摘要：當(dāng)前我國內(nèi)部審計(jì)面臨著獨(dú)立性差，監(jiān)控作用難發(fā)揮、水平較低，審計(jì)深度難拓展等問題，一方面要求我們要加大對內(nèi)部審計(jì)的投入，完善內(nèi)審機(jī)構(gòu)，提高人員素質(zhì)；另一方面，要不斷利用技術(shù)進(jìn)步，引進(jìn)新方法，結(jié)合不同學(xué)科的優(yōu)勢，創(chuàng)造性地開展內(nèi)部審計(jì)工作，特別要加強(qiáng)績效審計(jì)方法的研究。平衡計(jì)分卡已被證明是有效的績效評價(jià)工具，本文就內(nèi)部審計(jì)中引入平衡計(jì)分卡對績效進(jìn)行評估進(jìn)行有益的探討。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計(jì) 績效評價(jià) 平衡計(jì)分卡
近年來，內(nèi)部審計(jì)的重要性得到了社會各界越來越多的認(rèn)同。無論是在企業(yè)集團(tuán)，還是政府機(jī)關(guān)都逐漸開始重視和開展內(nèi)部審計(jì)，這也使得內(nèi)審工作得到了長足的發(fā)展。但近幾年的實(shí)踐證明，我國的內(nèi)部審計(jì)工作依然存在著不少問題。
一、當(dāng)前內(nèi)部審計(jì)面臨的困難和存在的主要問題
我國目前的內(nèi)部審計(jì)工作相對于國家審計(jì)和外部審計(jì)而言，仍然面臨著機(jī)構(gòu)、人員、經(jīng)費(fèi)等方面的困難，仍然存在操作規(guī)范、組織管理等方面的問題。
1．認(rèn)識不一，重視程度不平衡。
各單位領(lǐng)導(dǎo)由于對內(nèi)部審計(jì)工作認(rèn)識程度不一，對內(nèi)部審計(jì)工作的重視程度也不平衡。有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為內(nèi)審工作可有可無，對經(jīng)濟(jì)工作影響不大，無關(guān)大局。由于重視不夠，致使內(nèi)審人員信心不足，工作開展困難。同時(shí)，由于目前個(gè)別單位內(nèi)審的實(shí)效不明顯，也使得個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)會對內(nèi)審失去信心，更不愿意投入太多的資源。
2．獨(dú)立性差，監(jiān)控作用難發(fā)揮
目前我國許多企業(yè)人們觀念轉(zhuǎn)變緩慢，部分企業(yè)只是所有制形式上的改變，而企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)及其管理模式并沒有轉(zhuǎn)變；部分單位即使企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了審計(jì)機(jī)構(gòu)、配備了審計(jì)人員，就大部分企業(yè)而言，并沒有真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用，內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性更是紙上談兵。另外，由于不少地方內(nèi)審機(jī)構(gòu)的設(shè)置是附屬或掛靠于單位內(nèi)部某一個(gè)部門，比如財(cái)務(wù)主管部門。正是這種機(jī)構(gòu)設(shè)置的從屬性，使內(nèi)審機(jī)構(gòu)難以獨(dú)立行使審計(jì)職能，審計(jì)出的問題難以得到解決，審計(jì)成果不能轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益，從而發(fā)揮其社會效益，弱化了內(nèi)部審計(jì)規(guī)范單位經(jīng)濟(jì)活動、提高單位經(jīng)濟(jì)效益的作用。
3．機(jī)構(gòu)不全，內(nèi)審制度難落實(shí)。
不少單位依然存在內(nèi)審機(jī)構(gòu)不健全，內(nèi)審人員不到位，內(nèi)審隊(duì)伍不穩(wěn)定等問題。特別是近幾年行政區(qū)劃調(diào)整、機(jī)構(gòu)改革、人員精簡，一些部門、單位忽視了內(nèi)審機(jī)構(gòu)建設(shè)，有的取消了內(nèi)審機(jī)構(gòu)，有的沒有配備專職內(nèi)審人員，有的單位甚至連兼職內(nèi)審人員都沒有。機(jī)構(gòu)不健全，人員不到位，內(nèi)審工作就成了紙上談兵，無本之末。有些地方隨意更換內(nèi)審人員，導(dǎo)致內(nèi)審隊(duì)伍不穩(wěn)定，內(nèi)審制度不健全，工作不連貫，業(yè)務(wù)素質(zhì)下降等等。
4．水平較低，審計(jì)深度難拓展。
內(nèi)審工作在我國發(fā)展的歷史不長，優(yōu)秀的內(nèi)審人員一直都比較缺乏。某些地方由于內(nèi)審人員的不穩(wěn)定，加上缺乏系統(tǒng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使得內(nèi)審人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)難以提高，實(shí)際操作能力不強(qiáng)，在實(shí)際工作中存在一定的局限性，難以徹底深入地排查線索，難以細(xì)致透徹地分析問題，難以對單位經(jīng)營決策作出正確判斷，難以對經(jīng)營管理提出有價(jià)值建議，難以取得審計(jì)成果，難以形成社會影響、提升審計(jì)地位，難以取得單位領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)審工作的重視與支持。同時(shí)，由于一些單位內(nèi)審工作還停留在“查錯(cuò)糾弊”等低層次階段，使得審計(jì)目的和結(jié)論已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)或機(jī)關(guān)發(fā)展的要求，因而難以發(fā)揮內(nèi)審的實(shí)效，嚴(yán)重制約了內(nèi)審事業(yè)的發(fā)展。
