企業(yè)集團(tuán)公司是隨著我國(guó)改革開(kāi)放的進(jìn)程而衍生出的一種新的經(jīng)營(yíng)模式。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式和會(huì)計(jì)核算模式能否適宜于其自身經(jīng)營(yíng)管理的運(yùn)行要求及內(nèi)部機(jī)制，是該企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的體現(xiàn)。任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織必須生存下去，才有盈利和發(fā)展的可能，也只有不斷發(fā)展才能使其擁有獲得更多盈利的機(jī)會(huì)。因此能較好地從企業(yè)的管理目標(biāo)（生存、發(fā)展、獲利）出發(fā)，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的管理模式，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。與一般企業(yè)（公司）比較，企業(yè)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)組織特點(diǎn)，具體可概括為：
1、多行業(yè)，在一個(gè)集團(tuán)公司中，有下屬公司、有分公司，包括合資、合伙、獨(dú)資企業(yè)等組成的，由若干個(gè)行業(yè)實(shí)體構(gòu)成的集合；
2、多所有者，在一個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展及成長(zhǎng)過(guò)程中，會(huì)有多個(gè)投資者進(jìn)入集團(tuán)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)策劃中；
3、多協(xié)同，在一個(gè)集團(tuán)公司中，多行業(yè)的組合，形成產(chǎn)業(yè)鏈。
在企業(yè)集團(tuán)公司中按事業(yè)部的管理模式進(jìn)行多行業(yè)管理體制下，集團(tuán)企業(yè)矩陣型組織結(jié)構(gòu)下的會(huì)計(jì)核算模式為：企業(yè)下屬事業(yè)部組織財(cái)務(wù)人員，根據(jù)各事業(yè)部的行業(yè)特點(diǎn)自行設(shè)立財(cái)務(wù)相關(guān)核算標(biāo)準(zhǔn)和賬務(wù)處理方法，設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向本事業(yè)部及上級(jí)單位遞送書(shū)面報(bào)表。各事業(yè)部獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)最高管理層在會(huì)計(jì)期末經(jīng)過(guò)合并報(bào)表，得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況。這種分散的“矩陣式”的管理模式依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會(huì)計(jì)假設(shè)——會(huì)計(jì)主體、會(huì)計(jì)分期、貨幣計(jì)量、持續(xù)經(jīng)營(yíng)，以反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營(yíng)信息為中心，通過(guò)合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況的了解。
然而在分散的“矩陣式”的管理模式下，各事業(yè)部多年來(lái)掌握著自己的財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)，因?yàn)闅v史原因各事業(yè)部財(cái)會(huì)管理風(fēng)格差異很大。因其信息滯后、分散、不全面，最后報(bào)表出來(lái)以后就可能很難反映真實(shí)的企業(yè)情況，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展需要。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更強(qiáng)調(diào)對(duì)于集團(tuán)的宏觀調(diào)控，優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部各成員單位的財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下級(jí)單位的管理與控制，統(tǒng)一部署財(cái)務(wù)政策，圍繞集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)目標(biāo)制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，服務(wù)于集團(tuán)的整體利益。而采用分散的“矩陣式”的管理模式下的會(huì)計(jì)核算是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足要求的。在分散的“矩陣式”的管理模式下存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題：
1、資金管理分散、監(jiān)控不力
① 下級(jí)單位多頭開(kāi)戶(hù)，集團(tuán)無(wú)法及時(shí)了解其資金狀況；
②內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑不力，資金閑置與短缺情況并存；
③資金帳外循環(huán)、資金支出缺乏有效控制及資金流向不清楚；
2、資金使用效率較低、風(fēng)險(xiǎn)大
① 對(duì)應(yīng)收賬款控制較弱，資金回籠缺乏系統(tǒng)管理；
② 內(nèi)部單位互相拖欠，形成內(nèi)部三角債；
③ 在資金狀況良好，償付能力較強(qiáng)時(shí)，不能利用資金優(yōu)勢(shì)，降低各種負(fù)債，降低財(cái)務(wù)成本，也不能利用此優(yōu)勢(shì)建立良好信用等級(jí)為企業(yè)謀取各種優(yōu)惠。
3、不利于規(guī)范財(cái)務(wù)管理，影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行
① 資金管理預(yù)算不完整；
② 資金收入沒(méi)有全面合理的預(yù)測(cè)與控制，不能及時(shí)滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要；
