——環(huán)環(huán)扣緊成本鏈，人人念好成本經(jīng)
關(guān)于成本控制，國(guó)內(nèi)外一些知名企業(yè)創(chuàng)造了許多成功管理模式，探索出一系列先進(jìn)的方法，如：邯鋼的“成本倒擠、層層分解、一票否決”；豐田的“通吃上游、擰干毛巾上最后一滴水”；海爾的“零距離、零庫(kù)存、零資本”；紅太陽(yáng)集團(tuán)總裁楊壽海大手筆設(shè)計(jì)并正在穩(wěn)步推進(jìn)的“上下游偶合的供應(yīng)鏈、上中下游一體的產(chǎn)業(yè)鏈”即“兩鏈”模式等等。正如著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉所說(shuō)：“成本控制是一門(mén)花錢(qián)的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本控制的理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè)……”
控制成本必須根據(jù)企業(yè)的成本戰(zhàn)略，按照成本形成的價(jià)值鏈，建立從設(shè)計(jì)成本、采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本、儲(chǔ)存成本、銷(xiāo)售成本、質(zhì)量成本、安全成本等全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管控體系。紅太陽(yáng)集團(tuán)雖然掌握了 “吡啶堿”產(chǎn)業(yè)化合成新技術(shù)，具有與世界跨國(guó)公司并駕齊驅(qū)的資本、技術(shù)、人才實(shí)力，但成本控制仍是集團(tuán)的永恒核心主題，筆者在本文中擬對(duì)“兩鏈”模式框架下如何做好產(chǎn)品成本管控進(jìn)行探討。
一、產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制
產(chǎn)品成本很大程度上是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段決定的。根據(jù)資料顯示，設(shè)計(jì)階段決定了整個(gè)產(chǎn)品生命周期成本的70％以上，而所需現(xiàn)金流出僅占5％左右。事實(shí)上，一旦產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成，成本在以后階段降低的空間相當(dāng)有限，因此，成本控制必須從設(shè)計(jì)開(kāi)始。成本設(shè)計(jì)中可以從以下幾個(gè)方面著手：
（1）貫徹精益設(shè)計(jì)思想。精益思想的核心就是：“以整體優(yōu)化的觀(guān)點(diǎn)合理地配置和利用企業(yè)擁有的生產(chǎn)要素，消除全過(guò)程一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的勞動(dòng)和資源”。即在保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，減少不必要的成本環(huán)節(jié)，達(dá)到高質(zhì)量、高效能、低成本；（2）清楚競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)工藝和成本構(gòu)成。只有知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。在摸清和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品成本構(gòu)成的基礎(chǔ)上，不斷改善自身的產(chǎn)品成本設(shè)計(jì)，并通過(guò)不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，攤薄固定費(fèi)用，用“低成本、低價(jià)格”戰(zhàn)略一舉占據(jù)行業(yè)壟斷地位；（3）了解市場(chǎng)、了解客戶(hù)需求。市場(chǎng)是產(chǎn)品最公正的評(píng)委，客戶(hù)是產(chǎn)品的真正裁判，只有了解市場(chǎng)需求、了解客戶(hù)需求，才能設(shè)計(jì)出高性能、高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品。
二、材料采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本控制
一般情況下，產(chǎn)品成本構(gòu)成中材料成本均占較大的比重，據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，多數(shù)行業(yè)材料成本占生產(chǎn)成本的比例達(dá)50%以上，紅太陽(yáng)的核心產(chǎn)品的材料成本更是占到產(chǎn)品總成本的近70%，所以生產(chǎn)成本管理的重點(diǎn)應(yīng)放在材料成本的控制上，而降低材料成本必須從采購(gòu)環(huán)節(jié)開(kāi)始。
材料采購(gòu)中必須遵循“比質(zhì)、比價(jià)、比信用期”的采購(gòu)原則。比質(zhì)、比價(jià)采購(gòu)是指采購(gòu)?fù)徊牧蠒r(shí)，在保證安全的前提下，同等質(zhì)量比價(jià)格，同等價(jià)格比運(yùn)距，同等運(yùn)距比售后服務(wù)，在進(jìn)行多項(xiàng)比較后，再擇優(yōu)采購(gòu)材料的一種采購(gòu)方式。