二、內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)的重要性
針對以上存在的問題，一方面要求我們要加大對內(nèi)部審計(jì)的投入，完善內(nèi)審機(jī)構(gòu)，提高人員素質(zhì)；另一方面，更重要的是要不斷利用技術(shù)進(jìn)步，引進(jìn)新方法，結(jié)合不同學(xué)科的優(yōu)勢，創(chuàng)造性地開展內(nèi)部審計(jì)工作。
由于現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)特別是績效審計(jì)方面更高的目標(biāo)、更加豐富的內(nèi)容以及更高的職能定位，理論界與實(shí)務(wù)界同時(shí)對內(nèi)部審計(jì)工作提出了更高的要求，因此急需一套科學(xué)的績效審計(jì)體系，來評價(jià)被審計(jì)單位的經(jīng)濟(jì)效率，以促進(jìn)整體管理水平的提高?？冃徲?jì)正是審計(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物和高級階段。
而平衡計(jì)分卡已被證明是有效的績效評價(jià)工具，在美國許多公司已將平衡計(jì)分卡作為企業(yè)公司策略規(guī)劃、策略管理、績效衡量、財(cái)務(wù)與營運(yùn)衡量的工具。所以在內(nèi)部審計(jì)中引入平衡計(jì)分卡對績效進(jìn)行評估，將是有益的嘗試，也將有利于優(yōu)化內(nèi)部審計(jì)流程，提升內(nèi)部審計(jì)效能，幫助企業(yè)增加價(jià)值，并會取得良好的效果。
三、內(nèi)部審計(jì)中運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效評價(jià)
平衡計(jì)分卡（Balanced Scoreboard）源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計(jì)劃，該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會計(jì)量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。平衡?jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價(jià)組織的績效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長 （Learning and Growth）。藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度作為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。
平衡計(jì)分卡在發(fā)達(dá)國家的發(fā)展較為成熟，已經(jīng)越來越多地被應(yīng)用到企業(yè)、非營利組織以及政府中進(jìn)行戰(zhàn)略管理，并取得良好的效果。而我國內(nèi)部審計(jì)又急需一種有效的評估工具來達(dá)成績效審計(jì)目標(biāo)的實(shí)施。因此，借鑒平衡計(jì)分卡理論精華構(gòu)建績效審計(jì)方案，對于評估和改進(jìn)被審計(jì)單位績效，從而增加其價(jià)值的服務(wù)型內(nèi)部審計(jì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)具有很大的現(xiàn)實(shí)意義。
四、內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)的平衡計(jì)分卡方案設(shè)計(jì)
內(nèi)部審計(jì)中運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效評價(jià)關(guān)鍵是設(shè)計(jì)好評價(jià)方案，將績效審計(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面進(jìn)行分解，并對每一層面目標(biāo)達(dá)成的因素進(jìn)行考察。
財(cái)務(wù)層面：由于內(nèi)部審計(jì)中績效審計(jì)的工作職能和特性，評估被審計(jì)單位績效主要是看各項(xiàng)財(cái)務(wù)效率的高低，反映在資本利用的效率以及預(yù)防和減少損失的幅度上。通?？衫闷髽I(yè)的資本利用率和投資回報(bào)率等指標(biāo)表示。當(dāng)然，對于不同時(shí)期和不同企業(yè)，關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)可能會不一樣，必須結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)選取最能體現(xiàn)被審計(jì)單位財(cái)務(wù)效率的指標(biāo)進(jìn)行考察。
