摘要：本文首先講了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)涵，然后提到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的原則，最后提出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇分析。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 分析
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)涵
目前在我國(guó)學(xué)術(shù)界，研究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的文章很多，但很少有對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式內(nèi)涵的探討。大家的叫法也不一致，有的稱之為“財(cái)務(wù)管理體制與模式”，有的將財(cái)務(wù)管理模式等同于“財(cái)務(wù)管理體制”。筆者認(rèn)為學(xué)術(shù)界對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的研究可以分為狹義和廣義兩個(gè)方面。所謂狹義的財(cái)務(wù)管理模式，就是一般從財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散的角度來(lái)區(qū)分，把財(cái)務(wù)管理模式劃分為集權(quán)式、分權(quán)式、相融式、集中化(集成化)等幾種類型；而廣義的財(cái)務(wù)管理模式是不僅包含財(cái)務(wù)決策權(quán)的分配還包括財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督，以及具體的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分工、運(yùn)作方法等多方面內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理體系。
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式就是指企業(yè)集團(tuán)在其財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化，也就是財(cái)務(wù)決策權(quán)的分配、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。母子公司是企業(yè)集團(tuán)的主體，則本文所指的財(cái)務(wù)管理模式主要是母公司對(duì)子公司(集團(tuán))的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中所形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化。具體包括：
1.財(cái)權(quán)分配
在三個(gè)層次中，財(cái)權(quán)分配處于核心地位。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)是關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)方面的一組權(quán)能。具體包括投資權(quán)、融資權(quán)、財(cái)務(wù)預(yù)決算審批權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、財(cái)務(wù)分配權(quán)和其他財(cái)務(wù)決策權(quán)。本文研究的財(cái)權(quán)分配就是指各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策權(quán)在母子公司之間的分配。
2.財(cái)務(wù)控制
財(cái)務(wù)控制是指集團(tuán)公司董事會(huì)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)人員以及由此形成的內(nèi)外部?jī)?nèi)務(wù)關(guān)系和各種不同的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源，所采取的一系列激勵(lì)措施與約束手段的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)控制是維持整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式正常、有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。因?yàn)椴还茇?cái)務(wù)決策權(quán)分配的有多合理，如果沒(méi)有控制，就不能避免代理人的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)，不能保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.財(cái)務(wù)監(jiān)督
是利用價(jià)值形式對(duì)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的監(jiān)督。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要任務(wù)，是保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理得以實(shí)現(xiàn)的最后一道防線。財(cái)務(wù)監(jiān)督的主要內(nèi)容有監(jiān)督集團(tuán)資金的籌集和運(yùn)用，監(jiān)督成本開(kāi)支，監(jiān)督收入和利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)和分配，監(jiān)督各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合法合規(guī)性。財(cái)務(wù)監(jiān)督是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的最后一道防線。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的原則
企業(yè)集團(tuán)是由眾多具有法人資格的企業(yè)，通過(guò)資本的相互參與、滲透而形成的多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體，在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司處于核心地位，所以，對(duì)于集團(tuán)而言，其管理的對(duì)象已經(jīng)超越了集團(tuán)公司的自身范疇，成為集團(tuán)內(nèi)各成員單位的投資管理和控制中心以及集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中樞。正是基于這些特征，企業(yè)集團(tuán)在選擇自身的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)必須堅(jiān)持以下原則：
1、激勵(lì)性原則
財(cái)務(wù)管理模式要有利于調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)（包括集團(tuán)母公司、子公司、和參股公司等）經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)各自所經(jīng)營(yíng)管理資產(chǎn)的保值和增值。
2、可持續(xù)發(fā)展原則
企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人組成的法人聯(lián)合體，因此，企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)有各自的利益，存在著“機(jī)會(huì)主義”和逆向選擇問(wèn)題。所以，財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)一定要能預(yù)防各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能存在的拼設(shè)備、拼消耗、不注重技術(shù)更新、新產(chǎn)品新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等短期化經(jīng)營(yíng)行為，一定要保證企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。
3．適應(yīng)性原則
財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)容是財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的具體體現(xiàn)。任一個(gè)企業(yè)集團(tuán)有其不同于另一企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，因此，財(cái)務(wù)管理模式要能夠適應(yīng)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和管理的要求，因地制宜，為任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)適合它的模式，不存在一個(gè)通用的模式適合每一企業(yè)集團(tuán)。
