財務集中管理是符合企業(yè)集團財務管理要求的一種行之有效的管理模式，對優(yōu)化資源配置，降低財務風險，增強企業(yè)活力以及促進集團可持續(xù)發(fā)展和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有著重要的意義。財務集中管理作為一種有效的財務管理手段被大多數(shù)企業(yè)集團采用，并取得了良好的效果。
1 企業(yè)集團發(fā)展過程中遇到的財務管理模式瓶頸
隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展和股份制公司的日益成熟，由多家子公司組成的企業(yè)集團成為一種普遍的形式，企業(yè)走上集團化發(fā)展的道路后，也出現(xiàn)了一系列的問題：
首先，集團內(nèi)各成員企業(yè)均擁有生產(chǎn)、經(jīng)營自主權，追求各自的財務目標，再加上集團公司的財務控制能力不夠，導致財務信息透明度不足，影響決策判斷。
其次，資源在集團成員企業(yè)問調(diào)配困難，不能優(yōu)化資源配置，影響了集團公司整體利益。比較突出的一點是資金管理松散，內(nèi)部調(diào)配性差，使用效率低，導致財務費用居高不下。
最后，財務控制缺乏一體性，財務控制是企業(yè)集團財務管理不可缺少的組成部分，應貫穿于企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。但目前從我國來看，企業(yè)集團財務控制主要集中在事后控制，往往缺乏至關重要的事前預算和事中控制。
許多企業(yè)集團在事前決策形成之后，對于進一步的財務控制工作往往注重于年度利潤規(guī)劃，滿足于制定出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性目標，而沒有進一步將決策具體化。組建企業(yè)集團的宗旨就是實現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。如果不能貫徹這一宗旨，只是將多個企業(yè)簡單的捆綁在一起的話，企業(yè)集團就失去了存在的意義。
2 財務集中管理模式是企業(yè)集團管理的趨勢
企業(yè)集團財務集中管理是建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理理念，整合企業(yè)財務數(shù)據(jù)，提供企業(yè)相關決策支持的管理系統(tǒng)。財務集中管理模式是將信息技術與先進的管理思想、管理方法有機融合，以系統(tǒng)化的運作平臺為依托，通過全方位的管理手段對企業(yè)整體資源進行有效配置、管理、控制和優(yōu)化，以提高集團財務管理水平，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，實現(xiàn)企業(yè)集團的資源優(yōu)化配置的一種財務管理新模式。
財務集中管理模式逐步正逐步成為企業(yè)集團管理發(fā)展的一個趨勢，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
2.1 所有權與經(jīng)營權的分離為實施財務集中管理奠定了產(chǎn)權基礎
企業(yè)集團最主要的標志是企業(yè)集團與所屬子公司之間以產(chǎn)權為紐帶的所有權與經(jīng)營權的分離，產(chǎn)權分離形成產(chǎn)權的委托代理，在此過程中，企業(yè)集團處于委托方，所屬子公司處于代理方，代理方必須向委托方負責。而在簽訂和解除委托代理契約時，所屬子公司的財務信息是企業(yè)集團最重要的依據(jù)。
2.2 企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略發(fā)展要求實行財務集中管理
經(jīng)濟全球化迫使企業(yè)采取各種手段快速提升其核心競爭力，通過建立并實施有效的內(nèi)部財務管理制度來規(guī)范子公司的財務活動，這就要求必須把整個集團的力量集中起來，尤其是必須把具有高度統(tǒng)一的財務管理集中在集團總部，由集團統(tǒng)一管理各分、子公司的財務活動和會計核算。
2.3 財務集中化管理是信息技術迅猛發(fā)展的必然要求
財務管理活動的基礎是信息處理，即數(shù)據(jù)的收集、整理和運用。信息技術的進步使企業(yè)有可能以低成本從事全球范圍的實時信息交流，同時，銀行等金融系統(tǒng)的網(wǎng)絡化和信息化使企業(yè)可以在極短的時間內(nèi)調(diào)動資金。這樣，在激烈的市場競爭中，大型企業(yè)才有可能整合全公司資源，集中實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
2.4 子公司在產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中的戰(zhàn)略地位決定了母公司對子公司的集權管理
在大多數(shù)企業(yè)集團中，子公司和母公司之間保持著非常緊密的生產(chǎn)關系，子公司作為母公司產(chǎn)權的代理方，雖然在法律上獨立，但在經(jīng)營上完全受控于母公司，其對母公司的長遠發(fā)展尤其重要，因此，不可能對集團發(fā)展有著重大影響的子公司實行分權制管理。
2.5 強化投資管理的要求
財務集中管理可以集中資金對重點項目投資，避免投資分散及重復建設，提高資金利用率，確保資金合理有效的使用，從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下，從總體上把握資金投資方向。