顧客層面：平衡計(jì)分卡在客戶方面的內(nèi)容應(yīng)該真實(shí)地反映被審計(jì)單位在為顧客提供了什么樣的服務(wù)，以及在其他職能部門心目中的形象如何?？捎妙櫩蜐M意度，顧客投訴率，投訴整改及反饋率等指標(biāo)表示。在這一層面推動顧客滿意的要素是被審計(jì)單位的服務(wù)是否優(yōu)質(zhì)高效。同時(shí)，內(nèi)部審計(jì)部分也要把為被審計(jì)單位提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)的概念貫徹到內(nèi)部審計(jì)的每一環(huán)節(jié)當(dāng)中，通過不斷細(xì)分，把為被審計(jì)部門服務(wù)的重要性明確到每一個(gè)流程，轉(zhuǎn)化為審計(jì)部門內(nèi)部的指標(biāo)。使審計(jì)部門的審計(jì)都圍繞其他職能部門核心業(yè)務(wù)這一中心，建立較科學(xué)的績效評價(jià)體系，確保為被審計(jì)部門提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：審計(jì)過程中重點(diǎn)在于對內(nèi)部審計(jì)作出正確定位，并堅(jiān)持監(jiān)督與服務(wù)并舉的原則，努力提高被審計(jì)單位的效能。而為了確保內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，首先必須確定良好的內(nèi)部審計(jì)模式，只有良好的審計(jì)模式才能保證內(nèi)部審計(jì)執(zhí)行中的獨(dú)立性及有效性。同時(shí)內(nèi)部審計(jì)要做到監(jiān)督與服務(wù)的并舉，需要堅(jiān)持從傳統(tǒng)的查錯(cuò)糾弊轉(zhuǎn)變到增加組織價(jià)值，改善組織經(jīng)營的長遠(yuǎn)目標(biāo)上，所以可以通過內(nèi)部審計(jì)用于財(cái)務(wù)審計(jì)，經(jīng)營審計(jì)，合規(guī)性審計(jì)，信息系統(tǒng)審計(jì)以及綜合審計(jì)的時(shí)間比例指標(biāo)來分析，同時(shí)還關(guān)注后續(xù)審計(jì)的開展情況來進(jìn)行進(jìn)一步地監(jiān)控。審計(jì)人員要深入被審計(jì)單位的業(yè)務(wù)層面，了解審計(jì)對象的業(yè)務(wù)流程，區(qū)分關(guān)鍵環(huán)節(jié)、一般環(huán)節(jié)和次要環(huán)節(jié)，分別制定業(yè)各項(xiàng)考察指標(biāo)及權(quán)重，有針對性地設(shè)計(jì)出審計(jì)方案。而內(nèi)部審計(jì)與國家審計(jì)和外部審計(jì)在績效評價(jià)方面的一個(gè)重要區(qū)別，就是內(nèi)部審計(jì)人員由于大多本身就是企業(yè)的員工，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程相對比較熟悉，克服了外部人員不了解被審計(jì)對象業(yè)務(wù)流程難以找出關(guān)鍵指標(biāo)這一難點(diǎn)，更容易建立更科學(xué)更適合本企業(yè)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)。
學(xué)習(xí)與成長層面：該層面關(guān)注的是被審計(jì)單位創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，與被審計(jì)單位的價(jià)值直接相連，可用員工教育程度，職工培訓(xùn)的費(fèi)用增長率以及引進(jìn)并應(yīng)用先進(jìn)理論、方法和技術(shù)的管理費(fèi)用增長率等指標(biāo)表示。在這一層面，創(chuàng)新和學(xué)習(xí)反映了被審計(jì)單位和員工素質(zhì)的提高，而人員素質(zhì)的高低則反映了對人員的培訓(xùn)程度和學(xué)習(xí)氛圍，這是企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。只有通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，才能使企業(yè)的整體管理水平得到提高，具備前進(jìn)發(fā)展的動力。
根據(jù)對審計(jì)對象分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面可具體操作的戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，為有效評估被審計(jì)單位的績效從而設(shè)計(jì)出對應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)體系。
總之，在平衡計(jì)分卡的一般框架上，根據(jù)內(nèi)部審計(jì)的具體流程與業(yè)務(wù)要求，構(gòu)建了內(nèi)部審計(jì)中績效評價(jià)的指標(biāo)體系，在某種程度上緩解了內(nèi)部審計(jì)在績效評價(jià)方面長期以來缺乏一個(gè)科學(xué)“評估標(biāo)準(zhǔn)”的壓力，有利于內(nèi)部審計(jì)部門認(rèn)識自身存在的價(jià)值，優(yōu)化內(nèi)部審計(jì)流程，提升內(nèi)部審計(jì)效能，幫助企業(yè)增加價(jià)值，對內(nèi)部審計(jì)理論與實(shí)踐有很大的幫助。但是，由于各個(gè)單位的具體情況的不同，必須根據(jù)績效評價(jià)的框架，結(jié)合內(nèi)部審計(jì)目標(biāo)的發(fā)展與提升，不斷完善評估體系。在指標(biāo)選取上必須結(jié)合組織的實(shí)際情況，適當(dāng)調(diào)整關(guān)鍵指標(biāo)，使各項(xiàng)指標(biāo)更能符合企業(yè)的需要，更具科學(xué)性。
參考文獻(xiàn)：
1、《高級管理會計(jì)》（第三版） 美 羅伯特.S.卡普蘭 安東尼.A.阿特金森 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社
2、《內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》 國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會
3、《內(nèi)部審計(jì)基本準(zhǔn)則》 中國內(nèi)部審計(jì)協(xié)會
