從麥當(dāng)勞廣東地區(qū)財務(wù)部的高級經(jīng)理，到副總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)，乃至中國區(qū)的CFO，張磅在麥當(dāng)勞完成了他職業(yè)生涯的一次次提升，也真正成為麥當(dāng)勞創(chuàng)始人所說的血液中流淌著“番茄醬”的麥當(dāng)勞人。能夠成為跨國公司中本地員工的翹楚，張磅憑借的是豐富的職業(yè)經(jīng)歷、對企業(yè)管理深刻的認(rèn)知和穩(wěn)扎穩(wěn)打的團隊精神。
張磅的財務(wù)生涯起步于蘇州的一家國企。1989年進入合資企業(yè)之后，他有機會跳出傳統(tǒng)簿記的角色，開始了解外企不同的財務(wù)流程，同時也開始接觸到財務(wù)分析。在幾次跳槽之后，1994年張磅進入了麥當(dāng)勞的廣州公司。
張磅剛加入麥當(dāng)勞時接手的是一個爛攤子——八個月沒有出報表，兩年都被會計師事務(wù)所拒絕查賬，按照他自己的說法，“是當(dāng)時公司在全球都有名的最臭的財務(wù)部”。既要保證公司財務(wù)工作運作正常，同時還要追溯以前沒有正常記錄的那些帳目，在麥當(dāng)勞最初的兩年張磅幾乎是透支了體力在拼，他曾連續(xù)54小時工作，也創(chuàng)造了財務(wù)部員工年流失率170％的紀(jì)錄，當(dāng)然這是為了創(chuàng)建一個好的財務(wù)團隊所必須付出的代價。
到1996年帳目基本理清之后，廣州的麥當(dāng)勞財務(wù)部開始走上正軌，從1997年到2001年，連續(xù)五年都是全中國區(qū)里效率最高的財務(wù)團隊。2001年廣州麥當(dāng)勞財務(wù)部被美國總部授予了最佳團隊獎，這是麥當(dāng)勞進入中國16年間唯一一次獲得的總部的嘉獎。張磅也從此進入了他在麥當(dāng)勞發(fā)展的快車道。
作為資深的財務(wù)經(jīng)理人，張磅提出了對財務(wù)人員的底線要求。他認(rèn)為，財務(wù)人員首先不應(yīng)該犯貪婪的錯誤，其次需要嚴(yán)謹(jǐn)和審慎。“你管錢，如果你對錢很執(zhí)著的話就很容易犯錯誤?！彼f。除了這些基本素質(zhì)之外，財務(wù)人員需要跳出會計的框架，做一個市場營銷的經(jīng)理，做一個商人。“什么叫商人？我認(rèn)為就是要多去預(yù)測和監(jiān)控?！睆埌跽f。
麥當(dāng)勞中國的財務(wù)部目前分成兩組，一組是會計中心，專門做會計數(shù)據(jù)處理和加工，相當(dāng)于會計后臺，負(fù)責(zé)記帳、交稅、發(fā)工資等簡單重復(fù)的工作。另外一組財務(wù)人員則專門為公司內(nèi)部顧客提供分析服務(wù)，目標(biāo)是真正擔(dān)任咨詢的角色，通過報表進行縱向和橫向的分析，找到機會點，并在政策實施過程中不斷給予反饋，從而讓財務(wù)部門能夠充分參與決策過程，而不只是停留在后臺。
“現(xiàn)在，尤其是在中國的很多國營企業(yè)和民營企業(yè)中，會計人員都還沒有做到這一點，他們還停留在記帳、報賬上，最多加了一塊融資，”張磅說，“此外，許多企業(yè)運用這些數(shù)據(jù)的能力很弱?！睂嶋H情況是，許多會計部作出的帳目，很少有會計部以外的人能看得懂并且在用?！斑@不是很可悲嗎？”他反問道。
職業(yè)思考
“CFO這個角色，在有些地方需要跟CEO平衡?！边@是張磅對職業(yè)的判斷。這不僅僅是CFO應(yīng)有的角色使然，也是適應(yīng)外資企業(yè)文化的需要。
“外企，尤其是美資企業(yè)還是會強調(diào)一些個人英雄主義，那是美國文化的一部分，”張磅分析說，“所以你必須要在某些適當(dāng)?shù)臅r候站出來，表達(dá)你的觀點，哪怕是跟你的上司不完全相同的觀點?！蓖瑫r，與同事和上級保持良好的工作關(guān)系是職業(yè)成功的必要因素?！澳阈枰?jīng)常在人和人之間的情感帳戶里存款?！北３謧€人主見和維持融洽工作關(guān)系之間的平衡，恰恰是一個職業(yè)經(jīng)理人需要小心把握的，既不要去做盲目個人主義的犧牲品，也不要因為被別人貼上某某班底的標(biāo)簽，而成為辦公室政治的犧牲品。
