原材料，指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)加工改變其形態(tài)或性質(zhì)并構(gòu)成產(chǎn)品主要實體的各種原料及主要材料、輔助材料、外購半成品（外購件）、修理用備件（備品備件）、包裝材料、燃料等。持有以備出售的產(chǎn)成品或商品，或者為了出售仍然處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品，或者將在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料、物料等。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)組織模式和經(jīng)營管理模式有了很大的變化。生產(chǎn)規(guī)模日益擴(kuò)大，任務(wù)量的增加，原材料庫存量也成倍增長，如果企業(yè)內(nèi)部缺乏充分的協(xié)調(diào)溝通、未能做到信息共享、及時反饋、關(guān)聯(lián)控制，將使原材料的采購計劃、入庫、庫管、出庫等各環(huán)節(jié)之間出現(xiàn)較為嚴(yán)重的管理脫節(jié)現(xiàn)象，造成物資管理較為混亂的局面。究其原因，主要是由于原有的較為粗放的物資管理模式已無法適應(yīng)快速增長的物流管理。物資管理工作量、外部物流量的加大，生產(chǎn)任務(wù)的連年翻番，導(dǎo)致與物流相伴生的信息流無論從量上還是從流程上看都存在明顯地不匹配，信息流及資金流的不暢，造成了物流的梗阻，使整個流程出現(xiàn)惡性循環(huán)。
如何在內(nèi)部管理上加強(qiáng)控制，進(jìn)一步強(qiáng)化原材料物資管理，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。本文結(jié)合原材料管理的一些理論及實務(wù)，談?wù)勅绾渭訌?qiáng)內(nèi)部控制，強(qiáng)化原材料物資管理。
當(dāng)前，企業(yè)原材料物資管理中主要存在的以下問題：
㈠各項物資管理制度和職責(zé)范圍未依據(jù)現(xiàn)有物管環(huán)境的變化及時修訂。
㈡計劃環(huán)節(jié)存在的問題
1、大量待入庫材料及已出庫材料的領(lǐng)用手續(xù)未及時辦理，使材料庫存量不準(zhǔn)確，導(dǎo)致材料采購計劃不合理
2、產(chǎn)品設(shè)計過程中，當(dāng)實際用料與材料初估用量之間出現(xiàn)較大差距時，相關(guān)業(yè)務(wù)部門未及時溝通，造成采購到貨的原材料形成積壓。
3、物流管理沒有做到信息完全共享，物料需求計劃與物資計劃（實際批料）崗位之間缺乏有效的協(xié)調(diào)，產(chǎn)品實際用料信息（如通用料的代用、超定額補(bǔ)料、材料調(diào)劑、工裝用料等）未能及時反饋傳遞，庫存信息欠缺準(zhǔn)確性，導(dǎo)致生產(chǎn)缺料及材料不配套情況發(fā)生。
?、绮少徣霂飙h(huán)節(jié)
1、采購工作計劃性不強(qiáng)，采購部門未能依據(jù)《采購命令單》制定較為全面的采購計劃；
2、材料的入庫手續(xù)嚴(yán)重滯后，大量材料的待入庫不僅使庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，還影響了采購發(fā)票的及時報賬，導(dǎo)致企業(yè)賬面資產(chǎn)、負(fù)債同時虛增，同時，進(jìn)項稅不能及時抵扣將給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟(jì)損失。
?、鑾旆抗芾憝h(huán)節(jié)
1、庫房管理較為粗放，價值流難以實現(xiàn)與物流的同步管理（財務(wù)賬和庫存賬獨(dú)立于庫存實物之外），從而影響各項財務(wù)指標(biāo)。
2、倉儲場地緊張、吞吐量大，嚴(yán)重影響物流速度。
3、庫房保管對未辦理正式入庫手續(xù)材料的的管理較為粗放。
4、生產(chǎn)部門往往同進(jìn)作為生產(chǎn)的具體組織部門和材料物資的管理部門，在實際工作中，往往從生產(chǎn)角度出發(fā)，忽視物資管理工作程序，致使未經(jīng)檢驗合格的材料投入生產(chǎn)使用，從而給產(chǎn)品質(zhì)量帶來隱患。
5、材料盤點工作流于形式。
企業(yè)應(yīng)針對上述問題，組織相關(guān)人員對其物流進(jìn)行管理評審。對過評審，建立并完善生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系的有效結(jié)合；提升物資管理水平、摸清家底、降低庫存成本、盤活庫存物資；加強(qiáng)物資采購的計劃性，提高備料準(zhǔn)確率，保持生產(chǎn)順暢；加強(qiáng)部門合作，對生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)；借助ERP平臺，強(qiáng)化物流系統(tǒng)動態(tài)運(yùn)作，控制和協(xié)調(diào)物流中各部門之間的業(yè)務(wù)流程和活動，激勵約束并舉。
為達(dá)到上述評審目標(biāo)，企業(yè)可以通過編制審前調(diào)查表，廣泛征詢物流管理各環(huán)節(jié)（如計劃、采購、庫管、生產(chǎn)領(lǐng)用等）存在的問題，對企業(yè)前期制定的各有關(guān)物流管理的制度進(jìn)行符合性測試，并特別對各職能部門制定的內(nèi)控制度予以關(guān)注，從符合性測試到自我評估，再到實質(zhì)性測試，評價各職能管理部門對物流管理內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險持續(xù)監(jiān)督的范圍和質(zhì)量，借以識別物流管理各環(huán)節(jié)上存在的缺陷并提出整改意見。