4．責(zé)權(quán)利效相結(jié)合原則
企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨是為了實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，可是企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人組成的多層次復(fù)合結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部存在著許多的責(zé)任和義務(wù)。因此，財(cái)務(wù)管理模式要合理劃分管理層次經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)任和權(quán)限，并將其經(jīng)濟(jì)利益與所經(jīng)營(yíng)管理資產(chǎn)的效績(jī)緊密結(jié)合起來(lái)。
三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇分析
1、不同財(cái)務(wù)管理模式的對(duì)比分析及現(xiàn)實(shí)選擇
（1）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，便于整體協(xié)調(diào)，使各子公司與母公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致；便于安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是激勵(lì)動(dòng)力的缺失。由于集權(quán)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)整體利益而弱化成員企業(yè)的小集體利益，削弱了成員企業(yè)對(duì)自身利益的追求，容易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，甚至產(chǎn)生消極抵觸的情緒，“摩擦成本”較大。另一方面是容易導(dǎo)致官僚主義——在龐大的中央集權(quán)官僚機(jī)構(gòu)下，由于缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，極易導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的獨(dú)斷專行，效率低下。同時(shí)，由于決策壓力集中于母公司，導(dǎo)致決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
（2）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制模式
分權(quán)制的主要優(yōu)點(diǎn)有：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)：減輕了母公司的決策壓力，有利于降低母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。
分權(quán)制的主要缺點(diǎn)表現(xiàn)在：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，過(guò)度的分權(quán)容易導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營(yíng)者追求局部利益最大化，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。在極端的分權(quán)財(cái)務(wù)管理體制下，母公司幾乎失去了財(cái)務(wù)控制的權(quán)力，成員企業(yè)各行其是，企業(yè)集團(tuán)只是契約形式上的聯(lián)合，財(cái)務(wù)管理體制形同虛設(shè)，從根本上失去了企業(yè)集團(tuán)組建的初衷，整體效益無(wú)從談起。
（3）集權(quán)分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理體制模式
集權(quán)分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理體制綜合了集權(quán)和分權(quán)體制兩者的優(yōu)缺點(diǎn)。適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，提高決策效率和加強(qiáng)對(duì)下屬成員企業(yè)的有效控制，又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性。這種模式有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，克服過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，其缺點(diǎn)在于集權(quán)分權(quán)“度”的把握比較難。
綜上所述，不同的財(cái)務(wù)管理體制模式有著不同的利弊。要選擇適應(yīng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制模式，就應(yīng)該在權(quán)衡各種模式優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)實(shí)際，從而做出合理的選擇。實(shí)踐證明，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)宜采取集權(quán)為主的財(cái)務(wù)管理體制，依據(jù)如下：
2、選擇集權(quán)為主的財(cái)務(wù)管理體制的理論分析
（1）適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要
我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)目前正處于發(fā)展的初期，由于一元結(jié)構(gòu)的社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)管理體制的慣性影響，決定了在當(dāng)前及可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)的一定時(shí)期內(nèi)，我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)該選擇集權(quán)管理模式。同時(shí)，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力，沒(méi)有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力低下。大部分企業(yè)集團(tuán)目前還處于快速成長(zhǎng)階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段。而根據(jù)調(diào)查顯示，世界前500強(qiáng)的公司，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%。為了應(yīng)對(duì)來(lái)自市場(chǎng)的沖擊，非常有必要通過(guò)集中管理的方式，以集中企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源，實(shí)行統(tǒng)一配置，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部并不是事無(wú)巨細(xì)地包攬大小切財(cái)務(wù)事宜，而是在集權(quán)的總體框架下適當(dāng)?shù)胤謾?quán)。
（2）規(guī)范集團(tuán)下屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的需要
就單個(gè)企業(yè)而言，我國(guó)大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時(shí)期，尚未真正建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了管理決策的科學(xué)化，而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。尤其在財(cái)務(wù)活動(dòng)中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志的影響，加之財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫(kù)等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團(tuán)必須采用集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，將子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司通過(guò)建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度來(lái)規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。
