái)看財(cái)務(wù)控制可以從內(nèi)部“投資”、組建子公司、對(duì)外擴(kuò)張這幾個(gè)方面來(lái)考察。
（二）從企業(yè)集團(tuán)子公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制來(lái)看，財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容就涉及很多方面了。如：母公司對(duì)子公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化進(jìn)行要求和管理，它包括對(duì)子公司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置、會(huì)計(jì)人員任用標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)核算方法的確定、會(huì)計(jì)監(jiān)督的內(nèi)容和要求、內(nèi)部會(huì)計(jì)管理制度的制定等。從財(cái)務(wù)控制的對(duì)象來(lái)說(shuō)，它可以分為：資產(chǎn)控制、成本控制、銷售收入控制、利潤(rùn)控制、現(xiàn)金流量控制。對(duì)子公司的資產(chǎn)控制指的是對(duì)子公司的固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)的控制，其中對(duì)固定資產(chǎn)的控制包括：對(duì)固定資產(chǎn)投資的控制、對(duì)固定資產(chǎn)構(gòu)成結(jié)構(gòu)的控制、對(duì)固定資產(chǎn)價(jià)值補(bǔ)償?shù)目刂啤?duì)固定資產(chǎn)運(yùn)用的效益的控制。對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)的控制包括：對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)規(guī)模、來(lái)源、內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及它的周轉(zhuǎn)速度和使用效益的控制。成本控制就是對(duì)子公司的成本開(kāi)支范圍與開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)以及成本的形成、結(jié)構(gòu)等的控制。銷售收入控制是指母公司對(duì)子公司利潤(rùn)的形成、結(jié)構(gòu)、水平、增長(zhǎng)率和分配的控制?，F(xiàn)金流量控制是指對(duì)子公司內(nèi)部資金占用、現(xiàn)金收支的平衡、收支是否合理、收益是否客觀的控制。
三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式研究
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模型是基于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制的基本方式，是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)層級(jí)財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限。按傳統(tǒng)的分類觀點(diǎn)，我們把財(cái)務(wù)控制分為三種模式：集權(quán)式、分權(quán)式、混合型。
（一）集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的決策權(quán)都集中于集團(tuán)母公司，各子公司是按照集團(tuán)總公司制定的決策行動(dòng)得集中統(tǒng)一的管理體制。在這樣的情況下，集權(quán)管理主要是集中資產(chǎn)管理權(quán)，不僅包括決策權(quán)，還包括經(jīng)營(yíng)管理權(quán)及部分業(yè)務(wù)控制權(quán)。子公司的籌資、投資、利潤(rùn)分配、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免以及費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金的分配等活動(dòng)均由母公司集中管理。子公司的投資決策權(quán)也完全集中于母公司。在這種集權(quán)型模式下的優(yōu)點(diǎn)也是顯而易見(jiàn)的：1、集權(quán)制的最大優(yōu)勢(shì)在于財(cái)務(wù)管理效率較高，利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢(shì)，提高整體資源的利用效益。2、便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本。3、有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。當(dāng)然缺點(diǎn)也是有的：1、財(cái)務(wù)控制權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。2、高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司的某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失敗，將產(chǎn)生巨大損失。3、缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變性和靈活性。4、最高決策層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時(shí)必須能高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯(cuò)誤。
（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是指母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，不直接干預(yù)和控制子公司的財(cái)務(wù)，而是通過(guò)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)來(lái)參與子公司財(cái)務(wù)決策和控制。分權(quán)化財(cái)務(wù)控制的優(yōu)點(diǎn)有：1、可以調(diào)動(dòng)子公司各層次管理者的積極性；2、市場(chǎng)信息反應(yīng)靈敏，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；3、各子公司自行籌措資金，分散了母公司融資風(fēng)險(xiǎn)，減輕了集團(tuán)統(tǒng)一籌資所帶來(lái)的還貸壓力；使最高層管理人員將有限的時(shí)間和精力集中于企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策問(wèn)題上。分權(quán)型的缺點(diǎn)：1、難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司為了追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益，使集團(tuán)的整合優(yōu)勢(shì)得不到
