摘要：本文首先從集團財務管理與控制的內(nèi)容詮釋了集權與分權的涵義，然后分析了企業(yè)集團財務管理體制在運行中存在的問題，并指出了應該讓集權與分權相結合，最后本文分析了國外最新的實踐，并提出了相關的對策和建議。
關鍵詞：企業(yè)集團 財務管理 集權 分權
財務管理作為一個嚴謹、完整的體系,滲透于經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面。財務管理作為集團經(jīng)營管理的一項重要職能,在集團管理中具有舉足輕重的地位,一些重大的財務決策不僅影響財務管理本身,對集團的整個經(jīng)營管理和發(fā)展都有重大影響。因此,對集團財
務管理體制的研究有更普遍的現(xiàn)實意義。集權與分權問題是財務組織理論的核心問題。這不僅因為它涉及企業(yè)集團的管理體制,而且因為它涉及企業(yè)集團對成員企業(yè)的管理戰(zhàn)略與管理認同。
一、集權與分權的涵義
（一）集團財務控制體系概述
企業(yè)集團控制體系的核心是建立在公司制基礎上的母公司對子公司的控制。而集團對子公司的控制主要包括兩個方面：一是以產(chǎn)品為基礎的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營控制，二是以產(chǎn)權為基礎的企業(yè)組織結構控制，兩者互為依托。反映到財務上，集團財務控制的基礎是資金的來源和使用控制。集團公司的財務機構擔負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結構最優(yōu)化，集團公司的財務控制主要包括戰(zhàn)略管理與控制、資金管理與控制、投融資管理與控制、預算管理與控制和財務監(jiān)督等。從控制基礎和控制內(nèi)容來看，集團實現(xiàn)有效控制的關鍵是如何在集團與子公司及子公司之間合理分配權利，實現(xiàn)集團控制體系的功能價值。
（二）集權和分權的涵義
集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權沒有一個絕對的定量指標來衡量。對于集權與分權的選擇來說，最好的集權就是有效的分權；分權職責明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實現(xiàn)了集權的要求。具體表現(xiàn)為分權的每一個分子公司、每一個經(jīng)營管理者所界定的權限必須到位，職責權限相互協(xié)同，最終實現(xiàn)企業(yè)的總目標。集權與分權在財務上的主要表現(xiàn)是集團、各子公司之間如何分配財務管理權利，集權是集團對資金進行戰(zhàn)略管理和統(tǒng)籌安排，分權是合理放權，以保證各子公司財務相對的獨立性。集權和分權在財務上也不是絕對的，而是根據(jù)企業(yè)的歷史發(fā)展狀況和財務特點來調(diào)整權利的分配，一個企業(yè)處在不同的發(fā)展階段就有不同的權利分配，處在同一個發(fā)展階段的不同性質的企業(yè)也應該有不同的權利分配。因此，集權與分權的原作是保證集團和各子公司的穩(wěn)定快速發(fā)展，有效化解財務風險，實現(xiàn)總價值的最大化。
二、企業(yè)集團財務管理體制在運行中存在的問題
（一）財務管理集權制體制下存在的問題
1. 企業(yè)集團實行集權制由于最高決策管理層必須具有極高的素質與能力, 同時必須能夠同效率地匯集起各方面詳盡的信息資料, 這就使得集權制下, 決策的做出很大程度上取決于決策者個人的判斷和分析能力, 但往往在眾多信息面前, 個人很難進行逐一篩選和判斷, 因此, 決策帶有濃厚的個人色彩, 不能對市場信息進行真實、客觀的反映, 導致主觀臆斷, 以至出現(xiàn)重大的決策失誤, 致使集團的整體利益受到損害。
2. 由于財務管理權限高度集中于母公司, 以至于在公司發(fā)展時期挫傷了公司的靈活性和創(chuàng)造性。這樣在財務上事事都受制于母公司, 那么根據(jù)彈性原理, 子公司的財務彈性將非常小, 不能適合越來越趨于彈性的市場機會和變化, 造成財務體制僵化, 人員積極性低下, 從而給集團公司的長遠發(fā)展造成影響。
3. 若集團公司內(nèi)部沒有一個能夠準確、及時傳遞信息的網(wǎng)絡系統(tǒng), 并且不嚴格控制信息傳遞過程以保障信息質量, 這樣面對瞬息萬變的市場信息則導致信息傳遞時間長, 導致決策滯后, 錯失商機。
(二) 財務管理在分權制體制下存在的問題
1、企業(yè)集團實行分權制由于難于統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào), 致使有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益, 從而形成 1+1<2 的局面, 在各掃門前雪的想法下, 造成單兵做戰(zhàn), 不利于公司整體的業(yè)務拓展和競爭能力的提高。
2、 由于分權制弱化母公司財務調(diào)控功能,不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題, 而集團公司的財務則要反映整體業(yè)務狀況。當子公司的財務調(diào)控, 不能與母公司財務調(diào)控協(xié)調(diào)發(fā)展時, 最終造成投入多、產(chǎn)出少, 甚或產(chǎn)生因財務杠桿而造成的資本風險。
3、在分權之下, 由于難以有效約束經(jīng)營者,從而造成子公司“ 內(nèi)部控制人”的問題, 當子公司享有很大的自主權時, 其經(jīng)營者就可能最大化追求其自身的利益, 講求短期效益, 而忽略了集團公司的長期戰(zhàn)略, 給公司業(yè)務的整體發(fā)展帶來不便。
三、集權與分權相結合是管理體制的基本要求
