全面預(yù)算管理是國(guó)際大公司、大集團(tuán)通行的企業(yè)財(cái)務(wù)管理方法。一個(gè)企業(yè)通過制定有效的短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，利用預(yù)算可以規(guī)劃和控制其未來(lái)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。因此，全面預(yù)算管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展有著舉足輕重的推動(dòng)作用，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一個(gè)重要方面。這一方法誕生于20世紀(jì)20年代的美國(guó)通用汽車公司，它從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能為一體的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮著日益重要的核心作用。著名管理學(xué)家戴維·奧利曾經(jīng)說過，全面預(yù)算管理是已有的為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融于一體的管理控制方法之一。筆者就從全面預(yù)算管理的定義入手，通過探討其在內(nèi)部控制中的重要作用，結(jié)合浙江金鷹股份關(guān)于全面預(yù)算管理的成功案例，探討全面預(yù)算管理過程中應(yīng)注意的一些問題。
一、全面預(yù)算管理的含義及其在內(nèi)部控制中的作用
全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，而全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)為目標(biāo)，通過對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金流量等進(jìn)行預(yù)測(cè)，通過編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表反映企業(yè)在未來(lái)期間的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量的一套方法。
風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的內(nèi)部預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，簡(jiǎn)單地說，就是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理而制定的內(nèi)部控制活動(dòng)。企業(yè)的內(nèi)部控制需要內(nèi)部所有員工的共同參與，而全面預(yù)算管理就是企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)有效方法，在企業(yè)內(nèi)部控制中處于核心地位，是建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度的必要條件之一。因此，不斷深化全面預(yù)算管理就是不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，有利于企業(yè)降低內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行機(jī)制的質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。
從戰(zhàn)略管理的視角來(lái)看，全面預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的相互合作與交流，使企業(yè)管理者能充分地了解企業(yè)整體運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，通過明確各部門之間的責(zé)任避免部門之間由于責(zé)任不清而造成互相推諉的情況發(fā)生。從內(nèi)部控制角度來(lái)看，全面預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，有利于降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
二、金鷹股份全面預(yù)算管理的案例分析
為了有效地控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度出發(fā)，企業(yè)的全面預(yù)算管理的重心應(yīng)該是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，而不是僅僅關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。企業(yè)全面預(yù)算按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍，可以分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。資金貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)和銷售的全過程，建立以資金管理為核心的全面預(yù)算管理是一種創(chuàng)新，下面以浙江金鷹股份公司為例，探討該企業(yè)全面預(yù)算管理的成功之處。
金鷹股份有限公司是浙江省一家以紡織、機(jī)械為主的企業(yè)，該企業(yè)的全面預(yù)算管理是以資金控制為中心，實(shí)行“五個(gè)統(tǒng)一”，即資金調(diào)度統(tǒng)一、資金投資統(tǒng)一、固定資產(chǎn)購(gòu)置統(tǒng)一、利潤(rùn)分配統(tǒng)一和內(nèi)部結(jié)算價(jià)格統(tǒng)一。公司以資金預(yù)算管理為主線，建立了一套層次分明、責(zé)任明確的計(jì)劃目標(biāo)體系，在有效實(shí)施全面預(yù)算管理方面有著非常成功的經(jīng)驗(yàn)。
1．設(shè)置全面預(yù)算管理的專職部門
