EPC(Engineering-Procurement-Construction)模式代表了西方工程項目管理的主流，其主要內(nèi)容是業(yè)主與總承包商簽訂工程總承包合同，即業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位負(fù)責(zé)整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，并最終能夠向業(yè)主提供一個符合合同規(guī)定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程承包模式。
寧夏中衛(wèi)某項目（以下簡稱中衛(wèi)項目）是我公司的第一個聯(lián)合體總承包項目，對于我公司財務(wù)部門來說，聯(lián)合體項目財務(wù)管理也是一次全新的挑戰(zhàn)。筆者通過對寧夏中衛(wèi)該項目在項目實施過程中的財務(wù)管理工作的總結(jié)探討，前瞻性地對聯(lián)合體EPC總承包項目進(jìn)行分析，為日后更好的實施聯(lián)合體EPC總承包項目財務(wù)管理工作做好準(zhǔn)備。
一、聯(lián)合體EPC項目前期財務(wù)工作
聯(lián)合體項目投標(biāo)開始，財務(wù)人員從項目招投標(biāo)階段就應(yīng)介入，這樣不僅有利于做到事前控制，而且能從財務(wù)層面來保證招投標(biāo)的規(guī)范性，使財務(wù)人員能全面掌控項目進(jìn)程，為后續(xù)的財務(wù)工作打好基礎(chǔ)。財務(wù)與項目經(jīng)理、造價、合同部門以及分包單位充分溝通，可以在投標(biāo)文件、報價、合同談判、內(nèi)部管理辦法的制定等工作中起參謀作用，也有利于項目資金安排、成本管理以及與分包方、業(yè)主以及稅務(wù)部門等打交道。
項目中標(biāo)后，組成項目財務(wù)部，配備項目財務(wù)經(jīng)理、會計和出納，及時投入前期準(zhǔn)備工作中，整理中標(biāo)通知書、報價清單、合同等，并與項目所在地主管稅務(wù)機關(guān)聯(lián)系，辦理外出經(jīng)營許可證后到異地稅務(wù)機關(guān)辦理備案及臨時稅務(wù)登記證，按時繳納與合同、賬冊等有關(guān)的印花稅，必要時，可根據(jù)項目需要在所在地辦理銀行開戶業(yè)務(wù)。
為確保中衛(wèi)項目的順利完成，聯(lián)合體從建立規(guī)章制度入手，先后制定了《項目部資金管理辦法》、《項目部費用管理辦法》、《費用控制管理手冊》等相關(guān)管理辦法，對項目的順利實施起到了非常重要的指導(dǎo)作用。所以，筆者認(rèn)為，每個EPC項目應(yīng)在項目前期，通過充分討論，針對項目特點，及時制定相關(guān)管理辦法，這樣，財務(wù)人員可以較規(guī)范地實施財務(wù)管理工作。
對于中衛(wèi)項目的賬務(wù)處理，我們將其放在單獨的責(zé)任中心進(jìn)行核算，確保項目的核算清楚、收支清晰，并能及時、準(zhǔn)確地為領(lǐng)導(dǎo)決策提供所需的項目數(shù)據(jù)。
二、聯(lián)合體EPC項目資金管理
聯(lián)合體總承包工程項目一般規(guī)模較大，企業(yè)普遍感到流動資金緊張，而大量的采購、施工需要大量充足的資金作保證，加強項目資金管理，應(yīng)做到以下三方面。
（一）建立適合項目經(jīng)營特點的資金運行管理機制
1．統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全
項目單獨開立賬戶，集中結(jié)算，全面監(jiān)控資金收付，統(tǒng)管資金，統(tǒng)一調(diào)配使用資金，加強對項目現(xiàn)金的管理。
2．推行全面預(yù)算管理，嚴(yán)格控制事前、事中資金支出，保證資金的有序流動
在項目運作過程中，對項目運作的各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核，把項目活動中所有的資金收支均納入嚴(yán)格的預(yù)算管理之中。在中衛(wèi)項目中，我們按設(shè)計、采購、施工制定預(yù)算，重點加強采購及施工費用預(yù)算管理、采購及施工費用的大額支付，確保事前有資金計劃，保證現(xiàn)金流正常，為項目成功運作提供資金保證。
