首席財務官(CFO)和其他高層管理人員一樣，正面臨著前所未有的壓力。對于CFO來說，有些壓力是來自于嚴厲的監(jiān)管環(huán)境，比如如何遵從《薩班斯-奧克雷法案》(Sarbanes-Oxley)以及如何符合新的會計標準等。但更多的壓力，則來自于自己的同事——業(yè)務經理們。由于他們同樣面臨著巨大的挑戰(zhàn)，因此不得不要求CFO提供更有效的信息和支持，幫助自己應對競爭越來越激烈的市場和滿足不斷變化的客戶需求。CFO所面臨的這些挑戰(zhàn)和首席信息官(CIO)所面臨的情況非常相似：CIO們也在嘗試一些新角色，并要解決越來越多的與內外部合作伙伴溝通的問題。在其他方面，兩者也有不少相似之處。
在過去12年中，尤其是在1997年我和其他人共同創(chuàng)立“超越預算圓桌”(Beyond Budgeting Round Table)組織后，我向成百上千位管理人員發(fā)表過演講，并寫過許多關于不同行業(yè)、不同國家中各類組織的個案研究文章。我的新書—《再造CFO：財務管理人員如何才能轉換角色并創(chuàng)造更高價值》(Reinventing the CFO：How Financial Managers Can Transform Their Roles and Add Greater Value，哈佛商學院出版社，2006年)中的主要觀點就是在這些討論中形成的。盡管我的關注重點是財務，但其他高層管理人員(包括CIO)也可以從中汲取經驗和教訓。如果財務部門和IT部門之間的確像我所說的那樣，存在息息相關的關系，那么每個人都必須關注自己的新角色。
對于很多CFO來說，他們所負責的財務部門面臨著很多問題。首先，僅僅因為有過多的流水賬、過多的電子表單、過多的錯誤以及過多的離線系統(tǒng)，就使得交易處理和月末常規(guī)事務占用了財務部門三分之二以上的時間。其次，預算要花費太長時間，而且代價不菲，同時，也沒有增加什么價值。此外，財務部門還要處理許多無關的標準和報表，而且信息的傳遞過程也十分遲緩。顯而易見，預測和風險管理并非核心職能，財務也只不過是被看作高級會計師，而非業(yè)務合作伙伴。造成所有這些問題的后果，就是財務越來越糾纏于一些瑣碎復雜的工作，而根本無暇顧及那些增加價值方面的工作。
突破禁錮
過去10年中，財務部門的日常成本已經由3%下降到了1%(其中一些世界級大公司的此項開支，僅占到公司收入的0.6%左右)。與此同時，很少有CFO意識到，將手中的資源從交易處理業(yè)務轉移到決策支持方面，才是自己發(fā)展的終極目標。
有效地利用技術，可以幫助CFO減少日常工作并為決策支持省出時間，但是我并沒有將這種方法視作是包治百病的靈丹妙藥。因為，幾乎沒有哪位CFO在系統(tǒng)集成方面投入足夠的時間和注意力，而CIO的支持也一直沒有到位。根據2002年《首席財務官》(CFO)的研究報告，只有2%的IT系統(tǒng)實現(xiàn)完全集成，69%為局部集成，最后29%則完全沒有集成。這就意味有許多時間白白浪費在重新輸入數據上。
太多的CFO和CIO正在為無效的系統(tǒng)和即將過時的思維模式所禁錮。多年來，他們往往在會計或IT部門方面窮盡心力，而對組織的其他方面接觸甚少。他們集中于準時記錄交易情況、管理預算以及生成報表。如今他們也要成為業(yè)務通才、風險管理專家以及商業(yè)智能提供商，他們需要立即回答首席執(zhí)行官(CEO)提出的企業(yè)業(yè)績問題，而且他們還要以較低的成本(當然，這通常指需要較少的人員)來迎接這些新挑戰(zhàn)。
盡管這一景象令人沮喪，許多CFO還是在CIO的支持下為組織的成功做出了實實在在的貢獻。這些高層管理人員已通過一種簡單一致的方法打造出一支符合其管理層同事要求、具有高度競爭力的團隊。他們在被視為戰(zhàn)略管理團隊內部成員的同時，仍然保持一種強有力的獨立觀點，對內部控制與風險管理系統(tǒng)進行有效監(jiān)督。但最主要的是，他們投入時間與員工以及重要股東(包括非執(zhí)行董事和投資分析員)打交道。
