內(nèi)容摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中一種被廣泛應(yīng)用的管理模式，有利于解決公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)問題，提高經(jīng)濟效益。本文介紹了全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，介紹了推行全面預(yù)算管理的必要性與重要性，指出了全面預(yù)算管理中存在的問題并提出了有效推行全面管理的措施。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算管理
一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵
（一）全面預(yù)算管理的含義
全面預(yù)算管理是將企業(yè)的決策、目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，以達到企業(yè)資源的有效配置，真正做到事前預(yù)測、事中控制和事后分析相結(jié)合，做到人盡其事、地盡其利、物盡其用、時盡其效、貨暢其流，人得其安。它是針對企業(yè)預(yù)算實施的集計劃、控制為一體的系列管理活動的總稱。
（二）全面預(yù)算管理的內(nèi)容
全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對公司內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算。
（一）財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算描述了現(xiàn)金的流入、流出以及總體的財務(wù)狀況?，F(xiàn)金預(yù)算反映預(yù)計的現(xiàn)金流入和流出情況;預(yù)計資產(chǎn)負債表則反映預(yù)算期間終了時企業(yè)的預(yù)期財務(wù)狀況現(xiàn)金流。
（二）業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)公司可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算，一般包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本費用預(yù)算等。銷售或營業(yè)預(yù)算是全面預(yù)算管理的起點，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟公司在預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性；成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，是決定公司經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素。
（三）投資預(yù)算。投資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。投資預(yù)算反映公司關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況，具體表明公司投資的時點、額度、收益確認、回收期和現(xiàn)金流。
（四）籌資預(yù)算?；I資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，反映了預(yù)計的債務(wù)性資金的來源和償還情況。
二、推行全面預(yù)算管理的必要性與重要性
1、推行全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)管理的迫切需要。全面預(yù)算管理將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率。同時，全面預(yù)算管理要求企業(yè)圍繞實現(xiàn)預(yù)算目標，落實管理制度，提高預(yù)算的控制和約束力，強化內(nèi)部控制，從而提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)科學(xué)管理。
2、全面預(yù)算管理為出資人對企業(yè)實施合理有效的監(jiān)督提供了基本依據(jù)。為出資人提供了合理有效監(jiān)督的平臺, 有利于出資人履行職責(zé), 也有利于對經(jīng)營者業(yè)績的評價、考核和獎懲。
3、全面預(yù)算管理能促進完善企業(yè)各項管理制度, 不斷提高經(jīng)營管理水平。有利于發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞, 不斷改進各項消耗標準、現(xiàn)金安排等基礎(chǔ)工作。
4、全面預(yù)算管理的推行有利于解決困擾經(jīng)營者的分權(quán)管理與集權(quán)控制的矛盾。有利于企業(yè)經(jīng)營預(yù)警機制的建立, 落實企業(yè)的利潤、資金、成本費用、業(yè)務(wù)量等目標責(zé)任, 有利于挖掘企業(yè)資源潛力, 實施精細生產(chǎn)、流程再造等現(xiàn)代管理模式。
三、全面預(yù)算管理中存在的問題
（一）企業(yè)對全面預(yù)算的目的認識不清，導(dǎo)致為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象
不少企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認定方面得到有關(guān)部門和單位的認同，紛紛實施預(yù)算管理，并制定了一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件。實際上，企業(yè)實施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，不能簡單地把它當作衡量管理水平高低的標準。預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排利計劃。企業(yè)應(yīng)將預(yù)算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度。而重在預(yù)算管理能否有效實施和落實。
（二）編制預(yù)算過于依賴財務(wù)，忽視預(yù)算管理組織機構(gòu)的完善
全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。實際上，財務(wù)預(yù)算僅是全面預(yù)算的一部分，全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算以及管理費用等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種環(huán)節(jié)，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。
（三）預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，預(yù)算目標短期化
許多企業(yè)并沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，公司戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預(yù)測止步不前。在沒有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預(yù)算，就會導(dǎo)致注重短期經(jīng)濟活動，忽視長期經(jīng)營目標，使短期的預(yù)算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標銜接性差全面預(yù)算管理常常處于本來倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的效果。
（四）預(yù)算編制方法呆板化
采用的全面預(yù)算管理模式應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身所處實際情況而選擇不同的模式，并非是生搬硬套成功企業(yè)的模式。通常，企業(yè)在初創(chuàng)期應(yīng)選擇以資本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式；在成長期應(yīng)選擇以銷售預(yù)算為核心的管理模式；在成熟期應(yīng)選擇以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式；在衰退期應(yīng)選擇以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式。而目前我國企業(yè)大多采用增量或減量預(yù)算編制方法，這種方法在很大程度上具有主觀性。同時增量或減量無法發(fā)現(xiàn)企業(yè)以前成本費用的不合理之處，只是在原有基礎(chǔ)上適當?shù)目刂苹驕p少。此類預(yù)算管理模式?jīng)]有考慮企業(yè)不同時期的需求，這就導(dǎo)致預(yù)算過于呆板化，缺乏動態(tài)管理。如果采用零基預(yù)算或滾動預(yù)算，在企業(yè)預(yù)算過程中加強動態(tài)管理，不僅能隨時發(fā)現(xiàn)過去不合理的成本和費用，而且能實現(xiàn)與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標和遠期的戰(zhàn)略布局。
（ 五）預(yù)算管理相應(yīng)的控制和考評機制不健全
目前，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在預(yù)算編制過程中大都有企業(yè)集團職能部門和各級下屬機構(gòu)參與，而在對預(yù)算執(zhí)行進行跟蹤調(diào)查和預(yù)算控制時，其涉及面就明顯縮小，這說明企業(yè)對預(yù)算的執(zhí)行并未給予足夠的重視。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序。缺乏嚴格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。
四、有效推行全面預(yù)算管理的措施
1、樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念
公司必須樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念，即：全面預(yù)算管理是一種使公司資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是公司經(jīng)營管理的全過程。因此，全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理，它的核心職能就在于對公司的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對資金流和業(yè)務(wù)流進行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實到相應(yīng)的責(zé)任部門和責(zé)任人身上，從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一，再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量價值體系整合到信息體系中，實現(xiàn)公司運行和管理的高度信息共享。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。
2、、必須提高預(yù)算的控制力和約束力
預(yù)算一經(jīng)確定, 在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”, 企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中, 要嚴格執(zhí)行, 切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動。按照預(yù)算方案, 跟蹤實施預(yù)算控制管理, 重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題,嚴格執(zhí)行預(yù)算政策, 及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況, 適時實施必要的制約手段,把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中, 最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。
3、強化全面預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析的環(huán)節(jié)
預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析是全面預(yù)算管理的主要環(huán)節(jié)，具有一定的程序性，在推行全面預(yù)算管理工作中必須嚴格遵循。
4、建立全面預(yù)算管理的業(yè)績考評體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機制。
全面預(yù)算管理要求公司圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲。因此，必須建立相應(yīng)的業(yè)績考評體系，根據(jù)公司全面預(yù)算目標，從董事會、經(jīng)營者、各部門和每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“ 空間”，把全面預(yù)算目標層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，使全面預(yù)算管理與經(jīng)濟責(zé)任制有效地結(jié)合起來，以最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
