摘要：針對現(xiàn)行全面預算以年度預算為編制基礎僅僅適用于企業(yè)短期預算而不宜用于企業(yè)長期規(guī)劃和發(fā)展的問題，本文主要從產品生命周期的角度上論述了全面預算管理的重點，具體來說，在產品導入期應以資本預算為重點，在產品發(fā)展期應以銷售預算為重點，在產品成熟期應以成本預算為重點，在產品衰退期應以現(xiàn)金流量為重點。
關鍵詞：產品生命周期 全面預算管理 重點
一、全面預算管理的理論基礎
（一）全面預算管理以戰(zhàn)略管理為起點
企業(yè)戰(zhàn)略管理是以企業(yè)整體為對象的，它所管理的是企業(yè)的整體活動，所追求的是企業(yè)總體效果。戰(zhàn)略管理關注長遠利益和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。全面預算管理模式的構建以戰(zhàn)略管理為起點，其本身就體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的思想。
首先，全面預算管理在分析企業(yè)內外部環(huán)境變化因素的基礎上，通過預測未來以指導現(xiàn)在的生產經(jīng)營。全面預算管理的目標與企業(yè)戰(zhàn)略總目標保持高度的一致性，科學的預算方案蘊涵著企業(yè)總體戰(zhàn)略效應的目標及指導思想，表現(xiàn)出企業(yè)最高決策機關對未來一定期間的經(jīng)營思想，是企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案”。
其次，由于預算目標是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，為了推動企業(yè)總目標的實現(xiàn)，全面預算管理的過程必須是一個圍繞企業(yè)總體目標并包括預算的編制、執(zhí)行、控制、評估的一系列措施的全過程。在這個過程中，全面預算管理體現(xiàn)出了戰(zhàn)略管理的整體性、長期性、相對穩(wěn)定性和實用性的特征。
最后，全面預算管理的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在它是溝通企業(yè)戰(zhàn)略與日常經(jīng)營活動的橋梁。
（二）全面預算管理以目標管理為導向
目標管理是以目標作為管理的根本的。美國著名管理學家哈羅德•孔茨認為根據(jù)行為科學原理而提出“目標管理是一個全面管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，有效的實現(xiàn)組織和個人目標?！?。
如果說戰(zhàn)略管理是全面預算管理的起點，目標管理思想則是全面預算管理在實施過程中的導向。因為全面預算管理通過科學的預測，確定與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標相一致的預算目標，以該預算目標作為統(tǒng)籌企業(yè)全面預算管理活動的導向，預算的編制、執(zhí)行、評估考核都是圍繞著實現(xiàn)預算目標來進行的。因此，全面預算管理的過程也是一個確定目標與實現(xiàn)目標的過程?？梢姡骖A算管理不是單純的預算管理，它吸收了目標管理的思想，從這種意義上說，它同時也是一種目標管理。
（三）全面預算管理以預測規(guī)劃為核心
根據(jù)上文的分析我們知道全面預算管理是以戰(zhàn)略管理為起點構建的一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式，其最終目的是要促進企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)：在全面預算管理的過程中又滲透著目標管理的思想，始終以如何實現(xiàn)預算目標為導向進行的。由此可以看出，全面預算管理的核心是預算目標的制定、分解、銜接、修正與實現(xiàn)。預算目標一方面要與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標相一致，另一方面又要和企業(yè)外部市場環(huán)境與內部生產經(jīng)營狀況相適應，因而必須利用預測與決策的理論，通過科學合理的方法來制定、分解、銜接和修正預算目標，以促進預算目標的順利實現(xiàn)。所以說全面預算管理是以預測規(guī)劃為核心。
戰(zhàn)略管理、目標管理和預測規(guī)劃構成了全面預算管理的理論基礎。三者之間是相互交叉、相互滲透、相互結合、三位一體，共同支撐著全面預算管理這種現(xiàn)代企業(yè)管理模式。
二、基于產品生命周期的全面預算管理重點
預算與戰(zhàn)略由密切的聯(lián)系，但并不是完全等同。企業(yè)戰(zhàn)略在時間上跨度比較大，而預算的跨度通常為一年；企業(yè)戰(zhàn)略通常側重于企業(yè)的長期目標戰(zhàn)略的實施，預算則主要集中于中短期特定任務的完成。預算應該是企業(yè)戰(zhàn)略的分階段實施計劃，預算目標必須首先必須體現(xiàn)戰(zhàn)略目標的需求。因此，企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略取向不同，企業(yè)的預算重點亦不相同。
（一）研發(fā)、市場投入期——以資本預算為重點。