美國運通公司(American Express)就是這樣一個突出的例子。財務和IT部門共同合作，為公司提供共享服務，節(jié)省了大量成本；他們還根據業(yè)務需求的變化，制訂了一個合理的流程，實施滾動式預測(Rolling Forecast )；此外，他們還為高級經理們提供了一個投資優(yōu)化流程，使他們能夠按照月度優(yōu)化新增投資順序。這樣一來，資源需求的投機性出現(xiàn)了下降，資金的安全性有了提高，而且公司的戰(zhàn)略計劃也得到了更好的執(zhí)行。(見邊欄“美國運通公司的財務之旅”)?，F(xiàn)在美國運通公司的市盈率在行業(yè)中是最高的。
其實，做到這些不難。只要公司的CIO和CFO與組織內其他部門緊密協(xié)作，就能夠取得同樣的成就。CIO需要為CFO提供一個良好的IT平臺，來簡化交易處理流程，并使其自動化。它還要能夠迅速提供相關信息并實現(xiàn)持續(xù)規(guī)劃、滾動預測和快速整合等功能。這些變化將大大地節(jié)省CFO的時間，使他能夠轉換角色并為組織獲取更大的價值。這就是我所說的“再造CFO”。
那么如何實現(xiàn)這一轉換呢？只有努力工作！卓越的財務管理工作與更出色的組織績效密切相關，對此我毫不懷疑。部分原因在于業(yè)績管理流程和管理行為之間有著千絲萬縷的關系。只要我看到那些通過過多的目標、預算以及措施來指揮和控制管理業(yè)績的管理流程，我的眼前就會浮現(xiàn)那些官僚制度、平庸的領導以及一群沉溺于“管理數字”的垂頭喪氣的管理人員。上述情況經常出現(xiàn)在增長處于中下水平的組織當中。
相反，當我看到基于明確原則并且只采用少許措施支持和促進地方性管理決策的管理流程，我的眼前會出現(xiàn)一個精明強干的總部，極少的指令，一些富有激情的領導以及一群集中于不斷增加業(yè)績的精力充沛的管理人員。擁有這些特征的組織通常會在同類團體中脫穎而出，或差不多達到佼佼者的水平。這其中包括加拿大軟件公司Cognos公司、通用電氣公司(GE)、瑞典商業(yè)銀行(Svenska Handelsbanken)以及新西蘭電信公司(Telecom New Zealand)等等組織。
在我所參加的許多財務主管會議上，高層管理人員大都描繪過他們的改善方案。他們通常津津樂道于如何通過越來越強大的IT系統(tǒng)能力，來加強自上而下的財務控制。我們將稱之為方案A(見圖表《解放CFO》)。
而與會的IT供應商通過強調快速的深入分析能力以及詳細的分析結果來向聽眾兜售自己的系統(tǒng)，從而不斷加強這一方案。他們總是聲稱，系統(tǒng)可告訴你，與去年相比，毛里塔尼亞辦事處在今年2月的第三周買了多少支藍色鋼筆，但這是一種通常根據預定目標或預算來進行詳細分析和評測，進而實現(xiàn)控制的方案。同時這也是一種解決已發(fā)現(xiàn)問題的方案(例如采用關鍵的業(yè)績指標解決評測問題，或者采用滾動式預測解決預測問題)，而不是把整個相輔相成的系統(tǒng)看作一個整體問題的方案。這種觀點就是通過會計數據管理結果來增強企業(yè)績效的方法之一。這通常會使復雜程度更高，工作更多，費用更高并且出現(xiàn)一些錯誤行為。
但是還有一種更好的選擇方案，我們將稱之為方案B。這種方案并不速戰(zhàn)速決，而是采用一些簡單措施，將財務部門及其負責人從日常事務中解放出來。這就意味著要簡化所有的工作流程，提供有效的決策支持和真正有助于管理人員改進其結果的績效判斷功能。
采用方案B的CFO并不是采用簡單的目標來推動業(yè)績結果，而是認為盡量使管理人員認識到改善流程才是一種更好并更為持久的方法，這樣公司才可增加客戶價值并在利潤率方面比競爭對手更勝一籌。這種方法鼓勵管理人員取消那些無法創(chuàng)造利潤的開支，采用改善工作的措施，并且做出調整風險的明智決策。比如，清楚、簡單、透明和責任之類的詞是該方案的最好描述，而財務部門通過該方案成為值得尊重和信任的業(yè)務合作伙伴。
為了實現(xiàn)這一方案，CFO在CIO和其他高層管理人員的支持下必須承擔以下6種新角色：