在團隊建設(shè)上，張磅秉持兼聽則明的古訓(xùn)，強調(diào)溝通的重要性。向他直接匯報的一共有八個人，但是張磅對于他們的下屬也保持著一定的關(guān)注，會不定期地與他們懇談。懇談的目的有幾個，其中重要的一點是確定繼承計劃，即當(dāng)直接下屬調(diào)任、離職或升遷時，能很快找到他們的接班人。此外，這種不定期的懇談也是必要的，因為這有助于獲得全面的信息。“如果你就只停留在（直屬的）八個人身上，你可能會被蒙蔽，可能會被誤導(dǎo)?！睆埌跽f。同時他也鼓勵自己的下屬與自己的老板溝通?！叭绻阌X得你自己很正直很誠懇，同時你也對自己相當(dāng)自信，那你絕不應(yīng)該害怕你的員工或某些下屬去你老板面前說一些對你不利的東西，”張磅很自信，“即使他們說了，你也會知道哪些地方是可以改變的，為什么他們不跟你說，為什么他們要跨級，你肯定有些地方做得不夠好?！碑?dāng)然，這也是為了讓老板更多地去了解自己的下屬，把上司和周圍的人都變成將來決策的一部分，團隊精神自然而然就形成了。
從優(yōu)秀到卓越
張磅推薦一本書《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great），他認(rèn)為這不僅僅對于公司而言是一大挑戰(zhàn)，對于個人的職業(yè)發(fā)展也是莫大的鞭策。“很多公司優(yōu)秀了但卓越不了，很多經(jīng)理人也是一樣的。恰恰因為你過去很成功，你很可能就一直沿用過去的方法，從而喪失了一次重大的質(zhì)的飛躍的機會。”張磅說。
他對從優(yōu)秀到卓越的解讀很簡單：職業(yè)生涯的前進就是對卓越表現(xiàn)的認(rèn)可。如果經(jīng)理人隨時用更高一層的要求來要求自己，能夠產(chǎn)出超越預(yù)期的成果，別人自然而然會把他往更高的職位上去托?！澳悻F(xiàn)在做的工作一定要為你將來的職位做好準(zhǔn)備，而不是只達(dá)到你現(xiàn)在位置的要求，如果這樣的話，最多只能得到兩個字的評語，叫‘稱職’。”
此外，財務(wù)經(jīng)理人也面臨著職業(yè)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。對于CFO而言，這樣的轉(zhuǎn)型可能是為了今后能勝任CEO的角色。張磅不認(rèn)同CFO下一步順其自然的進階就是CEO，“除非CFO非常喜歡而且勝任做業(yè)務(wù)，如果你只是想做CEO的話，成功的風(fēng)險很大。”原因是CFO作為部門的領(lǐng)導(dǎo)人，有可能完全接觸不到運營上遇到的各種問題，尤其是在連鎖餐飲這一行業(yè)，這也是麥當(dāng)勞在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的時候一定要求他們在餐廳至少做上一年的原因（張磅本人在2000年到2001年就在廣州天河麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)歷了一年從員工到經(jīng)理的全職培訓(xùn)）。
中國的職業(yè)經(jīng)理人是否會面臨職業(yè)生涯的天花板？張磅沒有做正面的回答。他認(rèn)為時代給予中國職業(yè)經(jīng)理人的機遇是空前的?！拔矣X得我們這一代人，正好處在轉(zhuǎn)變的時代，外資進入中國已有一定的年份了，中國人對國外的管理知識已有一定的掌握和積累，”話鋒一轉(zhuǎn)，他接著說，“如果你覺得有天花板，那就存在天花板。天花板可能是存在，但關(guān)鍵是你心里認(rèn)為這就是你的頂了，它會影響你的行為。你會趨于保守，你不會再有重大的改進，你可能就卡在那里了。”跳出定式，追求卓越，就會成為頂天花板的人，不論它存在與否。