從財務上看，集團公司的產(chǎn)權關系復雜化、財務主體多元化、投資領域多元化、母公司職能兩分化、關聯(lián)交易經(jīng)常化等特征決定了集團公司內(nèi)部分權至少是適度分權的必然性。而集團公司的另一些特點，如能發(fā)揮資本杠桿效應、降低企業(yè)結合成本、分散集團整體經(jīng)營風險、獲得規(guī)模經(jīng)濟的效益等特征，又決定了集團公司集權的必然性。
集團經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。集權與分權相結合的管理體制旨在以集團經(jīng)營目的為核心，將集團內(nèi)重大決策權集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權。
1.制度方面。集團內(nèi)應制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務權限及收益分配方法，各子公司均應遵照執(zhí)行。
2.管理方面。應利用母公司的各項優(yōu)勢，對部分權限集中管理。例如，目前企業(yè)籌資、融資渠道已不僅是依靠銀行貸款，母公司可以通過發(fā)行股票向股民籌集資金或通過發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)和長短期債券向社會籌資。
3.經(jīng)營方面。應充分調(diào)動子公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。各子公司圍繞集團經(jīng)營的目的，在遵守集團統(tǒng)一制度的前提下，可自主制訂生產(chǎn)經(jīng)營的各項決策。為避免配合失誤，應該明確責任，凡需要由母公司決定的，在規(guī)定時間內(nèi)母公司應明確答復，否則，子公司有權自行處置。
四、國外最新的實踐及對策建議
（一）國外最新的實踐
目前跨國企業(yè)最新的財務控制模式是二級的集中控制模式設在各地或各國的子公司，在本地將財務與業(yè)務數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記賬處理。業(yè)務正常進行均以年初預算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行。參見表：
集團總部
投資 融資 預算 資產(chǎn)重組 財務分析
子
公
司 預算 資產(chǎn)管理
賬務 成本與費用 子
公
司 預算 資產(chǎn)管理
賬務 成本與費用
（二）對策與建議
1、建立企業(yè)集團科學合理的財務管理體制
根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段, 企業(yè)集團的財務管理體制也存在很大的可變性。在初始階段, 企業(yè)集團總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場進入與地位的初步奠定等角度, 可能會傾向于集權管理。隨著企業(yè)集團的不斷擴大與日趨成熟, 子公司的管理水平會隨之而提高, 自我約束能力增強, 管理的分權制可能就會隨之產(chǎn)生, 因此, 應根據(jù)不同發(fā)展階段調(diào)整企業(yè)集團財務管理體制。
2、根據(jù)集團公司規(guī)模的不同進行選擇。小型集團公司因總部缺乏足夠的資金來源和財務專家，往往較多地把財務決策權交給子公司經(jīng)理，實行分散化的財務管理。因此，子公司在財務上是相對獨立的，它們要靠自己的財力擴大子公司的規(guī)模。中型集團公司擁有較強的經(jīng)濟實力和較多的財務專家，大多實行集中的財務管理。它們通過政策指導、下達命令、信息交流和規(guī)定的報告程序，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)各子公司的財務活動。
3、根據(jù)集團公司各階段發(fā)展戰(zhàn)略進行選擇。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃，在集團公司的某一階段采取的具體戰(zhàn)略的差異，必然要求不同的管理模式來支撐。在實施擴張戰(zhàn)略階段，為鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權程度應大
些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，集團總部對投資融資權必須從嚴把握，而對有關資金運營方面的權力可以適當分離；在緊縮戰(zhàn)略之下，必須強調(diào)高度集權。
4、集團與子公司之間的控制關系。集團對子公司的控股地位直接影響集團風險的表現(xiàn)形式，此外要理清各個子公司之間的產(chǎn)權關系，產(chǎn)權明確了才能確定是集權還是分權。
5、制定合理的費用評估標準，防止逆向選擇和道德風險，只有充分建立了這種評估體系，集權才能有效控制費用的發(fā)生。
6、定期或者不定期評價企業(yè)集團風險，主要從投資風險和融資風險兩個方面進行評價，建立有效的內(nèi)控風險體系。
7、評估目前組織結構的缺陷，結合公司費用和風險狀況，建立有效的權利分配機制。
總之, 企業(yè)集團財務管理體制并不是一成不變、一勞永逸的, 它應隨著企業(yè)集團母公司的管理水平、外部環(huán)境、組織結構等因素的變化而變化; 任何企業(yè)集團的財務管理體制都不可能絕對的集權或絕對的分權。適度的集權與適度的分權相結合的混合制應該是企業(yè)集團財務管理所追求的目標。因此, 無論是集權程度大或是分權程度大, 目標都應該是為了更好地實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標, 充分調(diào)動每個成員單位的積極性, 使集團企業(yè)整體發(fā)揮出 1+1>2 的綜合經(jīng)濟優(yōu)勢來。