1.自由斗士。平均看來，大型組織具備10個賬務系統(tǒng)、12個預算系統(tǒng)以及13個報表系統(tǒng)。通過比較，一些有經驗的公司選擇了在單一平臺上實現(xiàn)標準化運營。因此，CFO的首要任務就是將財務和業(yè)務經理從大量繁瑣的復雜系統(tǒng)中解脫出來。這些繁瑣的工作不僅增加了工作負擔，而且還使他們根本無暇顧及響應和分析等業(yè)務。不過，這樣一來，就意味著要精簡系統(tǒng)、措施和報表，并取消不帶來任何價值的工作，如詳細的規(guī)劃流程、多余的系統(tǒng)以及無關的報表等。它還意味著要警惕那些費時費錢卻不能帶來合理收益的新工具。
2.分析師和顧問。財務從細節(jié)和復雜事務中脫身后才有時間向業(yè)務管理人員提供決策所需的信息。但這并不足以構建一支可信可靠的財務團隊。CFO還必須要吸引和留住頂尖人才以打造合適的團隊。這些成員都要了解公司的業(yè)務，擁有高水平的分析技能，并且能夠進言獻策。
3.適應性管理的建筑師。CFO通過更有效的指導機制改變目標和預算，這樣經理們才能夠從繁瑣的年度規(guī)劃周期當中解脫出來，也只有這樣，他們才會感到真正的解放。持續(xù)規(guī)劃評估，以及滾動式預測使管理人員能夠對不可預知的事件、多變的市場及客戶迅速做出響應。CFO必須將部分規(guī)劃和決策權“移交”或委托給一線團隊，否則將喪失快速響應的優(yōu)勢。但是，他又不能放松控制。由于管理人員采用快速的實際信息、關鍵的業(yè)績指標、滾動式預測及趨勢分析來影響未來事件而不是沉溺于過去的結果，控制職能反而得到加強。
4.反對浪費的勇士。CFO和財務團隊可集中精力削減大量尚未引起爭議的費用，目標是取消級別差異、集中交易處理并使其標準化，以及確定所有必需的項目。
CFO還應從精益思維中吸取教訓并學以致用，清除所有流程中不產生價值的工作，將會降低成本，同時增加工作的周轉，并提高客戶服務質量。減少這樣的工作將使組織更加靈活，并且更具競爭力，但其中有些工作只能在其他主管人員(包括董事會)的支持下進行。
5.評測大師。CFO必須將評測的控制權重新收歸囊中，并就其意義提供明確的指導。各級管理人員只需要6種或7種與目的及戰(zhàn)略相關并且有助于地方管理人員學習與改進的措施。這些措施不應當與具體的目標掛鉤，否則管理人員就將采取行動以實現(xiàn)那些目標，而不是集中關注那些產生價值的方案。高層管理人員應審時度勢，按部就班，只在根據衡量尺度發(fā)現(xiàn)不正常的情況時，才對地方管理人員進行干預并且提供詳細的解釋。
6.風險調整者。CFO還需要為良好的治理和風險管理提供有效框架。這可通過支持公司治理的多重杠桿以及內部反饋和戰(zhàn)略控制來實現(xiàn)。CFO還必須強調風險管理不應只限于專業(yè)人員負責，而是人人有責。
如果高層管理人員精誠合作，就可以實現(xiàn)這一方案，而這6重角色對CFO來說也會水到渠成。不過，許多CFO寧可墨守成規(guī)、固執(zhí)己見，堅持他們所了解的事情；他們借助IT系統(tǒng)的強大能力來加強集中控制的程度。我們這里所推薦的B方案并未將管理工具和IT系統(tǒng)擺在提高業(yè)績的中心位置。這將由財務團隊決定，是否率先建立一種目標和業(yè)績要求不多但更適宜組織的系統(tǒng)，并將管理人員從過多繁瑣細節(jié)、復雜事務以及基層管理層面上解放出來，以集中精力改進業(yè)績和業(yè)務。
作者簡介：
Jeremy Hope為超越預算圓桌組織(Beyond Budgeting Round Table)的研究總監(jiān)。
美國運通的財務之旅
美國運通公司(American Express)是一家規(guī)模龐大、機構眾多的企業(yè)。它在26個國家共擁有7.8萬名員工，收入達260多億美元。“9·11”事件之后，美國消費者的支出大幅下降，商務旅行幾乎成為一潭死水，全球財務服務陷入一團混亂。美國運通公司的規(guī)劃與預算部門，以及IT系統(tǒng)都已經無法應對現(xiàn)實的需要。這時公司需要更加集中關注預測事件。這就意味著要將預測集成到規(guī)劃系統(tǒng)當中。