3 財務集中管理模式的建立方法
3.1 建立適應財務集中管理的組織架構和人員安排
企業(yè)集團內(nèi)部實施財務總監(jiān)委派制，也就是母公司向各子公司派駐財務總監(jiān)或財務經(jīng)理，母公司負責委派財務總監(jiān)的選聘、委派、考核、獎懲等管理職責；同時，各子公司的財務總監(jiān)的職責和權限也都有母公司制定；母公司還需在內(nèi)部設立一個專門部門負責委派的財務總監(jiān)的人事、工資待遇；各分支公司保留其獨立的財務機構，負責子公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營核算，委派財務總監(jiān)的主要職責包括：組織并監(jiān)督子公司的會計核算、財務管理、預算管理等日常財務活動；參與子公司的經(jīng)濟業(yè)務決策和投資決策以及各項預算計劃等；及時向母公司報告子公司的財務運作和管理情況。
3.2 制定統(tǒng)一的財務會計制度
為了使母公司對各子公司的經(jīng)營情況、財務核算、財務預算、資金的管理實施監(jiān)控和對比分析，保證企業(yè)集團健康有序的運行，需要制定一個統(tǒng)一、規(guī)范、標準的會計制度。企業(yè)集團結合自身的經(jīng)營特點制定一套科學合理的財務核算體系，統(tǒng)一會計政策、會計科目以及會計處理方法等，以此來規(guī)范子公司的財務處理程序，提高財務報表的可靠性和可比性。目前，信息化手段不斷應用到企業(yè)的財務工作中，企業(yè)集團選擇合適的財務管理軟件，將子公司的財務信息進行集中管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一監(jiān)督、統(tǒng)一報告。各層次的財務人員在各自權限內(nèi)獲取相關財務信息，防止重要財務信息泄露。同時，這樣還可以有利于母公司隨時掌握子公司的經(jīng)營情況，整合集團內(nèi)外資源，發(fā)揮母公司的主導、控制和監(jiān)督作用。集團企業(yè)制定完善的財務會計制度是子公司開展各項活動的準繩，對子公司的財務行為起到規(guī)范和控制作用，避免集團內(nèi)部“割據(jù)”現(xiàn)象。
3.3 實施全面預算管理
全面預算管理是企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，有助于提高財務管理的效率、優(yōu)化資源配置；有助于明晰母公司和子公司之間以及各子公司之間的權限空間和責任區(qū)域，是母公司對各子公司進行考核和審計的依據(jù)；有助于保證集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)集團在編制預算時采用自上而下、自下而上、上下結合的方式，首先對市場進行科學預測，根據(jù)整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略制定總預算目標，并將總預算目標細分落實到各子公司，各子公司結合自身的情況編制預算草案并上報，母公司對上報草案進行審核匯總，統(tǒng)籌規(guī)劃，并召集各子公司負責人進行協(xié)調(diào)和調(diào)整，然后確定各公司的預算方案，各子公司必須以確定的預算目標為依據(jù)，不允許各行其道，最后對母公司的總預算進行調(diào)整。預算的編制要科學合理，有重點，系統(tǒng)化，符合企業(yè)的方針、目標、利潤的要求。
3.4 設立集團內(nèi)部資金結算中心
企業(yè)集團可以通過引進銀行機制來實施內(nèi)部的資金調(diào)控，在集團內(nèi)部設立資金結算中心對資金進行集中管理，實行收支兩條線。結算中心的設立有助于集團集中調(diào)配資金，加強資金的周轉，調(diào)劑余缺，提高資金的使用效率，降低資金的成本，實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理；還有利于增強集團對各子公司的監(jiān)督力度，防止不合理的資金流出，降低資金使用風險。內(nèi)部資金結算中心主要內(nèi)容是：母公司在內(nèi)部設立結算中心，資金結算中心以企業(yè)集團的名義在銀行開立統(tǒng)一賬戶，子公司不允許在銀行開立賬戶，子公司在集團資金結算中心開戶，結算中心按銀行同期利率向子公司支付利息，子公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金收支業(yè)務統(tǒng)一歸并到集團資金結算中心辦理，結算中心還應負責子公司資金的結算，資金融通，和資金信貸，并審核資金的支付是否超出當前預算，是否存在風險等。同時，資金結算中心還可以將暫時閑置的資金集中起來，以貸款的方式分配給其他缺少資金的子公司，實現(xiàn)內(nèi)部資金的相互調(diào)劑，依靠集團內(nèi)部的自由資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營和投資需要，整體上降低了財務風險。另外，資金結算中心可以憑借企業(yè)集團較強的綜合經(jīng)濟實力、較大的經(jīng)濟規(guī)模以及較高的償債能力來實現(xiàn)對外融資，爭取銀行信貸支持?？傮w上說，設立資金結算中心實現(xiàn)了企業(yè)集團對財務管理的監(jiān)督控制，使內(nèi)部結算工作便捷高效。
3.5 加強集團內(nèi)部審計監(jiān)督