為了降低內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)以及充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，浙江金鷹股份有限公司成立了單位預(yù)算管理委員會(huì)，委員會(huì)對(duì)整個(gè)預(yù)算的編制及審核過程負(fù)責(zé)，以企業(yè)的總體目標(biāo)為核心，通過認(rèn)真地調(diào)查、調(diào)整和分析計(jì)算，找差距、想辦法、提建議、為制定切實(shí)有效的預(yù)算編制方案收集各種預(yù)算資料。該公司的全面預(yù)算由兩部分構(gòu)成：本部綜合預(yù)算和分公司預(yù)算。預(yù)算編制程序采取“二下一上”的方法，每一步都要求能夠定量考核并細(xì)化到具體操作。
2．建立嚴(yán)格有效的授權(quán)批準(zhǔn)制度
在授權(quán)批準(zhǔn)制度方面，企業(yè)綜合預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)集中在公司總部，在執(zhí)行過程中若遇到特殊情況要變更預(yù)算資金或預(yù)算項(xiàng)目，需嚴(yán)格按照審批權(quán)限逐級(jí)批準(zhǔn)實(shí)施，并且不同調(diào)整額度的授權(quán)批準(zhǔn)和審核也不一樣。月度財(cái)務(wù)收支預(yù)算根據(jù)各部門的需求計(jì)劃結(jié)合上月實(shí)際和本月銷售計(jì)劃，對(duì)其進(jìn)行核實(shí)，并報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。年度預(yù)算每半年調(diào)整一次，授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營(yíng)管理的深度。
3．加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)、銷售等環(huán)節(jié)的控制
為了全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，該公司抓住重點(diǎn)，加強(qiáng)了對(duì)采購(gòu)與付款、銷售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制。其中采購(gòu)過程主要控制請(qǐng)購(gòu)、訂購(gòu)、合同審計(jì)、驗(yàn)收和付款五個(gè)環(huán)節(jié)；銷售過程主要控制訂立銷售合同、發(fā)貨、開票、收款等環(huán)節(jié)。在銷售環(huán)節(jié)具體的控制措施有：公司設(shè)立銷售部專門負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，各分、子公司通過銷售部與采購(gòu)方辦理銷售業(yè)務(wù)，其他人員不得自行銷售；針對(duì)銷售客戶的信用狀況，采用不同的結(jié)算方式；財(cái)務(wù)部門設(shè)立分地區(qū)、分客戶的往來(lái)款結(jié)算明細(xì)賬，每月結(jié)賬后編制大額往來(lái)結(jié)算賬戶余額表送總經(jīng)理及有關(guān)部門。
4．嚴(yán)格履行部門指標(biāo)分析制度
為了強(qiáng)化資金預(yù)算的執(zhí)行，根據(jù)資金流轉(zhuǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，該公司要求各部門按月分析各項(xiàng)指標(biāo)的詳細(xì)情況。如：供應(yīng)部門負(fù)責(zé)物資儲(chǔ)備和消耗情況的分析，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃完成情況、能源消耗和原料儲(chǔ)備分析，銷售部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售、合同履行情況的分析，動(dòng)力部門負(fù)責(zé)設(shè)備利用率、空置率、完好率的分析，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的綜合分析，并且所有的分析都需要形成書面報(bào)告。
金鷹股份有限公司全面預(yù)算管理的成功案例表明，建立以資金管理為核心的全面預(yù)算管理能夠更加有效地降低企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)，是進(jìn)一步完善企業(yè)內(nèi)部控制管理和全面預(yù)算管理的一種行之有效的方法。
三、推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題
通過對(duì)全面預(yù)算管理的定義及其相關(guān)案例分析可知，全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)方法，對(duì)降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)具有重要作用，但全面預(yù)算管理也是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，所以公司必須根據(jù)自身實(shí)際，通過不斷的摸索和總結(jié)找到適合自己的一套方法，而不只是照搬其他企業(yè)成功的案例。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該不斷提高管理水平，不斷完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，力求做到全面、科學(xué)、先進(jìn)、系統(tǒng)地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平。此外，全面預(yù)算管理的工作量很大，在信息化時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該充分利用信息化為我們帶來(lái)的便利，不斷完善企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，有條件的可以開發(fā)全面預(yù)算管理軟件，保證預(yù)算編制、分析、控制、調(diào)整和評(píng)價(jià)考核的時(shí)效性。最后，全面預(yù)算管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，所以應(yīng)該與“不斷改進(jìn)”和“流程再造”的理念相結(jié)合。