“理想化的財務部門，應當將最少的時間花在對賬方面，以及花最少的時間來報告發(fā)生的情況?！泵绹\通公司首席財務官(CFO)加里·克里登頓(Gary Crittenden)于2002年這樣表示。他說，反之，它應把大多數時間用于盡力預料將要發(fā)生的情況，確定資源分配到位，并確保公司擁有良好的流程。
過去幾年當中，美國運通公司已精心開發(fā)出一套全新的IT平臺來轉變其財務職能，將46個數據中心減少為2個共享服務中心，這樣每年可節(jié)省1億美元。它還開發(fā)出適于整個集團的滾動式預測程序及投資優(yōu)化流程。如今多數會計、報表和交易處理均在亞利桑那州鳳凰城及印度德里市進行。
由于學會大量有關預測技術的知識，美國運通公司開發(fā)出一種其稱之為基于驅動因子的滾動式預測模型。公司提出6種項目小組用于設計和實施新系統(tǒng)的指導原則：
● 更加關注分析。
● 更新次數愈加頻繁。
● 一套基于驅動因子的方法。
● 產品組合和業(yè)務單位實現(xiàn)標準化。
● 持續(xù)規(guī)劃和滾動式預測，最少有5個季度的透明度。
● 放棄自下而上的詳細流程以縮短周期時間。
以前，員工集中關注薪資福利對凈利潤的影響。但是這些數字對凈數據只有5%的作用。真正推動企業(yè)的因素為賬單，即持卡一族在餐廳、機票以及大宗采購方面的支出情況。主要竅門在于建立準確預測賬單的算法 。
這些預測模型與專用系統(tǒng)以及Web技術使成百上千名管理人員可共同對未來事件進行預測，并將結果匯總給最高管理層。新方法使美國運通公司形成一套單一的標準化方法，并在公司上下采用共同的重要預測和算法。
90天行動計劃
如果只要花上90天的時間，你就可以完成首席財務官(CFO)及財務部門的角色轉換，那么這項工作看起來也就不會那么折磨人，并且也不會耗費經年累月的努力了。你一旦確認欠缺之處并且制定好改進目標后，就要做好準備，循序漸進，改變流程和系統(tǒng)。這里為你如何著手行動提供了一個參考性的框架。
第1個月 > 評估并審視財務問題
● 發(fā)起一場討論，讓大家來評價，與最佳企業(yè)組織進行比較，公司財務部門運營情況到底處于怎樣的水平。毋庸置疑，你將從財務經理和業(yè)務經理那里得到許多意見，但注意，要使這次爭論真正能夠發(fā)現(xiàn)事實，并得出客觀評價。此外，組織一次調查并舉行多次專題討論來評價問題，并在變革方案方面達成一致。同時，要將IT人員納入到變革團隊當中。這樣做是為了讓你能夠從其他同事那里汲取一些真知灼見，然后再得出自己的結論。確定成功的關鍵因素，并確保他們與你的戰(zhàn)略、措施及行動保持一致。
● 向自己提問：你和你的經理主管團隊是否已做好準備，將規(guī)劃和決策職能移交給那些以客戶為中心的團隊呢？你是否愿意改變角色并引入新人呢？如果這樣的話，你就要確定指導性目標并開始行動起來。你將會在工作中不斷學習。
第2個月 > 從比較容易實現(xiàn)的目標入手
● 作為一名評測專家，評估你當前的所有措施與報表，并爭取將這些工作削減一半。不要征求用戶意見，而是直接評價，并注意發(fā)生的情況。與此同時，通過提供關鍵業(yè)績指標的趨勢報告來改進報表系統(tǒng)。各級管理人員不要使評測泛濫成災，只需采用6種或7種措施即可。
● 通過IT，開放信息系統(tǒng)，這樣管理人員就可以獲取他們認為相關的和有用的數據。區(qū)別預測性的關鍵業(yè)績指標及回溯性的滯后關鍵結果指標。
第3個月 > 作為一名適應性管理的建筑師，簡化預算流程并集中于關鍵驅動因子。
● 引進滾動式預測支持的每季度業(yè)績審查機制；考慮采取專用系統(tǒng)，而不是電子數據表。將這些審查結果提交給管理層，將預算與偏差座談會轉變?yōu)轭A測與行動計劃座談會。
● 使?jié)L動式預測成為主要的管理工具?？紤]兩個周期：第一周期只提前數月，而第二周期提前12??18個月。預測可在每個月的當中進行，并應滿足地方需要，而非公司、管理人員的需要。集中進行團隊，而非個人的業(yè)績評估，并與所有成員分享獎勵和表揚。