質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，只有在保證材料質(zhì)量的情況下，方能進(jìn)行比價(jià)采購(gòu)；比價(jià)，不是價(jià)格最低，而是成本最低。以紅太陽(yáng)為例，在具體的采購(gòu)操作中還應(yīng)該靈活運(yùn)用：（1）集中采購(gòu)。集中采購(gòu)具有數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)、取得價(jià)格優(yōu)惠、更低的運(yùn)輸成本、更優(yōu)的信用條件、穩(wěn)定的供應(yīng)商；（2）聯(lián)合采購(gòu)。需求相同的材料，南生化、當(dāng)涂、椏溪、重慶各生產(chǎn)中心聯(lián)合采購(gòu)，實(shí)行聯(lián)購(gòu)分用，調(diào)劑余缺；（3）第三方采購(gòu)。國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購(gòu)相比，第三方采購(gòu)?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)集中精力專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力；（4）全球采購(gòu)。全球采購(gòu)不是什么新鮮事物，國(guó)際跨國(guó)公司早已在全球采購(gòu)元器件和產(chǎn)成品。世界金融危機(jī)，能源危機(jī)、經(jīng)濟(jì)的不景氣，企業(yè)為降低采購(gòu)成本，在全球范圍內(nèi)的低成本國(guó)家采購(gòu)已十分普遍。
三、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制
（一）材料成本的控制
降低材料消耗，是降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本的又一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節(jié)約，嚴(yán)格控制材料消耗的成本關(guān)。
1．要制訂好材料單耗定額
積極、先進(jìn)、合理、可行的物耗定額標(biāo)準(zhǔn)對(duì)成本的影響舉足輕重。物耗定額先進(jìn)是最大的節(jié)約，反之物耗定額不合理則是最大的浪費(fèi)。物耗定額必須由技術(shù)（工藝）部門(mén)、生產(chǎn)管理部門(mén)、生產(chǎn)車(chē)間共同制訂，制訂時(shí)必須依據(jù)自身工藝水平，既不高不可攀，也不過(guò)于遷就，同時(shí)也要參照國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的物耗定額，既不坐井觀(guān)天，也不拔苗助長(zhǎng)、不切實(shí)際。物耗定額制訂后也不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)技術(shù)進(jìn)步、工藝改進(jìn)和管理水平的提高不斷修正、與時(shí)俱進(jìn)。
2．工藝消耗定額培訓(xùn)
物耗定額一經(jīng)確定，工藝技術(shù)部經(jīng)理應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)加工要求規(guī)定的相關(guān)技術(shù)參數(shù)，對(duì)車(chē)間主任、工段長(zhǎng)、操作工等進(jìn)行工藝消耗定額的培訓(xùn)。
3．制訂考核辦法
生產(chǎn)管理部、人力資源部、薪酬考核部門(mén)根據(jù)既定的工藝消耗定額文件，制訂出相應(yīng)的考核辦法，明確各相關(guān)部門(mén)和個(gè)人對(duì)單位物耗超支、節(jié)約的獎(jiǎng)懲措施和標(biāo)準(zhǔn)；
4．做好現(xiàn)場(chǎng)控制
車(chē)間主任在產(chǎn)品生產(chǎn)加工過(guò)程中對(duì)原材料消耗進(jìn)行有效控制。（1）限額領(lǐng)料：根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和原材料消耗定額計(jì)算出原材料消耗總量，按總量限額領(lǐng)料，盡量減少“多領(lǐng)多退、先領(lǐng)后退”的情況出現(xiàn)；（2）合理加工：原材料須按照“科學(xué)排料、量體裁衣、正確劃線(xiàn)”的原則，盡量減少邊角料的出現(xiàn)。