摘要：隨著電力市場(chǎng)的不斷發(fā)展，電力集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模也不斷擴(kuò)大。規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理工作紛繁復(fù)雜、千頭萬(wàn)緒，預(yù)算管理地位變得越來(lái)越重要。本文在分析電力集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理中存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，提出了有效實(shí)施預(yù)算管理的對(duì)策。
關(guān)鍵詞：電力集團(tuán)企業(yè) 預(yù)算管理 實(shí)施
經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐和完善發(fā)展，電力集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理質(zhì)量有了很大進(jìn)步，已基本形成了以損益預(yù)算、資本性收支預(yù)算為主線，涵蓋公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的預(yù)算管理體系。但當(dāng)前電力集團(tuán)公司預(yù)算管理業(yè)存在著一些問(wèn)題。
一、電力集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題
1、預(yù)算的編制方面不完善
（1）預(yù)算管理的目的不夠明確
在部分中層和基層財(cái)務(wù)人員看來(lái)，預(yù)算管理工作仍然僅僅被看作是由公司布置的一項(xiàng)任務(wù)，而不是企業(yè)為尋求自身管理水平提升的一種需要。在推進(jìn)預(yù)算管理工作中，很多中層和基層財(cái)務(wù)人員仍停留在“要我干”的階段，而沒(méi)有上升到“我要干”的層次。因此，目前電力集團(tuán)公司預(yù)算管理的重點(diǎn)仍停留在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，而沒(méi)有充分利用預(yù)算來(lái)加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理。
（2）編制程序有待進(jìn)一步完善
電力集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制理論上遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。但在實(shí)踐中，為了完成上級(jí)主管部門(mén)下達(dá)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，過(guò)多地采用自上而下的預(yù)算編制模式。這種編制模式導(dǎo)致預(yù)算精度不高、深度不夠，所屬基層單位的預(yù)算主要由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部代為編制。因此，自上而下的預(yù)算編制方式不利于發(fā)揮基層的積極性和創(chuàng)造性以使企業(yè)取得超常規(guī)發(fā)展，同時(shí)也不能敏感地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。
2、預(yù)算執(zhí)行與控制薄弱
（1）預(yù)算控制體系不夠健全，預(yù)算控制的內(nèi)容不完善
在電力公司目前的預(yù)算控制體系中，由于自上而下編制預(yù)算的成分較多，基層單位主要是為了完成公司總部下達(dá)的考核指標(biāo)，缺乏自我控制的目的性和積極性。公司預(yù)算管理過(guò)多地依賴(lài)管理控制，即上級(jí)對(duì)下級(jí)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評(píng)價(jià)。并且對(duì)員工工作狀態(tài)和組織行為期望要求表述的相關(guān)規(guī)章和條例欠缺，同時(shí)缺乏對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的合理的預(yù)測(cè)模式，管理控制很難有效地發(fā)揮作用，公司高級(jí)管理人員的精力過(guò)多的花費(fèi)在例外報(bào)告的研究上，高級(jí)管理人員對(duì)重大問(wèn)題的注意力被分散，卻花費(fèi)大量的寶貴時(shí)間去處理瑣碎的雜事。
（2）預(yù)算監(jiān)控缺乏工具支持，預(yù)算控制的預(yù)警作用難以體現(xiàn)
目前電力集團(tuán)公司的預(yù)算控制工作主要通過(guò)每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)來(lái)體現(xiàn)，并已經(jīng)形成了月度性的常規(guī)控制環(huán)節(jié)。但是，月度性的預(yù)算分析會(huì)議僅僅是宏觀層面的控制，其控制深度和控制頻率仍然無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的目的。而目前電力公司在預(yù)算微觀控制方面基本上還處于空白狀態(tài)。由于預(yù)算細(xì)節(jié)的控制需要大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和對(duì)比，因此，如果不借助于具備預(yù)算預(yù)警、超預(yù)算自動(dòng)提示以及分級(jí)審批授權(quán)功能的預(yù)算管理軟件系統(tǒng)的支持，大量監(jiān)控工作將難以完全由財(cái)務(wù)人員手工完成。