（二）加速資金流轉(zhuǎn)，提高資金使用效率
1．加強保函保證金的管理
現(xiàn)在國內(nèi)項目大部分業(yè)主發(fā)包工程時，都要求提供相應(yīng)的銀行保函作擔(dān)保。一般情況下，項目需要開出4種保函：投標(biāo)保函、預(yù)付款保函、履約保函、質(zhì)保金保函?？杀M量使用銀行提供的授信額度內(nèi)開出，節(jié)約費用，提高使用效率。另外，可采用以下方法降低保證金的資金占用和成本：①盡力降低保函的手續(xù)費用；②保函保證金可根據(jù)時間長短，采用定期存款的方式，增加利息收入，降低成本；③預(yù)付款保函額度，隨著預(yù)付款分期償還而逐步降低，可根據(jù)實際情況，變更保函合同，逐步降低保函手續(xù)費用；④保函到期，應(yīng)及時收回保函原件并及時退還保函至開出銀行，解凍保證金。
2．及時收取預(yù)付款
一般工程有預(yù)付款，開立了預(yù)付款保函后，根據(jù)合同應(yīng)及時完善手續(xù)，盡力早日收取預(yù)付款。這樣就可以解決項目前期費用和設(shè)備、物資采購的資金需求。
3．及時收取工程進(jìn)度款
工程開工后，承包商應(yīng)按合同規(guī)定，每月按實際工作量提交合同規(guī)定格式和內(nèi)容的月報表。由于合同規(guī)定從支付報表經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)到工程款支付日的時間間隔一般較長，因此承包商應(yīng)想方設(shè)法爭取業(yè)主早日付款，解決項目中需支付的采購及施工等資金需求。
4．早日辦理工程結(jié)算與決算及時收回質(zhì)量保證金
應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定，承包商應(yīng)盡早提交合同結(jié)算資料，同業(yè)主積極溝通創(chuàng)造決算條件，決算后才具備收取質(zhì)保金條件。質(zhì)量保證金，由業(yè)主在支付時從應(yīng)付給承包商的款項中扣除，比例一般為5%。承包商應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定，提交質(zhì)保金保函的，在提交保函同時收取質(zhì)保金，在工程質(zhì)保期滿后，向業(yè)主索回全部質(zhì)保金或收回質(zhì)保金保函。
5．及時收回索賠款
承包商對業(yè)主的索賠主要是由業(yè)主違約或非承包商自身原因（不可抗力）引起的。承包商應(yīng)讓參與項目人員熟悉總包合同中相關(guān)索賠條款，在執(zhí)行合同過程中收集相關(guān)證據(jù)材料，當(dāng)合同規(guī)定的索賠情況出現(xiàn)時，承包商應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)向業(yè)主發(fā)出索賠通知，并提交索賠數(shù)額和索賠依據(jù)等詳細(xì)資料，索賠一經(jīng)確認(rèn)，應(yīng)落實相關(guān)責(zé)任人及時催收，保證索賠權(quán)益的實現(xiàn)。
三、聯(lián)合體EPC項目成本費用控制
（一）加強設(shè)計管理控制
項目投資的80%-90%是依賴于設(shè)計的，設(shè)計管理和控制水平的高低，直接關(guān)系到項目的安全、進(jìn)度、費用、質(zhì)量和材料的控制水平，也直接影響到企業(yè)的經(jīng)營利潤和外部形象。因此，設(shè)計階段的費用控制是整個工程項目費用控制的工作重點。在EPC項目中，風(fēng)險均由企業(yè)承擔(dān)，能否將項目的投資控制在合同總價內(nèi)，直接影響到企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，在設(shè)計過程中，項目管理人員應(yīng)樹立全員費用控制觀念，實施限額設(shè)計，確保項目的投資在合同總價內(nèi)。
（二）加強采購管理控制
