文/康路
一家公司需要尋找CEO的繼任者。兩位候選人在帶領團隊、戰(zhàn)略規(guī)劃、溝通交流等各方面的能力都難分伯仲。應該如何選擇呢？
一道腦筋急轉(zhuǎn)彎的題目：一個熱氣球升到半空中時出現(xiàn)了故障，不得不采取應急措施：減輕載重量，三位乘客中必須“扔掉”一位，才能使熱氣球和其余兩個人安全著陸。這三位乘客分別是哲學家、數(shù)學家和歷史學家。應該讓哪位乘客跳下去呢？
無論哪一道題目，要想得出正確的答案，你都需要跳出原來出題人設計的思路，從新的角度審視它們。第二個題目的答案是：選擇體重最多的那一位。而對于第一道題，“佩斯領導力研究院”創(chuàng)始人兼CEO泰德·普林斯博士為選拔主管與領導者提供了一項新的工具——財務特質(zhì)。
《商學院》：從你的研究看，財務特質(zhì)是天生的，注定無法改變，那么是不是說這個世界上只有少數(shù)人才能成為成功的企業(yè)領袖，而大多人都不適合做企業(yè)管理者？但經(jīng)濟和企業(yè)的發(fā)展需要大量管理者。
泰德·普林斯：這里我要告訴你一個壞消息和一個好消息。壞消息是你沒有辦法改變天生的財務特質(zhì)，但好消息是你可以根據(jù)經(jīng)驗進行適度的調(diào)整，包括改變行為，我稱之為“財務使命”。
首先管理者要了解自己，然后根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，調(diào)整自己的決策方式。企業(yè)管理者在認識和了解了自己的特質(zhì)及這種特質(zhì)可能帶來的決策失誤或風險時，就會自覺地采取有力措施加以避免。
成功的企業(yè)領導者往往在意識到自己的財務風格后，會主動地進行自我修正。最后使自己的財務風格達到滿足企業(yè)財務使命的要求。例如，蘋果公司的CEO史蒂夫·喬布斯是一個典型的修正型領導。早期創(chuàng)業(yè)時，他是個風險投資商(不盈不虧的財務風格)，兩次創(chuàng)辦公司（Next電腦公司和皮克斯電影公司)均以大投入和高增值而著稱。但是，Next電腦公司卻以失敗而告終。而令他欣慰的是皮克斯公司成功了。目前的蘋果公司在行業(yè)內(nèi)一路遙遙領先，其盈利模式堪稱電腦市場的典范。通過自我修正，史蒂夫最終從一個創(chuàng)投者轉(zhuǎn)變成為一個投機商(盈利的財務風格)。
《商學院》：根據(jù)你的觀察和研究，目前的企業(yè)在繼任管理方面做得如何？
泰德·普林斯：一般來說，人力資源部門喜歡非財務類型的評估，他們總是傾向于從心理的角度來分析，如個人性格的測試和心理測試，而并不是從商業(yè)的角度來進行人員的篩選。
然而，繼任者必須面對的是使期望達到的市場價值成為現(xiàn)實。
企業(yè)高層管理者以及HR部門要通過各種繼任項目，改進對企業(yè)盈利能力的影響。更重要的是，要使HR系統(tǒng)掌握整合分辨、測評和開發(fā)財務敏感度（financial acumen）理念的方法，以便使這些方法能夠改進管理者影響企業(yè)盈利性的能力。
而研究企業(yè)領導者財務特質(zhì)的重要意義在于，使企業(yè)在內(nèi)部選拔或在外部所招募的領導者的財務風格與企業(yè)的財務使命(Financial Mission)和戰(zhàn)略目標相匹配，以避免可能會給企業(yè)帶來的災難性后果。
《商學院》：曾經(jīng)有人提出為了使企業(yè)能夠真正地實現(xiàn)盈利，應該設立一個職位——“首席利潤官”（Chief Profitability Officer）。這種財務管理方法是否與財務特質(zhì)相融合？為什么或為什么不？
泰德·普林斯：這一觀點引起我的思考。為什么把盈利性的角色指定在一個中心人物身上？所有的管理者，無論處于什么級別，都對企業(yè)的盈利性擔負一定的責任，這難道不是繼任計劃應該做的？同樣，開發(fā)和提升在這方面最稱職的管理者，難道不是繼任計劃應該做的？難道分解和改進盈利性不是繼任計劃的作用嗎？
但是在繼任計劃項目中，有幾個重要的問題阻礙了其實現(xiàn)這些目標。傳統(tǒng)上看，繼任計劃只著眼于高層管理者。而針對中層管理者的項目更為重要，因為中層管理者是建立長期的領導者輸送通道的重要因素，也是建立未來盈利性平臺的重要因素。另外，在這些項目中，管理者過往的盈利能力表現(xiàn)多數(shù)情況下沒有被列在考察范圍之內(nèi)。
《商學院》：那么企業(yè)應該如何利用繼任管理來保證盈利？
泰德·普林斯：財務特質(zhì)有助于建立一個評價管理者的新標準和參考因素，使企業(yè)能夠為管理者提供更有效的支持。這一工具提供了一個新的手段，以評估公司價值增加的情況，并指明可能與公司領導者財務特質(zhì)相關(guān)的價值軌道（trajectories）。
現(xiàn)代HR管理強調(diào)實現(xiàn)企業(yè)價值。財務特質(zhì)的方法支持其確認一位管理者的財務敏感度的類型和程度，并且表明這一特質(zhì)可能帶來的財務和價值方面的影響。
因此我建議HR管理者們做到以下幾點：
◎ 加大繼任計劃的范圍，確立對財務敏感度的正式關(guān)注。
◎ 在管理者發(fā)展項目中包含財務敏感度培訓。
◎ 把評估財務敏感度和財務特質(zhì)作為中層和高層管理者繼任計劃項目的正式組成部分。
這一方法通過在中層和高層管理者中，建立HR系統(tǒng)與企業(yè)盈利性之間的直接聯(lián)系，填補了繼任計劃項目中的一個重要空白，使傳統(tǒng)的領導勝任力和企業(yè)價值結(jié)果之間的關(guān)系不再出現(xiàn)斷層。
《商學院》：如果現(xiàn)在HR或企業(yè)高層管理者要對第一道問題做出回答，他們該如何利用這一工具找出正確的答案？
泰德·普林斯：HR或企業(yè)高層管理者第一步要確定公司所需要的正確的財務使命，然后再找到具備一致財務特質(zhì)的人，這樣企業(yè)就可以在正確的決策下采取正確的行動了。
新工具財務特點
每一位管理者都有屬于自己的財務特質(zhì)，這主要是反映在天生的一種評估能力上。每一次當管理者根據(jù)風險、收益利潤等做出決定的時候，實際上他們的財務風格會對其決定有很大的系統(tǒng)性的影響。有兩個特征能夠描繪領導者的領導模式：利用資源與增加價值。利用資源的程度衡量出領導者使用金錢與應用資源的方式，而增加價值則是意圖增加公司產(chǎn)品與服務價值的程度。這兩者決定了領導者的財務特質(zhì)。不過，財務特質(zhì)對于組織而言，不只具有在決定誰擔當領導人之前，先了解其財務特質(zhì)，是一件很有必要的事。