在新產品的研發(fā)和市場投入期，企業(yè)面臨著巨大的風險，一方面是由于新產品的研發(fā)和投入市場需要大量的資本流出，使得企業(yè)的現(xiàn)金凈流量為負數(shù)；另一方面市場對新研發(fā)產品的需求具有不確定性，其未來的現(xiàn)金流量具有很大的不確定性，風險很大。
由于投資的巨大風險，對于相關新產品的研發(fā)和投放市場要進行相當慎重的考慮。具體到企業(yè)的預算來說，此時的重點應該放在資本預算上，這里的資本預算指的是廣義的資本預算，并不等同于傳統(tǒng)項目決策和選擇過程。具體包括以下幾個方面：
1、項目的可行性分析和決策。項目的可行性分析和決策力圖從經(jīng)濟上確認資本支出的未來的收益、現(xiàn)時收益并進行折現(xiàn)，以最終確定項目的可行性。
2、投資項目的總預算及各期現(xiàn)金流出預算。資本預算不僅要解決項目的可行性和決策問題，更要從項目的投資總額確定不同時期的現(xiàn)金流出總額預算。
3、籌資預算。在確定了項目的投資總額和現(xiàn)金流出預算確定后，應該確定企業(yè)的籌資預算?；I資預算應該確定在何時籌資、籌資額多大、籌資方式和籌資成本等問題。
4、對比資本預算，評價資本支出項目的實際支出效果。這是資本預算管理的最后一環(huán)，它主要用于對項目支出進行考核，為進行業(yè)績考核提供依據(jù)。
（二）市場成長期——以銷售預算為核心。
在新產品進入成長期后，這一時期企業(yè)的戰(zhàn)略重點是提高市場的占有率，并在此基礎上理順企業(yè)外部和內部的管理關系。在進入成長期，企業(yè)戰(zhàn)略定位決定了這一時期企業(yè)的戰(zhàn)略重點不在財務而是在營銷上，即通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率，相應的企業(yè)的預算管理重點借助預算管理機制和管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
這階段的戰(zhàn)略目標具體到預算管理上，就是以銷售為中心的模式，實行以產定銷的原則。以銷售為中心的預算管理模式所要關注的主要內容是：
1、以市場為依托，基于提高市場占有率的目標要求和銷售預測編制銷售預算。
2、以“以產定銷”的原則，編制生產、成本、費用等各職能預算。
3、以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。
（三）市場成熟期——以成本預算為中心。
這一階段，企業(yè)的戰(zhàn)略是在保證原有的市場份額的基礎上，盡可能的取得更多的利潤。這一時期，市場環(huán)境和企業(yè)的應變能力都有不同程度的改善，一方面市場需求增長減慢但企業(yè)擁有大量的市場份額，市場價格趨于穩(wěn)定，要謀求更大的利潤，必須要從成本控制入手。因此對應到預算管理的角度上來看，應該以成木預算為中心。
進行成本預算控制的邏輯是：目標成本＝具有競爭性的市場價格－目標利潤。由于市場價格和需求這一時期基本上趨于穩(wěn)定，謀求利潤的唯一渠道就是要降低成本，成本控制應該成為這個時期的中心。具體地說分為以下幾步：1、先從如何滿足市場及消費者對產品的功能、質量和價格的要求入手，也就是通過市場驅動來進行成本規(guī)劃，通過市場分析來確定產品的市場可允許成本；編制成本總預算；2、采用價值工程等一些技術方法將產品成本按功能進行粗略的分解，編制成本分解預算；3、在成本分解預算的基礎上，編制材料、人上和制造費用預算，對于材料應該分外購和自產來編制。
（四）衰退、市場退出期——以現(xiàn)金流量為中心。
這一時期企業(yè)的戰(zhàn)略定位是，致力于開發(fā)市場需要的新產品來替代原產品，回收應收賬款。在此階段，原有的產品逐步被市場所拋棄，或者被其他替代產品所代替，市場趨于萎縮，企業(yè)去尋求新的產品來獲得新的經(jīng)濟增長點；同時，這一時期的財務特征表現(xiàn)為：大量的應收賬款的收回，未來的經(jīng)營方向和潛在的投資項目均有待確定，因此會產生大量的現(xiàn)金凈流量，而現(xiàn)金是流動性最強的資產，很容易被濫用。因此具體到預算管理上來說，本階段的預算應該以現(xiàn)金流量預算為中心。
現(xiàn)金流量預算應該致力于解決以下幾個問題：（1）企業(yè)各部門現(xiàn)金來源、流向和某一時點可運用現(xiàn)金；（2）企業(yè)將來運用現(xiàn)金的時間；（3）進行新項目投資時，需要現(xiàn)金的籌資渠道；（4）現(xiàn)金管理模式、現(xiàn)金支出控制等。
應該指出的是，現(xiàn)金流量預算并非是只有在衰退和退出期才運用，現(xiàn)金流量管理作為現(xiàn)代財務管理的重要組成部分，自始自終應該是全面預算管理的重要內容。
此外，對于多元化、集團化的企業(yè)集團來說，其產品不可能是單一的，使得其產品生命周期特征的淡化，其采用的預算管理模式可能不是單一的，而是應該針對不同產品的不同時期分別采取不同的預算管理模式。
三、結論
按產品生命周期來解釋企業(yè)全面預算的重點，并不等同于擺脫了年度預算，更不是對年度預算的否定。年度預算可以作為一種預算的表現(xiàn)形式，在當前以及未來相當長的時間內都有存在的必要，因為企業(yè)的長期預算終究要落實到一定期間上，而預算的頻點應視企業(yè)的需要有所不同，但通常是以年度進行的。筆者認為周期性全面預算是在不同階段下結合企業(yè)戰(zhàn)略重點采用不同的全面預算模式，使得企業(yè)預算緊緊結合該階段企業(yè)自身的經(jīng)營特點和財務特征，更加接近實際，做到有的放矢。