上世紀(jì)80年代末90年代初，國(guó)外企業(yè)集團(tuán)紛紛對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)。以BPR(業(yè)務(wù)流程重組)為改革契機(jī)，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)(全球500強(qiáng)中的80%以上)均建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。這一模式的目的一是為解決集團(tuán)和下屬公司之間的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，二是為集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作提供便利。這既是企業(yè)集團(tuán)大型化、國(guó)際化的反映，也是現(xiàn)代管理和現(xiàn)代科技日益融合的體現(xiàn)。
集中財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算、管理控制、財(cái)務(wù)決策的一體化模式，其著眼點(diǎn)主要在于取得經(jīng)營(yíng)信息上的對(duì)稱(chēng)；全面預(yù)算和資金控制的強(qiáng)化；集團(tuán)對(duì)下屬公司的約束和激勵(lì)機(jī)制；整個(gè)集團(tuán)資源配置的合理性；及集團(tuán)對(duì)下屬公司管理層績(jī)效管理。在我國(guó)的大型集團(tuán)公司中，集中財(cái)務(wù)管理也正在形成一種新的趨勢(shì)。
從財(cái)務(wù)管理的核心上講，對(duì)于集團(tuán)型的總部，作為一個(gè)投資主體，會(huì)計(jì)核算的核心對(duì)象——資金流，其流動(dòng)方式不再是“資金—采購(gòu)—生產(chǎn)—銷(xiāo)售—增值資金”方式，而轉(zhuǎn)為“資金—投入—增值資金”，雖然在其投入環(huán)節(jié)，產(chǎn)生利潤(rùn)后依然遵循原有的方式，但這種轉(zhuǎn)變?cè)黾恿诵碌呢?cái)務(wù)管理目標(biāo)——價(jià)值增值，并且在集團(tuán)型企業(yè)中成為主要的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。分散型的財(cái)務(wù)管理模式則立足于信息反映與監(jiān)控，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。
有鑒于此，對(duì)建立資金的集中管理體系是十分必要的，通過(guò)該體系以提高資金的調(diào)控能力和使用效益，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展和壯大。集中財(cái)務(wù)管理的手段主要有：借助IT技術(shù)統(tǒng)一賬戶(hù)、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目及業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一核算、集中收付款、集中賬務(wù)處理、合并報(bào)表、實(shí)時(shí)信息查詢(xún)分析；建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系；委派財(cái)務(wù)管理人員。從而實(shí)現(xiàn)下屬公司的各類(lèi)資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管；對(duì)下屬公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控；對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配進(jìn)行統(tǒng)籌。在實(shí)時(shí)監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，減少下屬公司為謀求小團(tuán)體利益損害集團(tuán)利益的不規(guī)范行為，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。任何一種財(cái)務(wù)管理模式都各有利弊，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇，要因地制宜和因時(shí)制宜，集中管理模式不是一成不變的，也不是可以照搬課本的， 集團(tuán)公司應(yīng)在總體目標(biāo)一致的情況下，選擇和組建適合集團(tuán)公司運(yùn)行特點(diǎn)及機(jī)制的集中管理模式。 該模式，對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起良好的內(nèi)部管理中心作用；一般來(lái)說(shuō)要注意一個(gè)中心、兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)、三項(xiàng)到位
一個(gè)中心——即以資本運(yùn)營(yíng)效益為中心。從集團(tuán)公司的資金籌措、投向、運(yùn)營(yíng)、調(diào)配管理，到資金收益的產(chǎn)生，實(shí)施全過(guò)程的資金管理，把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)作為集團(tuán)公司的資本管理中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心、資金的籌措調(diào)配中心、可以通過(guò)使用諸如集中內(nèi)部結(jié)算中心的資金管理，在企業(yè)內(nèi)形成一種“現(xiàn)金池”進(jìn)行及時(shí)結(jié)算模式的管理方法可以利用各種理財(cái)手段并能很好地解決以上集團(tuán)資金管理中所面臨的問(wèn)題。企業(yè)資本擴(kuò)張的投資中心。
兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——即在集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是：資產(chǎn)負(fù)債率不能超越７０％；另一個(gè)是：資本收益率保持較高的比率和增長(zhǎng)率。以此來(lái)達(dá)到企業(yè)發(fā)展、盈利和生存的目的。