通過評審，針對企業(yè)物流管理中存在的相關(guān)問題，為了使企業(yè)的物流管理逐步由粗放式轉(zhuǎn)化為集約式、精益管理式，企業(yè)可從以下方面進(jìn)行相關(guān)整改：
1、全面加強(qiáng)物流、物管內(nèi)控體系建設(shè)
⑴物流管理制度和流程全面修訂，且修訂的主導(dǎo)應(yīng)以企業(yè)綜合管理部門為主，而不能以物流管理部門人員為主。
⑵建立健全物流內(nèi)部控制，主要強(qiáng)化：不相容職務(wù)的分離、各種控制的標(biāo)準(zhǔn)、審核和審批環(huán)節(jié)的形成和制約等。
2、強(qiáng)化以下物流管理環(huán)節(jié)
?、庞媱澀h(huán)節(jié)和信息共享。在ERP體系建立的基礎(chǔ)上，有效解決物料信息共享問題和數(shù)據(jù)的正確性及實時化問題。根據(jù)年度或跨年度產(chǎn)品計劃，編制有指導(dǎo)意義的物資年度平衡計劃。
?、萍訌?qiáng)采購工作的計劃性，形成合理的采購批量。
⑶強(qiáng)化設(shè)計和工藝人員對企業(yè)物流的介入程度，加大設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的力度，優(yōu)化定額管理，改善因材料初估不準(zhǔn)確所造成的積壓和浪費(fèi)。
?、燃?xì)化與物流相關(guān)聯(lián)的信息流管理，形成流程圖形化、可視化、跨部門化。
3、物流系統(tǒng)流程再造，應(yīng)當(dāng)把主要的精力放在其中的物料需求計劃模塊上，特別是要加快物流信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，即不僅要有企業(yè)級的ERP系統(tǒng)模塊，而且在所有原材料庫房要普遍增添計算機(jī)終端和網(wǎng)絡(luò)，配備文化水平較高與信息化管理相適應(yīng)的物管人員。
4、加大物流系統(tǒng)地投入
⑴根據(jù)企業(yè)中長期規(guī)劃，核定基本的倉儲面積，并通過技術(shù)改造，形成與企業(yè)生產(chǎn)能力相適應(yīng)的倉儲條件。
⑵優(yōu)先加大對物流系統(tǒng)的信息化改造，并使成本核算的信息化基礎(chǔ)覆蓋到庫管終端。
?、侵鸩絼?chuàng)造條件，形成企業(yè)物料的送配中心，適當(dāng)改變產(chǎn)品備料流程，由車間備料為主逐步過渡到企業(yè)一級備料為主。
5、進(jìn)行各項專項治理，其相關(guān)內(nèi)容納入正常管理流程
?、畔麓罅馇鍌}查庫，盡快對庫存物資進(jìn)行全面的清理、盤點。逐步做到準(zhǔn)確、及時地反映真實庫存量，并嘗試引進(jìn)ABC分析控制法、經(jīng)濟(jì)批量控制法等工作原理確定最佳庫存量，加快沉淀資金的周轉(zhuǎn)，減少新的資金耗用。
⑵在清理、盤點的基礎(chǔ)上，依據(jù)真實的庫存量及相關(guān)資料編制《物資需求平衡計劃》，指導(dǎo)材料采購工作，降低采購計劃風(fēng)險。計劃部門應(yīng)加強(qiáng)材料計劃的事后分析，以利于查找漏洞、跟蹤成本發(fā)展動態(tài)、掌握成本發(fā)展規(guī)律。
⑶制定相應(yīng)的激勵政策，鼓勵各生產(chǎn)使用單位多拼接利用短料，提高使用單位對短料利用的積極性，對于確實無法再利用的積壓物資和短料，按規(guī)定程序?qū)ν馓幚?，以減少倉儲管理費(fèi)用，降低大量積壓物資所可能帶來的損失。
⑷適當(dāng)增加物資管理人員，注重其業(yè)務(wù)素質(zhì)及職業(yè)道德的培訓(xùn)、教育，消除因人為因素等原因?qū)Σ牧习踩a(chǎn)生的潛在風(fēng)險。
杰克•韋爾奇曾說過，“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具有競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭?！?，企業(yè)之間的競爭不僅取決于自身的管理水平和競爭力，更對企業(yè)與協(xié)作伙伴之間的信息協(xié)作提出了極高的要求。而供應(yīng)鏈管理是物流管理的延伸和擴(kuò)展，它涵蓋了整個生產(chǎn)過程的物料轉(zhuǎn)化過程，企業(yè)目前的物流管理僅局限于物資的采購、運(yùn)輸、配送、儲備等內(nèi)部物資流通活動，未能做到與上、下游企業(yè)的整合，形成先進(jìn)的物流系統(tǒng)。企業(yè)的企業(yè)管理應(yīng)逐步由面向內(nèi)部資源的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛘麄€供應(yīng)鏈的管理，由于物流管理是一個龐大而系統(tǒng)的工程，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個流程，企業(yè)應(yīng)針對企業(yè)的現(xiàn)狀，本著提高企業(yè)管理水平，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的，借助先進(jìn)的信息平臺，進(jìn)行合理的采購分析，整合企業(yè)資源，使其得到有效配置。物流管理不應(yīng)僅僅局限于物料供應(yīng)和庫存控制上，如何建立更為有效的物控運(yùn)作體系、建立對整個物料業(yè)務(wù)流程合理評價的績效評價體系，使企業(yè)物流、信息流、資金流變得更加暢通，將是我們的努力方向。