項目采購工作要保證按項目的質(zhì)量、數(shù)量、時間要求，以合理的價格和恰當(dāng)?shù)墓?yīng)來源，獲得所需的設(shè)備、材料及有關(guān)服務(wù)，在具體的執(zhí)行過程中貨比三家，公平競爭，嚴(yán)格控制獨家供貨，用制度來保證報價者間的公平競爭，以獲取采購效益。同時，應(yīng)該重視采購人員和財務(wù)人員的及時溝通。
（三）加強施工過程成本控制
施工管理是項目管理的重要組成部分。財務(wù)在施工過程管理中的重點是加強成本費用控制，對施工現(xiàn)場發(fā)生的成本費用要經(jīng)現(xiàn)場管理人員核實并按報銷程序由相關(guān)負(fù)責(zé)人同意支付后，交由財務(wù)人員比對合同等相關(guān)佐證資料后按實予以付款，對不符合付款要求或所附票據(jù)不合規(guī)的支付杜絕支付。
（四）加強現(xiàn)場人工費用及其他費用
很多情況下由于項目現(xiàn)場不在企業(yè)所在地，因此，就需要企業(yè)嚴(yán)格控制出差人員人數(shù)及次數(shù)，能在企業(yè)本部工作的，要求在本部解決問題，盡量聘用當(dāng)?shù)厝藛T，減少差旅費支出；選擇合適的定點賓館住宿，節(jié)約住宿費；嚴(yán)格車輛使用費管理，及時保養(yǎng)車輛，保證車輛行駛安全。
（五）降低籌資成本
總承包項目大多需要總承包商墊支，相應(yīng)增加資金使用成本，我們利用中石油內(nèi)部資金平臺籌資大大降低了本項目籌資成本
四、聯(lián)合體EPC項目稅務(wù)管理
在EPC項目涉稅工作中，我們要求項目財務(wù)人員自身要加強對稅法的研究，加強同稅務(wù)人員的交流，在合理、合法、合規(guī)的前提下維護(hù)企業(yè)的正當(dāng)權(quán)益。
（一）項目前期參與合同條款的討論
對于一個合同，如何簽訂，決定著稅務(wù)方案的確定，因此，在合同的簽訂階段，就要考慮稅務(wù)方案，在簽訂合同前，通過預(yù)測，把稅務(wù)問題考慮進(jìn)去。財務(wù)人員要從合同的簽訂過程開始全程參與，特別要重視合同中的有關(guān)稅務(wù)問題的條款，防止該類條款對項目正常實施的不利影響。
（二）針對混合銷售的納稅籌劃
EPC總承包項目采用比較多的模式是：業(yè)主與總承包商只簽訂一個總承包合同，其中包含設(shè)計、采購、施工及其它，這一系列行為正好符合混合銷售行為的定義。
如果總承包商被認(rèn)定為混合銷售，則需要判定總承包商的主業(yè)，以確定應(yīng)繳的稅種，財務(wù)人員應(yīng)采取的稅收籌劃措施有以下3個方面：
（1）在合同談判和簽訂時，可主動積極地要求將總承包合同按采購部分、設(shè)計和施工部分分拆成兩個合同，由兩個關(guān)聯(lián)公司分別和業(yè)主簽訂。這種形式可以從根本上避免被認(rèn)定為混合銷售，通過合同分立，避免設(shè)備部分再重復(fù)繳納營業(yè)稅。
（2）由總承包商和業(yè)主按采購部分、設(shè)計和施工部分分別簽訂兩個合同，總承包商對采購部分開具增值稅專用發(fā)票，設(shè)計和施工部分開具營業(yè)稅發(fā)票。這種形式雖然將營業(yè)稅和增值稅的應(yīng)稅項目分開了，但實際上由同一個主體完成，如果稅務(wù)局要求嚴(yán)格，則仍可能被認(rèn)定為混合銷售。因此，需要企業(yè)與稅務(wù)機關(guān)具有良好的溝通渠道，取得稅務(wù)部門的認(rèn)可。
（3）業(yè)主、總承包商和供貨商對設(shè)備、材料采購簽訂三方合同，在合同中明確業(yè)主為設(shè)備、材料的采購方，總承包商負(fù)責(zé)設(shè)備、材料的選擇、驗收，采購增值稅發(fā)票直接開給業(yè)主。缺點是降低了總承包商的合同額，從而減少了產(chǎn)值。
財務(wù)管理是聯(lián)合體項目管理模式的核心，也是實施企業(yè)管理的重要窗口。通過這幾年來在EPC項目財務(wù)管理方面的摸索，我們認(rèn)為，只有做好項目前期財務(wù)準(zhǔn)備、資金管理、全過程成本管理、納稅籌劃這幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作，才能確保財務(wù)工作對整個項目的支撐，才能保證EPC項目的順利實施和經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。