三項(xiàng)到位——即做到①財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的授權(quán)管理，建立內(nèi)部審計(jì)體系，達(dá)到統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一財(cái)務(wù)行為的目的；②財(cái)務(wù)管理手段的高效性，集團(tuán)公司內(nèi)部各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的信息通道按快速、及時(shí)、準(zhǔn)確、系統(tǒng)、全面的要求，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的職責(zé)層次管理（步驟可先子系統(tǒng)的電算化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理、再進(jìn)行集團(tuán)公司的并網(wǎng)、聯(lián)網(wǎng)管理，最終形成集團(tuán)公司金字塔式的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息網(wǎng)絡(luò)）；③資金的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)調(diào)度，以保證資金使用安全、有效及全過(guò)程監(jiān)管，降低資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)度；
為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管理，集團(tuán)公司應(yīng)形成獨(dú)具特色、適應(yīng)大集團(tuán)發(fā)展的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理體制的有關(guān)財(cái)務(wù)制度來(lái)予以保證。從制度體系來(lái)看，應(yīng)有組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、人員素質(zhì)、信息處理規(guī)范等方面的制約保證。具體可建立以下八項(xiàng)制度：
1、 有效統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息處理規(guī)范（包括合并會(huì)計(jì)、稅收會(huì)計(jì)、行業(yè)會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)換、關(guān)聯(lián)企業(yè)等）制度；
2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與所屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)（包括對(duì)人員素質(zhì)）在權(quán)責(zé)方面的權(quán)責(zé)制度；
3、以資本運(yùn)營(yíng)效益為主的投資經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核制度；
4、以資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)為中心的資金管理制度；
5、以經(jīng)濟(jì)責(zé)任為基礎(chǔ)的成本核算制度；
6、以效益最大化原則為主體的集團(tuán)公司內(nèi)部?jī)r(jià)格制定制度；
7、以資本收益率確定利潤(rùn)分配制度；
8、以?xún)?nèi)部審計(jì)為主、社會(huì)審計(jì)為輔的財(cái)務(wù)行為制約制度；
集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部可以設(shè)立幾個(gè)相應(yīng)的職能中心來(lái)完善和落實(shí)以上的各項(xiàng)工作，包括結(jié)算中心、會(huì)計(jì)核算中心、財(cái)務(wù)管理中、投融資中心及稅務(wù)管理中心以及解決突發(fā)例外事項(xiàng)的特別事項(xiàng)小組。
結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的用于為集團(tuán)內(nèi)部全資子公司或絕對(duì)控股公司辦理現(xiàn)金收付、往來(lái)結(jié)算和存貸款業(yè)務(wù)管理的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，它不是一個(gè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不同于財(cái)務(wù)公司的以贏利為目的的運(yùn)作模式，而只是一個(gè)為集團(tuán)下屬公司提供金融管理服務(wù)的一個(gè)職能部門(mén)，其主要職能是集中集團(tuán)資金優(yōu)勢(shì)，加快資金周轉(zhuǎn)，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金成本等。由于集團(tuán)統(tǒng)一核算，實(shí)行內(nèi)部?jī)r(jià)格體系，相互關(guān)聯(lián)方之間的關(guān)系將通過(guò)結(jié)算中心進(jìn)行相應(yīng)的結(jié)算。
會(huì)計(jì)核算中心是以會(huì)計(jì)核算為中心職能，同時(shí)做好會(huì)計(jì)報(bào)告和電算會(huì)計(jì)相關(guān)工作。
財(cái)務(wù)管理中心是站在集團(tuán)的高度來(lái)發(fā)揮預(yù)算管理職能、財(cái)務(wù)分析職能、資金管理職能、信用管理職能、成本管理職能。
投融資中心主要解決集團(tuán)基本的投資管理、兼并和收購(gòu)相關(guān)可行性分析
產(chǎn)品或投資項(xiàng)目的可行性分析以及金融機(jī)構(gòu)信貸、集團(tuán)融資方案。
稅務(wù)管理中心主要負(fù)責(zé)稅收籌劃，以及其它稅務(wù)工作。公司稅收籌劃的基本目標(biāo)是在法律許可的范圍內(nèi)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)、投資、理財(cái)?shù)仁马?xiàng)的事先安排和籌劃，以充分利用稅法所提供的減免稅的優(yōu)惠政策，從而獲得最大的稅收利益。其它稅收工作主要指的是負(fù)責(zé)流轉(zhuǎn)稅的管理工作，抓住流轉(zhuǎn)稅工作的事前審核、事中監(jiān)控和事后監(jiān)督三個(gè)環(huán)節(jié)。