就紅太陽(yáng)而言，主要是嚴(yán)格按照工藝規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)投料，準(zhǔn)確掌握溫度、壓力、時(shí)間，拿捏好投料的最優(yōu)量和最佳時(shí)點(diǎn)；（3）邊角料回用：對(duì)在原材料加工過(guò)程中所產(chǎn)生的邊角料，若能拼接，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡量與原材料拼接使用；若不能拼接，須對(duì)這些邊角料進(jìn)行整理再加工，留作他用，努力做到材盡其用；像紅太陽(yáng)使用的五金材料一類(lèi)，對(duì)更換下來(lái)的部件能修繕的要修繕，盡量做到修舊利廢；（4）定期盤(pán)點(diǎn)：每月組織做好現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)原材料的盤(pán)點(diǎn)工作，從而準(zhǔn)確計(jì)算出實(shí)際產(chǎn)品的各項(xiàng)物料單耗；（5）會(huì)診、分析、總結(jié)：工藝（技術(shù)）部、生產(chǎn)管理部、車(chē)間主任、工段長(zhǎng)共同分析、共同會(huì)診，把各種材料的實(shí)際單耗與預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較對(duì)照，找出差異額，分析出成因，提出改進(jìn)措施；（6）兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，及時(shí)激勵(lì)：必須定期對(duì)物耗節(jié)省的班組、工段長(zhǎng)、操作工、車(chē)間主任、予以獎(jiǎng)勵(lì)，反之對(duì)物耗超支的則進(jìn)行必要的處罰。考慮到激勵(lì)的時(shí)效性，評(píng)定周期不宜太長(zhǎng)，一經(jīng)評(píng)定，必須即時(shí)兌現(xiàn)、及時(shí)激勵(lì)。同時(shí)將考核兌現(xiàn)結(jié)果在車(chē)間看板、企業(yè)的內(nèi)部公示欄進(jìn)行公布，增加考核的透明度。
（二）人工成本的控制
控制人工成本，必須首先做好定崗定員，做到以崗定人，而非以人設(shè)崗，在此基礎(chǔ)上，對(duì)直接和間接的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員應(yīng)采用“工時(shí)定額評(píng)價(jià)法”評(píng)價(jià)其工作效率；對(duì)部門(mén)科室等間接人員應(yīng)用“直接和間接比率法”和“工作分析法”評(píng)價(jià)人員的多寡和余缺，根據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，一般中小型企業(yè)，直接人員與間接人員的比是8：1；大型企業(yè)為7：3；粗加工企業(yè)是9：1。當(dāng)然這些比率并非就適合我們，我們應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)、自動(dòng)化程度、經(jīng)營(yíng)管理的需要，特別是瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，確定本公司的合理比率。
降低人工成本，還必須注意和考慮：精簡(jiǎn)組織、人才合理使用、穩(wěn)定員工隊(duì)伍、提升員工素質(zhì)。
四、庫(kù)存成本的控制
紅太陽(yáng)公司的庫(kù)存成本包括：原材料庫(kù)存、成品庫(kù)存，五金材料，筆者僅就成品庫(kù)存和五金材料的控制作一些探討。
（一）成品庫(kù)存的控制
多數(shù)產(chǎn)品并非一年四季均衡銷(xiāo)售，有淡季、旺季之分，所以對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，合理的成品庫(kù)存是正常的，零庫(kù)存只是企業(yè)追求的理想目標(biāo)，但如果擁有過(guò)多的存貨，必為之付出大量的儲(chǔ)存成本，吞噬企業(yè)的利潤(rùn)。不僅資本循環(huán)無(wú)法完成，而且當(dāng)大量的資金被存貨占用必然給資金鏈的帶來(lái)挑戰(zhàn)，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也隨之加大。DELL公司總裁邁克·戴爾說(shuō) “庫(kù)存不是資產(chǎn)而是負(fù)債”，豐田更是一針見(jiàn)血指出“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，降低庫(kù)存過(guò)程是一個(gè)改善管理的過(guò)程”。
1．庫(kù)存成本的構(gòu)成
庫(kù)存成本中主要包括以下部分：（1）資金成本：存貨占用著大量的資金，不但要承擔(dān)沉重的利息負(fù)擔(dān)，而且會(huì)損失資金的機(jī)會(huì)成本；（2）儲(chǔ)存成本：存貨管理占用了大量的人力、物力和財(cái)力，付出倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保管費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等；（3）減值損失：許多企業(yè)往往只注重存貨收、發(fā)、存的實(shí)物保全，而忽視價(jià)值形態(tài)的變化，賬面價(jià)值不一定等于可變現(xiàn)凈值；（4）隱性成本：是一種隱藏于企業(yè)總成本之中、游離于財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督之外的成本，它并不是財(cái)務(wù)報(bào)表上記錄的成本，而是潛在的一系列風(fēng)險(xiǎn)成本，如安全、產(chǎn)品過(guò)時(shí)等。
2．降低庫(kù)存成本的方法