加強內(nèi)部審計和監(jiān)督是推進財務集中管理的重要手段，通過審計可以監(jiān)督集團成員企業(yè)經(jīng)營的合規(guī)性與財務數(shù)據(jù)的真實勝，促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和經(jīng)營管理方法的有效。內(nèi)部審計必須有一定的針對性和防范性，主要業(yè)務為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內(nèi)部控制審計。首先，建立健全內(nèi)部由母公司直接領導的審計機構如審計委員會，全面負責企業(yè)的內(nèi)部審計監(jiān)督工作，建立一套完善的內(nèi)部審計監(jiān)督制度。同時，明確內(nèi)部審計重點，對財務狀況、經(jīng)營成果、下屬公司財務預算的執(zhí)行情況、財務收支及其有關的經(jīng)濟活動的真實性、合法性、內(nèi)部控制制度等進行重點審計監(jiān)督，以保證公司企業(yè)經(jīng)營規(guī)范化和財務數(shù)據(jù)的真實性、可靠性。最后，充分利用審計結果，發(fā)現(xiàn)財務管理過程中出現(xiàn)的問題和不足，督促和激勵各子公司的不斷發(fā)展和改進，將審計結果作為對各子公司的財務活動進行規(guī)范、考核和評價的重要依據(jù)，最終實現(xiàn)各子公司與集團整體利益相一致。
4 財務集中管理模式作用
4.1 提高決策的正確性
實施財務集中管理可以實時地將子公司的財務信息集中到集團總部，使其及時了解子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，并能及時傳達集團公司政策，財務信息的真實、準確和及時為企業(yè)集團發(fā)展目標的制定和經(jīng)營方向的調(diào)整提供了信息保障，并促進了財務工作的全面提高。
4.2 能夠充分利用財力，發(fā)揮整體效益
企業(yè)集團通過實施財務集中管理后，不但充分發(fā)揮了現(xiàn)有存量資金的效能，而且避免了財權分散、下屬單位各自為戰(zhàn)、成本費用難以控制的不利局面， 從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經(jīng)營。
4.3 促進全面預算管理的推行，有效地控制成本費用開支
一方面可以通過動態(tài)的預算執(zhí)行過程對下級單位付現(xiàn)成本支出實施間接控制；另一方面可以通過集中核算直接監(jiān)控企業(yè)的成本費用，有效控制預算外成本費用的發(fā)生，使得企業(yè)的成本控制更加輕松，能夠避免大項目在集團內(nèi)部立項多、核算不準確、內(nèi)容不一致、成本分割無法控制、項目整體效益無法分析的局面。
4.4 強化了投資管理
財務集中管理可以集中資金對重點項目投資，避免投資分散及重復建設，提高資金利用率，確保資金合理有效的使用，從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下，從總體上把握資金投資方向。
4.5 降低企業(yè)經(jīng)營風險
如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各子公司的經(jīng)營運作，尤其是資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。財務集中管理強化了財務的監(jiān)督管理職能，使上級對下級指標的考核、分析更加便捷，能在事前控制資金流向及成本費用支出，堵塞漏洞，及時糾正下屬單位隨意開支和投資行為；能直接從總體上控制企業(yè)投資規(guī)模和負債規(guī)模，降低財務風險；通過實時監(jiān)督資金支出，可以對每一筆收支的合法性和合理性直接做出判斷，及時發(fā)現(xiàn)并制止非法的和不合理的行為，防止舞弊行為的發(fā)生。
5 財務集中管理模式仍需要深入探索和逐步完善
在現(xiàn)階段，財務集中管理表現(xiàn)出一些弊端，尤其在市場激勵競爭狀況下對企業(yè)運營方面具體表現(xiàn)的較為明顯：
(1)影響了子公司的積極性。實行財務集中管理后，子公司手中可以支配的現(xiàn)金少了，在一定程度上對子公司的經(jīng)營活動有所限制，一定程度上會打擊子公司的積極性。
(2)加重了總公司的管理負擔。實行財務集中管理后，各子公司容易傾向于大小事情都向上反映，而不是正確運用授權，總公司管理的工作量和難度加大。
(3)在途資金較多成為子公司資金周轉的障礙。由于業(yè)務收入資金上劃的頻次及層次增加，資金在途時間較長、流量較大，所有的收入和支出都要逐級上劃或下?lián)埽斐稍谕举Y金較多。
(4)各單位上報的日常資金預算不準確。在預算控制中，如果單位資金使用超過預算指標，只有通過預算調(diào)整后才能使用。因而下屬單位往往會虛報預算，上級部門在匯總審批時，就有可能在上報數(shù)上酌情削減，這樣引起的資金供求矛盾勢必造成上報與審批間的惡性循環(huán)。
企業(yè)集團財務集中管理是企業(yè)集團財務統(tǒng)一核算制度、報告制度和管理制度的新的管理理念和模式，其實施對象是集團公司的所屬單位，包括會計集中核算、財務集中控制和財務集中決策。財務集中管理一方面通過網(wǎng)絡技術實現(xiàn)會計的集中核算；另一方面通過成立資金核算中心和財務公司將集團母子公司的資金進行集中管理。一些管理先進的企業(yè)已經(jīng)通過實施財務集中管理提升了企業(yè)效率，贏得了資源整合優(yōu)勢，取得了較為明顯的經(jīng)濟效益。
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