3、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核及激勵(lì)機(jī)制存在缺陷
（1）考核指標(biāo)不夠全面，目前主要的考核指標(biāo)均為財(cái)務(wù)指標(biāo)
目前電力集團(tuán)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)主要包括資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)、電量指標(biāo)、安全指標(biāo)、廉政指標(biāo)等幾大類(lèi)，其中以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)為主，而其中最為核心的是利潤(rùn)總額指標(biāo)。據(jù)此，電力集團(tuán)公司對(duì)下屬的利潤(rùn)中心和成本中心分別下達(dá)了以利潤(rùn)和成本為重點(diǎn)的考核指標(biāo)，同時(shí)還下達(dá)了售電量、線損率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、應(yīng)收電熱費(fèi)、安全生產(chǎn)、等單項(xiàng)考核指標(biāo)。但從企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，一些重要與企業(yè)將來(lái)盈利潛力和發(fā)展?jié)摿ο嚓P(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)還沒(méi)有被納入企業(yè)考核體系中。特別是在各個(gè)單位的管理人員和核心技術(shù)人員培養(yǎng)，以及計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)建設(shè)等方面沒(méi)有建立明確的工作計(jì)劃和時(shí)間表。
（2）對(duì)資本項(xiàng)目缺乏明確細(xì)致的考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制
對(duì)于電源、電網(wǎng)新建項(xiàng)目和技改項(xiàng)目等的考核，電力集團(tuán)公司主要從工程概算、建設(shè)工期以及工程達(dá)標(biāo)投產(chǎn)三個(gè)方面進(jìn)行總體考核。但實(shí)際上，由于工程概算的準(zhǔn)確性較差，因此工程項(xiàng)目如果僅僅從項(xiàng)目概算整體上考察工程的費(fèi)用支出則往往無(wú)法區(qū)分工程直接成本和間接費(fèi)用的支出情況，從而可能導(dǎo)致出現(xiàn)費(fèi)用擠占成本的情況。此外，電力集團(tuán)公司對(duì)于工程項(xiàng)目上可能出現(xiàn)的節(jié)支也沒(méi)有建立明確的激勵(lì)機(jī)制，因此可能會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)突擊使用工程費(fèi)用的情況。
二、完善電力集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理的對(duì)策
1、完善預(yù)算編制
（1）明確預(yù)算管理重點(diǎn)
推行預(yù)算管理需要明確預(yù)算管理的重點(diǎn)，并且需要企業(yè)最高管理層的積極推動(dòng)和支持。電力集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理的重點(diǎn)定位在為加強(qiáng)內(nèi)部控制和完成業(yè)績(jī)考核指標(biāo)奠定基礎(chǔ)，預(yù)算的原則是面向公司發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)發(fā)展與效益并重的方針，堅(jiān)持向管理要效益，開(kāi)遠(yuǎn)節(jié)流、綜合平衡。從內(nèi)容上來(lái)看，在損益預(yù)算方面，目前電力集團(tuán)公司在發(fā)電成本控制上已經(jīng)有了較長(zhǎng)時(shí)間的數(shù)據(jù)積累，預(yù)算編制與控制的準(zhǔn)確性也相對(duì)來(lái)說(shuō)比較高。但在資本性支出預(yù)算方面，新建工程的工程概算編制和工程成本、費(fèi)用的控制則是目前電力集團(tuán)公司預(yù)算管理工作的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。因此，加強(qiáng)工程概算審核，以及加強(qiáng)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制與考核等工作都應(yīng)當(dāng)成為電力集團(tuán)公司下一步預(yù)算管理的重點(diǎn)。
（2）建立健全預(yù)算管理體系，明確預(yù)算編制流程
目前，電力集團(tuán)公司總部在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算指標(biāo)考核等操作層面已經(jīng)建立起相應(yīng)的組織體系，但很多基