降低庫(kù)存成本，對(duì)企業(yè)成本控制的重要性不言而喻，世界知名企業(yè)都有一系列成熟的好方法，但歸納起來(lái)不外乎幾下主要幾點(diǎn)：
（1）確保產(chǎn)品質(zhì)量。以質(zhì)量求生存，以信譽(yù)求發(fā)展。質(zhì)量、信譽(yù)這是關(guān)系到所有企業(yè)的生存大計(jì)，也是降低庫(kù)存減少儲(chǔ)存成本的首要條件；（2）爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌。名牌名品，自然銷(xiāo)路不愁；（3）做好市場(chǎng)的分析和預(yù)測(cè)。時(shí)刻關(guān)注國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，對(duì)銷(xiāo)售預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正，根據(jù)訂單安排生產(chǎn)；（4）創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)方式。實(shí)行海爾的“人單合一”和紅太陽(yáng)的“套餐式經(jīng)營(yíng)、捆綁式銷(xiāo)售、差異化競(jìng)爭(zhēng)”營(yíng)銷(xiāo)模式，變推銷(xiāo)為營(yíng)銷(xiāo)，變銷(xiāo)庫(kù)存為銷(xiāo)產(chǎn)品，變重發(fā)貨為重銷(xiāo)售，改變那種“年初給經(jīng)銷(xiāo)商拼命壓貨，而年終經(jīng)銷(xiāo)商給企業(yè)拼命退貨”的被動(dòng)局面；（5）做好服務(wù)工作。通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，讓更多的客戶(hù)和消費(fèi)者在得以實(shí)惠的同時(shí)，對(duì)企業(yè)有更大的忠誠(chéng)度，使產(chǎn)品有更好的美譽(yù)度，使企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和客戶(hù)的連續(xù)開(kāi)發(fā)得到保證。也為公司產(chǎn)品打造品牌、拓展銷(xiāo)路，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；（6）建立存貨ERP管理系統(tǒng)。實(shí)行庫(kù)存存貨和發(fā)出存貨的信息化管理，隨時(shí)準(zhǔn)確掌握存貨情況，及時(shí)調(diào)劑余缺；（7）及時(shí)處理不良品和即將過(guò)期產(chǎn)品。及時(shí)處理不良品和即將過(guò)期產(chǎn)品，有利于減損失和資金占用，防止沉淀商品出現(xiàn)；（8）靈活運(yùn)用現(xiàn)金折扣。銷(xiāo)售人員心中要有一個(gè)大成本的概念，對(duì)于同質(zhì)化、競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)品，除做好售后優(yōu)質(zhì)服務(wù)爭(zhēng)取客戶(hù)外，還要靈活運(yùn)用現(xiàn)金折扣增加銷(xiāo)售、擴(kuò)大銷(xiāo)售、降低庫(kù)存。
（二）五金材料的管理
1．實(shí)行ABC管理法
實(shí)行ABC管理法進(jìn)行五金材料的庫(kù)存管理時(shí)，要做到分清主次、分類(lèi)管理、合理庫(kù)存、節(jié)約資金。
2．試行超市式采購(gòu)
在條件成熟的情況下，對(duì)于生產(chǎn)車(chē)間所需的常用五金材料、各種易損件、及單件價(jià)格較低但全年消耗總額較大的物資用品，可試行超市式采購(gòu)，即吸引、選擇生產(chǎn)相關(guān)物資的企業(yè)，將他們所生產(chǎn)的、本公司所需的物資用品存放在自己公司倉(cāng)庫(kù)，每月根據(jù)內(nèi)部各用料單位領(lǐng)用的數(shù)量和規(guī)定單價(jià)給客戶(hù)結(jié)算，對(duì)于還未領(lǐng)用的物品可作為客戶(hù)的物資委托企業(yè)保管，其所有權(quán)歸屬客戶(hù)所有。采取這種方式能大大降低采購(gòu)成本和采購(gòu)價(jià)格，還能減少儲(chǔ)存成本，并能防止購(gòu)入而長(zhǎng)期不用的情況出現(xiàn)。
3．及時(shí)定期清盤(pán)庫(kù)存
定期清盤(pán)五金材料庫(kù)存，對(duì)長(zhǎng)期不用的沉淀物品進(jìn)行清理，能退則退，不能退則換，既不能退又不能換的要及時(shí)處理變現(xiàn)。
當(dāng)然，企業(yè)任何管理舉措要落到實(shí)處并獲得成功，都必須以人為本，成本管控也不例外，不能忽視員工對(duì)成本的主觀(guān)能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)員工的積極性是降本增效的最好辦法，因此必須把人置于成本管理的中心地位，變“職業(yè)人”為“事業(yè)人”，從而激發(fā)內(nèi)生的管理動(dòng)力，在企業(yè)內(nèi)部形成一種“人人重視經(jīng)濟(jì)責(zé)任，人人講究經(jīng)濟(jì)效果，人人分析經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，人人關(guān)心經(jīng)濟(jì)效益”的氛圍，否則再好、再先進(jìn)的成本管控方法也是一紙空談。
