日益高企的財(cái)務(wù)成本著實(shí)難住了不少企業(yè)，央企也不例外。
近期，多家中央企業(yè)均表示已經(jīng)接到來自國資委的一份緊急通知，該通知從諸多方面要求央企嚴(yán)控成本。數(shù)據(jù)顯示，2011年1至11月，117家央企庫存和應(yīng)收賬款這兩項(xiàng)合計(jì)已占到企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的46%。如何把握好資金的控放藝術(shù)，已經(jīng)關(guān)系到企業(yè)存亡。
控要講價(jià)值創(chuàng)造
中國聯(lián)通廣西分公司（下稱“廣西聯(lián)通”）用短短幾年時(shí)間，通過打造資金內(nèi)部控制系統(tǒng)，全面提升了公司的資金使用效益及效率。僅在營業(yè)款歸集這一項(xiàng)上，就完成了財(cái)務(wù)費(fèi)用從“百分之一”到“萬分之三”的華麗轉(zhuǎn)身，每年為公司節(jié)約近2000萬元。他們是怎么做到的？廣西聯(lián)通財(cái)務(wù)部總經(jīng)理?xiàng)钴姼嬖V《中國會(huì)計(jì)報(bào)》記者，廣西聯(lián)通能在資金內(nèi)控上取得較大的成效，與其管理理念密不可分。
“他人口中的資金內(nèi)控通常更強(qiáng)調(diào)的是‘控’字，這體現(xiàn)的是技術(shù)層面。與之相關(guān)的制度也好，規(guī)范也罷，都是‘控’這個(gè)管理方向的延展，但內(nèi)控并不僅僅體現(xiàn)在控制上?！痹跅钴娧壑校瑑?nèi)控的另一個(gè)方向同樣關(guān)鍵，那就是價(jià)值創(chuàng)造，體現(xiàn)在資金管理上也就是讓資金價(jià)值最大化。而這仰賴于公司管理體制的跟進(jìn)，同時(shí)這種理念需要得到管理層的支持與認(rèn)可。
一位不愿具名的會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人表示，控制與創(chuàng)造并不是兩個(gè)完全脫離的概念。從字面意思理解，資金內(nèi)控說的是控制，但對(duì)于資金管理來說，反向思維下衍生出的價(jià)值創(chuàng)造理念對(duì)資金內(nèi)控工作至關(guān)重要。而這往往是許多人所忽視的。
控制的度在哪？
俗話說，一放就死，一管就亂。
這句話從側(cè)面折射出控與放之間度的界定與把握。楊軍認(rèn)為，控放有度是內(nèi)控的關(guān)鍵點(diǎn)，當(dāng)然也是資金內(nèi)控之關(guān)鍵所在。
“度體現(xiàn)的是可控范圍，也就是企業(yè)管理者的容忍度。”楊軍說， 大企業(yè)集團(tuán)都是分層級(jí)進(jìn)行管理，大到集團(tuán)公司，小到縣級(jí)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，內(nèi)控觸手覆蓋的范圍體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)控管理的長度和寬度。
楊軍舉例說明，如果一個(gè)縣級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的資金使用都要層層報(bào)批，那必然要犧牲資金使用效率，造成無效率或低效率的管理結(jié)果，其使用效益就更無從談起了。但也并不是因?yàn)橘Y金額度小就放手不管，解決這個(gè)問題的好辦法就是授權(quán)管理。
這幾年，廣西聯(lián)通一直在探索企業(yè)授權(quán)管理，并逐漸優(yōu)化。
經(jīng)過多年的實(shí)踐摸索，楊軍發(fā)現(xiàn)，授權(quán)管理的核心是合理有效的授權(quán)體系。雖然管理往往要求最好不要留下死角，但這并不意味著管理體系內(nèi)的每一個(gè)具體執(zhí)行過程都要在最高決策管理者的眼皮底下。授權(quán)管理就是體現(xiàn)決策者對(duì)所轄各管理層級(jí)，層層“控與放”的目標(biāo)。換言之，企業(yè)管理需要探求企業(yè)如何在可控范圍內(nèi)層層激發(fā)管理的高效能，從而帶來空間和時(shí)間上的價(jià)值最大化。
在這種理念的指導(dǎo)之下，2010年，廣西聯(lián)通先期梳理橫向?qū)用嫔系氖跈?quán)體系，如省公司本部的授權(quán)體系建立和完善。２０１１年則主要探索區(qū)、市兩級(jí)分公司的授權(quán)體系的縱深搭建。
事實(shí)上縱橫授權(quán)體系達(dá)標(biāo)的要求都是圍繞收放的度而設(shè)，因此在授權(quán)中，最需要解決的一是界定授權(quán)的范圍，即收放的長度寬度問題，二是要解決授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，即收放的尺度和張度問題。
而要解決這兩個(gè)維度的問題，財(cái)務(wù)部門在牽頭組織制定授權(quán)辦法時(shí)，需要廣泛會(huì)同各級(jí)部門及下屬分公司的意見，并需結(jié)合過往經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生情況的頻次、金額等信息篩選和測算，才有可能制定出相對(duì)合理授權(quán)體系。當(dāng)然授權(quán)制定過程中，尤其是體系建立的初期需要深入挖掘，爭取相對(duì)全面化地透視到不同層級(jí)單位。如果簡單化地純以金額劃界，顯然與基層管理脫節(jié)的。
“從這個(gè)意義上來說，資金內(nèi)控就已然不是財(cái)務(wù)部門一家之事了?！睏钴娬f，企業(yè)管理中的各個(gè)部門，包括采購部門、銷售部門等其他業(yè)務(wù)部門日常都會(huì)涉及到許多資金的使用，但財(cái)務(wù)部門有責(zé)任與這些部門和下屬分公司一起梳理分析并界定清晰、組織制定并最終形成企業(yè)一套有效的資金授權(quán)，而不是單純地“以控代管”的方式來解決資金內(nèi)控。
因此，縱橫交疊的授權(quán)管理體系需要建立在對(duì)各層級(jí)公司及各部門屬性的詳細(xì)調(diào)查基礎(chǔ)之上，需要收集豐富的管理及交易信息。換言之，即使是同一層級(jí)的單位，位于不同的區(qū)域，處于不同的發(fā)展管理階段，對(duì)其授權(quán)的額度和內(nèi)容也不盡相同。這種區(qū)別化且與時(shí)俱進(jìn)式的授權(quán)管理更能體現(xiàn)出上級(jí)單位對(duì)資金管理度的考慮是全方位的，也更符合公司的管理目標(biāo)和要求，也更能促進(jìn)“控與放”的最佳實(shí)踐。