層單位的預(yù)算管理人員也沒(méi)有到位。因此電力集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)預(yù)算管理的重點(diǎn)在基層單位建立完善的預(yù)算管理體系并落實(shí)人員編制。結(jié)合預(yù)算管理體系的建設(shè)，電力集團(tuán)公司還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)向自上而下傳達(dá)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、自下而上報(bào)送預(yù)算草案、上下結(jié)合商討確定預(yù)算方案的預(yù)算編制方式過(guò)渡。此外，在實(shí)施預(yù)算管理軟件系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，還可以逐步向滾動(dòng)預(yù)算編制方式發(fā)展。在流程方面，電力集團(tuán)公司還應(yīng)當(dāng)針對(duì)參與預(yù)算編制的各個(gè)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位明確規(guī)定其在預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核過(guò)程中的職責(zé)劃分，特別是明確相關(guān)數(shù)據(jù)的提供單位和匯總單位以及需要提交的數(shù)據(jù)項(xiàng)目、形式、時(shí)間和匯總關(guān)系，從而形成明確的預(yù)算管理流程。
2、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與控制
（1）減少預(yù)算調(diào)整幅度和范圍，加強(qiáng)預(yù)算的嚴(yán)肅性
目前電力集團(tuán)公司應(yīng)盡量減小預(yù)算調(diào)整的范圍和幅度，特別是對(duì)可控預(yù)算部分。將每一年度的預(yù)算調(diào)整時(shí)間提前到年中，從而使預(yù)算調(diào)整真正是為加強(qiáng)預(yù)算控制服務(wù)，而不是為考核達(dá)標(biāo)服務(wù)。
（2）加強(qiáng)基層單位的預(yù)算管理體系建設(shè)
預(yù)算管理體系是一個(gè)貫穿企業(yè)各個(gè)層面的管理系統(tǒng)。預(yù)算方案的執(zhí)行和控制必須得到基層單位的支持。加強(qiáng)預(yù)算管理的潛在收益也只能通過(guò)基層單位的不斷挖掘才能夠獲得。因此，電力公司集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制引導(dǎo)基層單位自覺(jué)加強(qiáng)本單位預(yù)算控制，將責(zé)任單元細(xì)化到每個(gè)車(chē)間甚至每個(gè)工段和班組，這樣才能從根本上夯實(shí)企業(yè)的管理基礎(chǔ)。
3、加大經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核及激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
（1）加大非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)在業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系中的比重
以“平衡計(jì)分卡”為代表的最新管理理念認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)主要反映的是企業(yè)當(dāng)期的業(yè)績(jī)狀況，而對(duì)于與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿ο嚓P(guān)的人員培養(yǎng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、客戶(hù)關(guān)系維護(hù)、企業(yè)內(nèi)部管理流程與信息系統(tǒng)建設(shè)等方面都無(wú)法在財(cái)務(wù)指標(biāo)中體現(xiàn)。因此，從維持企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?lái)看，電力集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)考慮建立一定的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。在財(cái)務(wù)指標(biāo)的使用方面，需要考慮一些長(zhǎng)期因素，例如適當(dāng)控制基建投資規(guī)模，合理控制資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等等。
（2）建立力度適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)基層單位自行挖掘增收節(jié)支的潛力
加強(qiáng)內(nèi)控和內(nèi)審，并建立相應(yīng)的處罰制度對(duì)非必要開(kāi)支責(zé)任人嚴(yán)懲不怠。并通過(guò)在一定時(shí)期內(nèi)建立比較穩(wěn)定的激勵(lì)政策引導(dǎo)基層負(fù)責(zé)人自我挖潛。例如，可以考慮對(duì)基層單位負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)施在任期內(nèi)按照一定基數(shù)或固定的增長(zhǎng)率對(duì)收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等指標(biāo)進(jìn)行承包，對(duì)任期內(nèi)增收節(jié)支部分可以提取較大比例的獎(jiǎng)勵(lì)，并且考核指標(biāo)的確定方法在任期內(nèi)不變，即本年度增收節(jié)支部分對(duì)下年度考核指標(biāo)不產(chǎn)生影響。這樣，基層的管理人員就會(huì)有動(dòng)力將暗藏的水分變?yōu)楹侠硎杖搿?br />
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